上海多了一批冰激凌品牌，它們能否重設哈根達斯定的遊戲規則？
鹹鴨蛋黃、無花果鵝肝、豆漿油條、川貝枇杷膏、花椒鳳梨、西班牙冷菜湯、雞尾酒……上海有一批高階冰激凌店出售這些新奇口味的冰激凌。
如果你愛吃冰激凌或者關注美食資訊，可能知道它們： Gelato Dal Cuore、Pree、Gracie’s、bonus、山河冰坊、De Medici、SIGNOR Gelato……這些冰激凌店門面小巧，設計上更新潮和上相，選址一般在靠近租界或者辦公樓的街邊。
食材優質是他們都著力強調的一點。比如“採用鮮切水果”、“不新增人工色素”、“冰激凌顏色來自食材本身”、 “進口堅果醬”……雖然已經是冰激凌，但也有些會強調自己低卡低脂和清潔標籤。
這品牌不僅出現在自己的餐飲店裡，還快速進入線上渠道：不少入駐了盒馬（比如 Gracie’s 和 Vivi Dolce），開通了外賣（Gracie’s、達可芮、petit pree），甚至開了天貓店（Pree、Vivi Dolce 等）。
說起來，新冰激凌品牌的出現也沒有跳出餐飲消費升級的大趨勢：口味的創新、更健康的食材、環境及產品更加好看，當然還有更高的價格。
單份冰激凌（1~2 種口味）的價格在 25~35 元之間，跟哈根達斯 35 元一個冰激凌單球價格相近。
在中國談及一個新的高階冰激凌品牌，總免不了和哈根達斯比較。挑戰它的人也這麼想。
告訴中國人什麼算好冰激凌的哈根達斯至今統治著這個市場
“哈根達斯可能教了中國人冰激凌是什麼，”新興冰激凌品牌 Gracie’s 的創始人 Grace Li 說。她認為這個品牌的地位和星巴克很接近：很早進入一箇中國人基本上沒有什麼消費習慣的品類，以高溢價出售產品，成為該類產品的代名詞。
1996 年哈根達斯進入中國市場時，市場上只有平價冰棍冰糕。當時中國人甚至都不那麼喜歡吃乳製品，更不用說全乳脂的冰激凌了。超市冬天甚至會關閉冷櫃——這也是哈根達斯在中國會開單獨門店的原因之一。
一開始哈根達斯就堅持高定價，在繁華商圈開設裝修豪華的店鋪來建立品牌形象。不過，哈根達斯賣的從來就不是冰激凌，而是一種高階場景中的奢華體驗，尤其在中國市場。現在回看，哈根達斯這個品牌也算是 2000 年代中國消費環境的縮影：人們嚮往洋品牌，嚮往代表華貴的歐式體驗，並願意為此付出溢價，哪怕它的丹麥名字和暗示了一個並不存在的出身，或者從法國運送過來的冰激凌並不是最新鮮的生產方式。
“如果我們把競爭意識放在冰激凌上，我們肯定會輸。我們的價格是其他品牌的兩到三倍。”哈根達斯全球業務副總裁兼品牌主管戴維·克拉克（David Clark）談及中國市場時這樣說。
哈根達斯有不錯的本土化策略：冰激凌月餅是幫助它在中國獲得成功的重要產品之一。通過在外企中佔據禮品團購市場製造流行，它讓許多中年人——在中國不是冰激凌的常規消費者也認識了哈根達斯這個品牌，並讓他們形成了“高檔”的聯想（畢竟在 2003 年前後哈根達斯一盒月餅就要兩百多元）。月餅曾一度給它貢獻 28%左右的銷售額。近 10 年哈根達斯都是高檔月餅市場排名第一的品牌。
隨著中國消費者人們認可了品牌，銷量增加，它才逐漸把產品鋪到一二線城市大大小小的零售點。現在，你在便利店、大潤發家樂福這樣的超市都能買到哈根達斯。星級酒店和比較傳統的中高檔餐廳也會用哈根達斯為其背書。
哈根達斯市場總監褚怡敏在 2017 年接受採訪時曾提到，餐飲店仍然是該品牌最大的收入來源，哈根達斯在中國門店達到了350 家左右。而其它零售渠道收入排在門店後面。
