民營醫院欲破現實邊界，先破認知邊界
【編者按】實力資質、政策監管、消費市場認知，已經成為懸在民營醫院“拐點”之上的三大瓶頸。本文作者認為，一味在偽需求上做亮點，還不如在主流價值上做差異供應，腳踏實地做靠譜的醫療服務。
本文來源於院長說醫事，作者郭俊/張明/谷紅；經億歐大健康編輯，供行業人士參考。
揮手作別的2018年，民營醫療有太多的故事可以回味。
起步早、心態急，機會與泡沫並存，強大的業績功利推力，這是民營醫院行業的共同境遇。
從哲學層面上講，民營醫院制定的所謂三到五年戰略，其實是技術發展的停滯，肯定有不少哲學道理的缺陷。 當前民營醫院業績量滑坡在於它內在產品創新力弱化，品牌溢價下滑，這是最大的危險根源。
換句話說，民營醫院發展到一定階段與瓶頸期之後，如果沒有技術含量在背後做支撐，其價值會被技術的快速迭代升級稀釋掉，產品就會無力支撐它的品牌溢價。但很少有民營醫院把它沉澱為專業的知識和能力，也比較難做到標準化。
可以這樣理解，理論上現有社會辦醫政策與民營醫院實際能力結合帶來的優勢應該是多維度的，至於理論下的民營醫院如何面對挑戰，只有創投者和其團隊知道。
對於民營醫院來說，社會辦醫的政策的確不錯，就是領悟力不足。雖然市場基數較大，但缺少市場端號召力。任何一家民營醫院的技術團隊層面都大同小異，還沒有形成行業主流市場份額的匹配。這說明什麼？發憤圖強，務實求成是其難點。
就全國範圍內來看，沒有一家商業運作穩定、技術積澱深厚的民營醫院。 實力資質、政策監管、消費市場認知，已經成為懸在民營醫院“拐點”之上的三大瓶頸。
2019年，民營醫院重要戰略業務核心要義是：提升醫療服務解決方案幫助使用者獲得價值，以文化層面視閾判斷民營醫院是有豐富的行業價值。
人文核心才是一家有覺悟的民營醫院“追趕者”的正確姿勢。 多一點變好、變強的希望和由此而來的行動力。
行動力目的是，解決民營醫院缺乏自有品牌流量池的問題，建立自己的.com，打通線上線下，沉澱自有業務資產。衡量這塊業務業績的唯一指標是，是否為醫院提供增量，提升績效的10%-30%，這也是管理者的核心任務。
基於技術先進和產品落地，是完全不同的兩個概念。不少光芒的投資人，沒有空杯的心態，不願從零做起，總想著藉資本高舉高打；不甘心做普通產品，老想著震驚同行、顛覆行業；鼓吹概念，過度在技術上死磕，這種飲鴆止渴，擊鼓傳花的機制，才是民營醫院解不開的死結。
一味在偽需求上做亮點，還不如在主流價值上做差異供應，腳踏實地做靠譜的醫療服務。
這期間恰恰需要一位深諳行業運營之道的帶路人來突破，關鍵是民營醫院是否有足夠強大的內部創新勢能來持續滿足醫療需求使用者對服務品質提升的需求？
民營醫院內部創新勢能意味著經營戰略能夠出現立竿見影轉變，需要通過吸納外部技術團隊佈局未來醫療服務技術戰略，從院前院後兩端發展並形成市場化產品路徑，都會對醫院現有資源技術產品線的效能短板進行有力補充。這比現在任何自媒體大V的“帶熱點”效應都厲害。
由此可見，靠譜的醫療服務產品線其意義有三點：
首先，當投資人的願景和醫院的專業性、規模以及豐富的資源結合後，是能夠共同組建起一個具有很強技術背景的團隊，創造一個更接地氣，也有很強的運營能力的堡壘。
其次，主打誠信形象給其醫院品牌整體帶來提升效果，夯實質量安全基礎是實現更低的成本耗、更長的續航里程的必須條件。
最後，技術背景的管理者，通過其技術背景和對市場增長機會具有的獨特視角，懂得如何藉助投資人的背景和資源去加速醫院的成長，籍以前瞻性指引將技術資源產品組合，這是民營醫院從基礎的醫療服務功能創新到網路技術、人工智慧創新和醫療領域的結合，凸顯專業優勢，補償短板，形成醫療服務的閉環。
在建設醫療健康產業鏈的過程中，都可以在這個市場找到快速發展的商業應用機會。也是實現醫療服務產業鏈區域性市場的有效路徑。