MUJI在華遇冷，前社長講述如何渡過產業轉型期
【編者按】儘管MUJI去年以來幾度被唱衰，但這個經歷了近四十年風雨的家居品牌此前也曾幾度面臨危機，最後成功化解。不論在國產生活家居的圍剿之下它是否能夠再度翻身，其此前的成功經驗都值得當下國內的家居零售企業借鑑和學習。本文字者為MUJI前社長鬆井忠三。
本文發於正和島，作者鬆井忠三；經億歐編輯，供行業人士參考。
一九七幾年日本經濟放緩時期，產生了眾多百貨公司自有品牌，到今天為止，唯一留下來的只有無印良品這一家。無印良品能夠做到今天，最大的原因就在於我們有自己的品牌定位和哲學理念。
無印良品當時成功的另一個原因是較早引入了SPA的概念 (全稱Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌專業零售商經營模式），零售業之前的業態叫賣場，賣的是別的品牌的東西，進貨之後再賣，利潤非常低。無印良品認識到要在店裡面賣自己品牌的東西，自己做設計和加工。一個零售公司，參與到上游的設計和製造，翻譯過來就叫SPA，這種業態利潤要高得多。當前全球零售行業不是很景氣，留心觀察做得好的一些公司，比如說優衣庫、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售業態。
陷入危機的三大原因
無印良品成立後的頭十年是一帆風順的發展期，到了第十個年頭出現了首次利潤下降的狀況，危機從2000年開始，到2001年進一步加大，經常利潤減半，當期利潤幾乎成0，2001年上半期出現了第一次赤字。我在這個情況下被公司臨危授命出任公司的社長，從利潤為0出發，帶領無印良品重新出發。
日本當時有一位首席股市分析師，他對我說：“鬆井先生，日本專業做業態的店裡面，一旦衰落之後能夠重振旗鼓的例子沒有，所以我希望你加油。”這是他跟我說的第一句話。第二句話是：在百貨業界裡面，如果衰落之後重振旗鼓，需要三年。當時剛好有一家日本的百貨店叫三越百貨，也是陷入困境後再重新改革，花了三年的時間才看到效果。
我思考很久後發現，無印良品最根本的問題在於企業文化與母公司出現了嚴重矛盾：
1、感性與理性文化的矛盾
首先無印良品是西友集團下屬品牌，子公司除了無印良品，還有西友、西武、全家等，是一個非常大的企業集團。
西友集團的老闆非常感性，旗下的西武百貨公司最初只是日本三流的百貨公司，老闆突然好奇沃爾瑪是如何做到世界一流的，於是就跑到歐洲，把歐洲所有的頂級品牌都搬到西武百貨，西武百貨公司一下從三流上升到一流，非常厲害。這是一個非常感性的老闆，所以企業文化也非常感性。
而無印良品是需要用科學性來運作的一個公司，所有的產品的設計和運營的理念都需要科學性，這與母公司集團出現了衝突。而且無印良品強調的是連鎖品牌，這與母集團強調單店經營的文化也是衝突的。西友集團的文化強調經驗主義，日本員工講前輩和晚輩，是由前輩員工做過後輩員工看，這和良品計畫要做的方式也是衝突的。
2、執行力的差異
西友集團是一個以企劃、策劃為立足點的公司，有大量非常詳細的策劃方案，非常厚的紙。這個紙有多厚，我們的執行力就有多低。所以西友是一個企劃、策劃為95%，執行為5%的公司，而無印良品是要做到執行95%，企劃、策劃5%的一個企業文化，無印良品的整個文化都和母公司顛倒了。
3、急需變革的體制構造
公司之前要獲得經營利潤，就是把所有的問題都規整為人，比如說衣服部門做得不好，就是衣料品部門的問題，是這樣一種做法。仔細思考後發現，無印良品的問題80%都是體制構造的原因造成的。
大家知道日本豐田很厲害，豐田公司非常厲害的文化是學習的文化。豐田公司銷售額是日本利潤最大的公司，它由很多子公司構成，每個子公司的高層，每年都會花很多的時間去學習、上課，去外面提升自己。大概三年前問豐田，像這樣子讓每一個公司的高層都去外面學習很多東西，大概做了多久？豐田說大概做了38年。到今年，豐田的學習文化做了有40餘年了。如此龐大、賺錢的一家公司，還在不停的要求他的高層去學習。所以當時無印良品急需重建公司的企業文化。
力挽狂瀾的七條改革措施
無印良品改革的第一個重點就是重塑品牌，無印良品的品牌理念“有理由的便宜”是無印良品立足之本，不能改。
無印良品從成立到這個階段，大約過去了20年，很多環境發生了變化，消費者的消費需求也發生了變化，所以產品也要做變化，否則無法適應市場的變化。但是有一個很大的問題，當時無印良品產品的開發、策劃的功能基本上已經完全崩潰了。
1、狠心處理大量不良庫存