根據市場調研機構歐睿國際的資料，2017 年哈根達斯在餐飲渠道的冰激凌排名第一，佔有 16.5% 的市場份額，略高於 DQ 15% 左右的市場份額。哈根達斯仍是其母公司通用磨坊公司的業績的功臣。在最新的季報（2018 財年第四季度）中，哈根達斯被點名表揚，它在整個亞洲市場獲得了雙位數增長。
認知度雖然比較高，但哈根達斯變成了一個沒有什麼新鮮感的中階品牌。幾乎是看到那個假丹麥單詞（Haagen Daz）的招牌你就預期自己能買到什麼：不會太差也不會太驚喜的服務（如果你想購買前試吃一下每個口味的冰激凌，基本不可能）、管自己叫“勃艮第紅”的室內裝修、法國生產進口過來的冰激凌、乏善可陳的口味選擇。
ofollow,noindex" target="_blank">從百度指數來看 ，哈根達斯的搜尋量已經從 2014 年開始逐年下降。可能是感受到了品牌老化危機，2017 年，哈根達斯更新了視覺設計，“勃艮第紅”作為主色取代了原來的金色邊框黑色文字。為了顯得年輕化，還讓藝術家設計了各色口味的抽象塗鴉彩畫，作為包裝圖案。但很難說這能解決它的問題。
雖然它還能在低線城市尋找機會，但在上海這樣的一線城市，新品牌已經在試圖改變它設立的遊戲規則。
同為外來物，冰激凌在中國還不是咖啡那麼大的市場，哈根達斯 350 家門店的數量大約只有星巴克在中國的 1/9。它還沒有星巴克那麼密集到競爭對手難以進場的地步。
具體到上海，哈根達斯有 68 家門店，但新興的冰激凌專門店加起來已經有 25 家左右。
挑戰者的第一步是快速推新口味，吸引你到店消費
沒有時間積累的新興冰激凌第一步都是通過新口味來吸引消費者——專程跑去吃冰激凌，總是需要一個理由的吧。
快速地推出新奇口味是不少新興品牌冰激凌品牌採用的策略。
“整個市場上沒有一個很創新而且時髦的品牌。”卓凡說。這是他和兩位聯合創始人 2015 年做 Pree 時看到的機會。Pree 客單價在 50~70 元，明星產品是波本酒烤櫻桃、黑松露和花椒開心果等。上海新天地首店獲得成功之後，Pree選擇在購物中心地鐵聯通層開設客單價稍低（30~40元）的 petit pree。每個月，這兩種型別的門店都會推出至少一款新口味產品。
Pree 曾經和沙龍香水品牌 Diptyque 做聯名香氛靈感的冰激凌，也推出過針對健身人群的蛋白粉冰激凌。創始人卓凡和善宇都強調他們的研發能力，也承認創新口味的目的之一是為了獲取流量。“如果大家都是做香草，我為什麼要到你家來吃香草？”卓凡說。
陝西北路的 Gelato Dal Cuore（達可芮）是今年上海冰激凌美食榜單中的新寵兒：從店裡客流就能看出來，工作日晚餐後十幾個座位都滿了。開業以來它幾乎每週上新。本週的口味是柿子、草莓芭樂等。創始人 Mia 稱達可芮有 30~40 個口味在產品庫中。未來可能會穩定成每月更新口味。她說：“我們是一家單店小店，我們可以這麼任性，有這個條件去玩一些新花樣。”
對於哈根達斯來說，研發新口味，全面鋪開，顯然風險非常大。可能還不如守住自己的團購月餅市場來得穩妥。哈根達斯也推出過針對中國市場的新口味，比如“杏仁豆腐”和“焦糖麻薯”，或者形式上創新的冰激凌壽司。單總體來說，本土化產品不算很多；哈根達斯推新速度比較慢，大致是每季度 1~2 個新品。
“哈根達斯可能在 creative 反應度慢半拍。而我們和它相比，最大的區別是我們比較小，反應更快，研發的口味都是針對中國甚至上海本土市場的，”Grace 說。她用一款黑芝麻口味的冰激凌舉例（不少新興品牌都推出了黑芝麻口味）。引進一些美式冰激凌的經典口味（如薄荷巧克力）時，Gracie’s 會調整脂肪和甜度。
誕生北京的品牌 Vivi Dolce 差不多也是每月上新的速度。創始人李沐頤說：“因為我們是新品牌，品牌力不是特別強，新口味能帶動消費者的關注。”她認為大部分冰激凌品牌的研發思路都類似：從應季食材中選取主料，在生活中發現靈感。“存在的味道，找到原料的味道都能做成 gelato”。去年我們採訪過獲得 2015 年“世界意式冰激凌大賽”（Gelato World Tour）東京站銀獎的李豫，裡面詳細介紹了冰激凌的研發的方法：在生活中的飲品食品找靈感，分解配方做成冰激凌的原液。
更好的食材，所有餐飲消費升級都會說的新鮮和健康故事
和奶茶、咖啡或者快餐的消費升級類似的是，新興冰激凌也在強調食材的來源和食物的品質，甚至打出了“健康牌”。
各家的強調的點略有不同：達可芮不用色素和新增劑，“冰激凌的顏色來自食材本身”， 只銷售新鮮生產的產品。Vivi Dolce 稱不使用人工合成的穩定劑。Pree 不會用增稠劑或者冰激凌粉。
不過，Pree的卓凡說：“新增劑是為了讓冰靜的結構更穩定，可能讓它吃起來更順滑，或是形狀保持得更久。這不是說誰對誰錯，只是製作方法（的不同）。”
談到食材，達可芮的創始人之一 Mia 列舉一連串的事實：哈密瓜、桃子、西瓜和香蕉的冰激凌是用鮮果做的；堅果口味的堅果醬都是義大利進口的。她認為食材是達可芮產品好吃的主要原因。
而做意式冰激凌（Gelato）一派的品牌不會忘記強調他們乳脂含量更低，雪葩（Sorbet）不含奶製品，比如 Vivi Dolce、山河冰坊和達可芮。《好奇心日報》隨機採訪了幾位在山河冰坊買冰激凌的消費者，兩位女士都提到了喜歡吃雪葩冰激凌正是因為它的脂肪含量更低。
圖/ Vivi Dolce
其實哈根達斯是最早開始強調品質的冰激凌品牌之一，從它誕生的 1960 年代哈根達斯就打“品質牌”，和大多數冰激凌“廉價”“兒童食品”的定位差異化，吸引美國的成年人消費者。
現在哈根達斯仍然會說明：“不使用乳化劑或穩定劑，運用蛋黃穩定技術”。不過它更在意的是法國進口的屬性：零售渠道，比如便利店冷櫃上會貼上一個法國國旗。但很難說消費者會因此買賬。就像奢侈的定義改變了一樣，進口食品不再等同於高階食品。本地原料做成的新鮮食品逐漸受歡迎。
另外，哈根達斯是工廠生產的流水線產品。沒有辦法打出像新興冰激凌品牌“手工冰激凌”的賣點。冰激凌生產都會用到機器，但 “手工”二字背後的小而美的含義可能是看中這一點的一線城市消費者追求的。實際上，手工冰激凌指的是手工切配材料，最後還是需要用到冰激凌機。
外賣和電商，新品牌抓住了新渠道
外賣和電商讓冰激凌傳統的渠道拓寬了。新興的冰激凌品牌往往能快速地對線上業務做出反應。
Pree 今年6月剛剛上線了天貓，目前它的幾家 petit pree 也都接入了外賣，銷售棒冰。達可芮雖然才剛剛開業三個多月，也開通了外賣和外帶。
Gracie’s從瑞幸和星巴克的咖啡戰中汲取了靈感，它在 7 月底推出了小程式，可以外賣和自提冰激凌。初次註冊時能免費吃冰激凌，好友註冊還能獲券。創始人Grace說：“其實我們從一開始都想做外賣；這兩年整個外賣（發展）很好，基礎設施都在，所以很方便做起來。”她強調有自家的工廠保證產量是 Gracie’s能做外賣的基礎。
這和之前賣冰激凌的途徑不同，在過去，冰激凌單店輻射範圍有限。一般冰激凌店能給其他餐館供應冰激凌（B2B）能增加覆蓋一些新客。