改革的第一個舉措是處理了大量不良庫存。我認為有這麼大的不良產品的庫存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把這些庫存處理掉，不光自己去，還把做這些產品的廠家、製造商帶著一起去看，當他們看到自己用心做出來的商品全部被燒掉，那個心痛的感覺是無人能體會的。目的是要讓他們瞭解，如果我們不能做出真正好的產品，這些東西對於消費者來講，都是廢品。用現場的感覺去刺激廠商，跟無印良品一起來進行一次從頭到尾的改革。
2、關掉10%的店鋪
關店鋪並不是要解僱員工，解僱員工並不能給公司帶來真正的改革，而是要改變公司的構造。如何重建一個可以獲勝的公司構架，是我作為社長必須要去思考的問題。
以上兩條舉措獲得了非常好的成效，但是我當時還在思考，這些可能並不是公司危機真正的原因，只是解決了標，沒有解決本，根本問題還在於企業文化。
3、構建研發、設計、企劃一體的功能體系
當時提出“世界的無印良品”，和全世界各個地方優秀的、有創造性的人才、設計師合作，把產品的策劃從日本放大到全世界。
讓全世界的消費者一起參與到產品研發中，尋找生活中常年愛用的一些東西，把它作為無印良品研發的一個靈感來源，重新以設計來贏得消費者。
無印良品當時和全世界很多設計師合作，用一種叫做“不設計的設計師”的方式。當時生活雜貨佔到無印良品整個銷售的55%，是非常大的一個品類。聽說義大利有一個設計師做的椅子非常具有設計感，同時又非常科學，所以我們想和他合作，通過自己的設計師做中介，產品研發部門和義大利的設計師中間有自己的設計師，這個設計師的定位就是“不設計的設計師”，在中間起一個橋樑的作用，獲得設計師的設計，把它融入到自己產品的設計中去。通過這個方式，獲得全世界很多很好的設計靈感，同時又保持無印良品自己的設計特色，一下子讓無印良品獲得了成功，產品賣得非常好。
包括在服裝方面與山本耀司合作（世界時裝日本浪潮的設計師和新掌門人，以簡潔而富有韻味，線條流暢，反時尚的設計風格著稱），與非常有名的服裝設計師合作。因為服裝具有非常強烈的潮流性，像山本耀司這樣一個頂級的設計師，他知道潮流是怎麼樣、今年該賣什麼衣服，明年該賣什麼衣服，他會參與每一個紐約時裝週、巴黎時裝週等等。但是作為無印良品公司可能沒有這樣的能力去追隨這種潮流，所以和山本耀司合作，但是合作不會對外做任何宣傳，不會說這個系列是山本耀司設計的，只是用產品本身會說話。山本耀司參與到設計之後第二年，服裝在產品市場端的反應一下子就非常明顯，消費者很喜歡我們的產品。
4、量化銷售端開店標準
當時銷售端也有非常嚴重的問題，開十家新店，可能只有兩家店能達到目標盈利，發現當時開店判斷的基準非常模糊，沒有定量化的評判。於是做了很多的定量判斷的標準，開店城市的平均消費收入指數是多少？城市平均消費收入指數和無印良品店的營業狀況非常成正比關係。用量來明確什麼時候可以開店，什麼情況下不可以開店。
在建立這樣定量化的標準之後，結果非常明顯，匯入標準的新店的成功率達到了90%以上，開10家店，9家店會盈利。
5、力降運營成本至30%
銷售方式改了，產品研發方式改了，企業的經營也要改，於是成立了一個“30%委員會”的體系來做這個事情。
為什麼叫“30%委員會”？就是目標是把公司的運營成本降到30%，分子是運營成本，分母是銷售額，就是整個的經營成本要佔到銷售額數量的30%。2004年的經營費用佔整個費用的34.1%，要降到30%。通過很多方式要把這個成本降下來，比如說削減無用的出差，削減無用的加班等等，具體怎麼做呢？就是各個董事都到各個業務板塊去。
公司有很多的業務要做，開店、銷售、包括總部的業務，每個業務板塊都讓公司的董事直接參與，去發現問題，類似於中國的“領導下基層”，進入到最基層去做企業的管理，目標是要削減公司的經營成本。
為了做到這30%，派了很多公司董事高層到各個部門去督戰，但是結果非常意外。到了財經年末的時候，想削減的經費不但沒有削減，反而增長了。很多直營店雖然業績在增長，銷售額的利潤在增長，但是成本也同樣在增長。這個問題在哪裡呢？我想了想，因為很多的高層都是從母集團，西友集團調過來的，不具備如何運營像無印良品這樣一家公司的經驗或者是智慧。
當時董事裡面有10個董事，可能有2個是非常優秀的，可以為公司來非常好的貢獻，但是有8個都達不到這個盈利。公司一定要改變，但也不可能更換那麼多的董事，怎麼辦？方法很簡單，像其他優秀的公司學習。