中街 1946 大概是最早做電商的冰激凌品牌之一。這個瀋陽的老品牌解決了低溫物流的問題：據說它花了 4 個月設計無縫高密度泡沫箱，每批貨配上 2 公斤乾冰。2016 年之後，越來越多的新興冰激凌品牌把主要戰場搬到了線上：Vivi Dolce、Alexanders（亞歷山達）等。
“電商是為了塑造品牌，影響和資訊傳播的範圍是全網的，” Vivi Dolce 的創始人李沐頤說。她承認雖然電商的開店成本低，但管理成本不低。“作為生意來講，利潤並不是特別可觀，主要還是給供應鏈來打工。”她說每單的物流包裝成本在 25~45 元。
對於新興冰激凌品牌來說，自有的渠道最重要的還是店面，在這裡他們能更好地控制體驗。
但適合拍照的門店依然重要，這還是哈根達斯設立的遊戲規則
淡橘色的主視覺、白色復古燈箱、霓虹燈裝飾——皇甫錦能立馬回憶起這家店裡她喜歡的視覺部分。她在上大學，只要去到市區幾乎每次都會去達可芮吃冰激凌。視覺上好看與否已經成為餐飲行業的重要元素。這一點對於成長在社交網路一代的年輕消費者來說可能更加重要。
達可芮創始人 Mia 說自己“非常痴迷 Instagram 和 Pinterest”。她和紐西蘭的設計師一起設計了店鋪。
Pree 主線品牌採用了黑白金的配色；幾何線條的元素突出了空間感，讓門店看上去更開闊。Pree 的聯合創始人善宇在談到Pree 視覺設計時用到了“酷”、“中性”、“衝擊力”等詞。在價格稍低、客群更年輕的副線 petit pree，他們主視覺是彩色波點。“還是希望能產生一些自主傳播，”善宇說。
開門店是哈根達斯在中國的一個創舉，這個品牌在海外依然比和路雪等等要貴，但主要在超市銷售。門店是建立它在中國高階形象的重要措施。新品牌延續了這樣的路徑，但它們的視覺和門店設計或活潑或酷，這和哈根達斯端莊的“勃艮第紅”形成了對比。至於室內陳設的整體風格，哈根達斯十幾年來也幾乎沒有太大變化。對比之下，肯德基麥當勞都在一兩年前進化到簡約工業風，前者還開了不少主題門店。
冰激凌從來都不只是冰激凌而已——好吃的奶油、糖和水做成的冰凍甜點。這個品類很早就被賦予其他的的聯想，比如“快樂”、“童年”、“愛情”或者“奢華”。
冰激凌品牌需要包裝。
一塊冰激凌不僅涉及味覺和視覺，還不能忽視消費者的大腦。這是傳統冰激凌品牌的強項，比如“愛她就帶她去吃哈根達斯”和 DQ 的“倒杯不灑”。
新興品牌也認識到了這一點。“要做好冰激凌，品牌的概念和身份很重要，”Grace 說。她認為目前最大的困難是把自己冰激凌品牌的概念傳達給消費者，比如認識品牌，知道它的存在，為什麼做了這些口味。
通過和上海灘、Diptyque、歐緹麗等品牌的合作，Pree 想塑造品牌個性，瞄準和這些品牌共同的客群——有消費力追求品質的消費者（女性為多）。
這些新品牌都懂得社交媒體的作用：它的重要性可能已經超過了傳統廣告。Pree 和時尚博主 Anny Fan 合作推出聯名款冰激凌，幾乎所有品牌都會轉發消費者到店或提及品牌的微博，和它們互動。不少新興品牌如達可芮、Vivi Dolce 和 Gracie’s 的創始人都有市場營銷或公關背景。這些營銷方式對他們而言可能比較熟悉。
但冰激凌還不是一個大生意，這個問題對於哈根達斯和挑戰者都是一樣的
跟兩年前相比，上海獨立或小規模連鎖的冰激凌專門店變多了，冰激凌不只是其他餐飲的附屬。但是運營冰激凌單店依然不容易。可能這也是為什麼冰激凌往往是這些創始人收入來源的一部分，甚至是副業。
比如 Bonus 和 Pree 都是各自品牌老闆運營的眾多餐飲品牌之一，達可芮創始人 Mia 主要在經營冰激凌，但也還維持著品牌諮詢的工作。
三家 Gracies 冰激凌門店都是伴著餐廳 Al’s Diner 而設。Grace 告訴《好奇心日報》，他們覺得開冰激凌單店比較困難，希望有一個不只是吃冰激凌還能吃點東西的空間，於是在創立冰激凌品牌後才開了美式簡餐 Al’s Diner。談到發展策略，Grace 說： “冰激凌是最重要的，餐廳一直是處於其次的地位。”
相比之下，餐飲品牌增加冰激凌的產品線風險就低多了。今年 7 月，喜茶推出了冰激凌產品，從一開始的四家門店將拓展到全部四十多家店，進行長年銷售。“本來我門店就開在那裡，成本相對固定了，我只要根據不同季節的需求準備原料就可以了，”喜茶創始人聶雲宸告訴《好奇心日報》。
類似的例子是：肯德基在今年夏天推出兩款售價 13 元左右的榴蓮冰激凌（它還有更高價產品線北海道 Cremia 冰激凌），好利來推出“半熟芝士”冰激凌。雀巢旗下的瑞士冰激凌品牌 Movenpick 也在太古集團的運營下慢慢擴店。好時也在上海嘗試著賣巧克力冰激凌。
這些都是冰激凌專門店的競爭對手。
秋天之後，氣溫降低，難熬的冬天要來了。冰激凌消費逐漸轉淡。如何過冬？
Pree 在節日促銷和營銷使得冬天出現過夏季銷售額持平的單個月份。Vivi Dolce 會在電商流量上增加投入。
推出適合冬天新的口味也是一種策略。Pree 在冬天推出過鵝肝烤無花果味和焦糖培根味。Vivi Dolce 說冬天需要在產品組合上下功夫，他們會推出搭配的甜品。
不過，冰激凌專門店在中國生存面臨的挑戰不止是季節。
中國人愛喝熱水，很多人還有“忌冷食”的理念。不論對於新品牌還是傳統品牌。這都是一大難點。不過我們接觸的新品牌都沒有考慮花功夫去教育或說服那些認為冷食不利於健康的人。Pree、達可芮以及Gracie's 都覺得這些人不是他們定位的消費群體。
“上海有兩千多萬常住人口，如果我能做到其中100萬人的生意，就已經很厲害了，”Mia 說。
中國已經是冰激凌消費總量第一大國，總量為4550 升，但人均消費額或消費量都很低，無論是在餐飲渠道還是零售渠道。
根據市場研究機構歐睿國際的資料，中國零售渠道冰激凌人均消費僅為 3.5 升（每年），不到美國 13.1 升人均消費量的三分之一。中國人吃的冰激凌和冰棍均價比較低，
中國冰激凌行業 65.7 億美元總銷售額還不到美國的 1/2。
在坐下來吃的餐飲渠道，中國人每年僅花費不到 6 元人民幣吃冰激凌，美國人人均花費 18.1 美元。
市場中的人總是樂觀的，Pree 的善宇認為消費習慣尚未養成證明了自己有機會，“作為一種消遣類食品，冰激凌（發展）和 GDP 增長是成正比的。”Pree 前不久拿到了投資，在成都和杭州開了新店。
“這個市場可能 ready 了，”Grace 說。她的品牌在尋求投資。
未來冰激凌會往哪裡走？在新品牌們效仿的美國市場，低卡冰激凌逐漸變得主流：Halo top 這個主要用代糖成分主打低卡的冰激凌新品牌在兩年年發展到了市場佔有率第三。
美國人在花更多的錢吃更少（也許是更好的）的冰激凌：人均消費量從 2016 年開始下降，但人均消費金額自 2014 年以來已經增長了 7.8%。這跟他們對糖的顧慮有關。
不過中國走到這一步之前，還是得先吃掉更多的冰激凌。不論新品牌還是哈根達斯，都得培養這樣的習慣。
製圖：王愷曼
題圖來自 達可芮、Pree、Gracies 等