舉個例子，無印良品的店鋪有很多貨架，當時很多的工具都是在日本生產，成本非常高。當時發現很多同行，比如沃爾瑪，有很多工具是自己做，自己在店裡面進行組裝，搭配，所以我們認為，沃爾瑪能做到，我們無印良品不可能做不到。於是向他們學習，當時就把很多的道具和裝置的生產拿到中國去做配件，然後拿到無印良品店裡面自己組裝，一下子把這個成本削減了40%以上，通過向其他公司學習的方法，讓無印良品很多層面削減了不必要的費用，把成本降下來了。
當時最有參考價值的企業中，排第一的是老闆型企業（創始人是老闆，他在管這個企業，並且沒有僱傭職業經理人的 企業），第二個是中小企業，第三個就是消費層企業（銷售成本非常低的企業）。這三種企業的運營效率都非常高，管理方法方式裡有大量的素材值得無印良品學習，有很多的保障，所以當時借鑑了大量的企業，從這三種企業學到了大量的東西。
6、建立全員參與更新的員工手冊
無印良品之前店面多，常常出現相同問題重複浪費人力與時間的情況，後來在公司的內部網上，做了一個員工內部提案的平臺，一線的任何員工，店長也好，店員也好，都可以通過平臺一起完善一個工作手冊，手冊內容與店面執行內容相關。
一線員工可以通過內部網站，向公司提出他的見解，然後由區域經理確認，再由公司總部確認，之後馬上就把這個東西編寫到最新的手冊裡面，同時要求公司的工作流程做相應的改變。
舉個例子，比如說店長需要很多的資質，考試的資質，比如衛生管理等等，各種各樣的資質。但是店長很忙，在成為店長之後去考這些資質非常困難，所以後來決定在員工成為店長之前就把這些東西都寫到了這個手冊裡面，讓員工去執行。
無印良品是一個國際化的企業，雖然這個手冊是在日本被提出來的，但是必須要在全球統一化。所以每一個國家，都要有自己的一個員工手冊。企業的經營本身有很多當地的特點，所以員工手冊大概只有一半的內容是全球通用的，剩下的一半要根據各個國家的情況進行修訂。全世界的各個國家都有自己的員工手冊，而且各不相同。
每一年中國的無印良品大概要新招募1000名的新員工，發展非常快。如果都讓同事去教他們比較困難，大家都很忙，而且教的水平也不一樣。所以採用了公司統一培訓的方式，把新員工集中起來進行教育、培訓，讓他們可以達到同樣的工作水平。
7、完整系統的員工教育體系
無印良品是終身僱傭制，有人才委員會這樣一個體系。一個大學畢業生，大概22歲，畢業之後進到公司，大概要在公司幹40幾年，要通過崗位教育、輪崗等各種方式來培養他，這就要通過人才委員會來實現。這一塊的培養能佔到整個人培養的80%。
無印良品的員工在公司裡面受到的培訓分三個構成，分別是10%、80%和10%：
10%是工作手冊學習的佔比，是基準，最簡單基礎的事；80%是通過在公司崗位上的培訓，就是OJT（On the Job Training的縮寫，即在工作現場內，上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法）這樣的方式來學習；最後10%就是對員工的專門培訓，公司內部培訓課程，這三部分構成了無印良品對員工的教育。
那麼無印良品的領導層如何培養？如果說來了100個新員工，最後有可能成為領導的只有20%，如何培養或挖掘出這20個人？通過公司的各種輪崗、調崗的配置，崗位配置來培養。
公司裡非常重要的崗位要培養後繼人才，這是人才儲備。比如說銷售本部的本部長，能夠擔任這一職務的人如果能佔到公司人數的10%，這就非常不得了，這種是儲備用的明天的人才，是鮮有存在的員工。這是第一類人才，潛能高，表現也很好。
第二類人才能力稍微低一點，是合格，但是表現、評價結果非常好。這些人能夠成為公司一個非常重要的中層，是部長級的儲備，其實也最多佔到公司員工的10%左右。
第三類人才是能力很高，表現合格，這種人才就叫課長級別的人才侯選。
但絕大部分，60%左右員工是第四類人才，是非常普通的員工，但是非常重要。第五類人才是需要對他進行特別關照的，需要通過改善他的工作能力的員工，一般在公司裡面佔到5%，最多不會超過10%。
在我的管理體系裡，我認為人才配置就是讓什麼樣的人去什麼樣的部門，這個事情非常重要，不但對公司的業績有非常大的幫助，也對這個人本身的成長也有很大的幫助。
人才委員會非常重要的一點是，一個新員工，20來歲，剛剛大學畢業進到無印良品公司，在接下來的職業道路，一定要給他最適合，最佳的一個職業道路，這對個人、對公司都有好處。公司的高層，社長、董事、專務都會變，但是一些員工會按照計劃，非常踏實的去完成他的職業生涯，幫助公司完成業務。無論決策層怎麼變，公司還是這個公司，該做的事還是有人去做，也會做到你想做的樣子，我們想達到這種狀態。
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