OYO中國李維：OYO不是OFO，一定把運營、賺錢的模式想得清清楚楚
【環球旅訊】1月底，位於深圳寶安區的豐居商務酒店迎來了軟銀創始人孫正義和OYO中國高管一行。
當天，孫正義在印著OYO字樣的前臺留下了一張笑臉燦爛的照片。這對軟銀、對OYO來說，都是一張絕佳的PR公式照。而這家名不見經傳的單體酒店，如果不是因為OYO的招牌，或許這輩子都沒有機會和孫正義發生聯絡。
當2017年11月OYO在中國開出第一家酒店時，沒有人能想象到OYO短短時間內就實現了超過5500家加盟酒店、25萬間客房的驚人規模。同時在全國範圍內，OYO的員工已超過6000名。而且主導這份速度核心團隊的CEO是一個25歲的印度年輕人，中國的高管團隊多數沒有中國酒店業從業背景。
一出吸引眼球的好戲。一開始“吃瓜”的中國酒店業者對此感到震驚，但鮮有人能真正看懂OYO。唯一清楚的是，是這背後有著強大的資金支援。
2018年9月25日，OYO正式宣佈獲得由軟銀領投的總額為8億美元的投資，除此之外還確認收到了2億美元的投資承諾，此輪融資資金中的6億美元將用於OYO繼續擴大中國業務規模。
環球旅訊曾按每酒店3萬元軟裝補貼，6000名員工平均年薪10萬元測算，僅這兩項OYO在中國投入的成本就達到8億元。外界傳言的資料是：OYO在中國的戰略投入已經達到15億元。
瘋狂融資、瘋狂補貼可以讓一家公司在很短的時間內構築起商業競爭壁壘，滴滴、共享單車、瑞幸咖啡已經證明了這一方法的可行性。
這種打法在酒店業可不可行？日前，環球旅訊探訪了OYO位於上海的中國總部，並對OYO酒店合夥人兼CFO李維進行了採訪。
OYO酒店合夥人兼CFO李維
瘋狂的OYO：鉅額融資都花在哪裡
李維此前在神州租車擔任CFO兼COO長達4年之久，還在恆信金融租賃任職CFO近4年，專長於企業財務、金融資產、運營、風控及資金存管。而他加入OYO不久之後，OYO便宣佈重金投資中國市場。
6億美元，首先投入在團隊組建上。從深圳搬到上海不過半年時間，OYO在中國的總部現已裝進將近2000名員工，還在對外持續招募基層員工，以及高管。
OYO在中國招人，從不強制人才要有酒店從業背景。用李維的話說，就是“招聰明的人，有點酒店背景更好”。這一點在高管團隊的組成中尤為明顯。
加入OYO不久的施振康就是最好的例子。施振康曾經擔任雅高集團大中華區主席兼營運長，但他還有兩個更長時間的身份，分別是百事中國CEO和紅牛能量飲料公司亞太區總裁。
據李維介紹，施振康作為OYO的COO將主要負責區域加盟運營端，主管賺錢和使用者體驗。而如業務開發、工程改造、客戶增長、技術開發、人力資源等核心部門的負責人，儘管都有漂亮的履歷，但有酒店背景的不佔多數。
招募最基礎的駐店前臺經理（OYO內部稱之為HOO，即Hotel Operating Officer）也是相似的邏輯。OYO更青睞年輕、有活力、高素質的應屆畢業生，這些HOO由OYO直接發工資。
李維認為，HOO沒有酒店工作經驗反而更容易適用OYO的用人需求。一方面，OYO在中國獨有的酒店大學為其提供專業技能培訓，包括理論、實操等多個環節；另一方面，OYO引入了“師徒體系”，每個HOO進來後，都會安排有豐富運營經驗的員工作為師傅，來進行一對一傳幫帶。
“2018年，OYO酒店大學落地西安。2019年，我們希望能夠在全國落地至少20所，輸送超過3萬名一線精英。這也是OYO酒店人才戰略的重要部署。”李維表示。
酒店改造及軟裝補貼也是OYO融資後看得見的花銷。在36Kr的報道中，OYO創始人李泰熙（英文名Ritesh Agarwal）表示酒店翻新及基礎設施建設將佔到6億美元中的一半。對此李維表示，事實上過去的2018年，OYO在這方面投入約2億元人民幣。
如果按2018年20萬房間的增量來算，OYO的單房改造及軟裝補貼平均成本約為1000元，但李維表示單房投入比這一資料還低。“OYO在過去一年嚴格控制酒店改造補貼，一方面是不籤硬體特別差的物業，另一方面是改良供應端，由區域型大供應商集中提供軟裝服務。”
另一筆巨大的隱形投資，是除去技術開發人員的人力成本外，APP、小程式、PMS、CMS等系統的開發、更新和維護成本。李維表示，目前OYO在中國並沒有採用印度版本的PMS，所有核心繫統均獨立開發，目前非排他、免費使用OYO PMS的加盟酒店比例已經超過90%。
前期投入巨資，團隊迅速擴大，酒店規模急劇膨脹，但這對OYO來說並不一定全是好事。
OYO在中國仍以加盟模式為主，其中直營和委託管理的酒店不超過100家，除北京、上海外，其他省級單位均有覆蓋。OYO旗下低線城市的單體酒店由於自身原本入住率低、效率低、系統弱、設計差、服務參差不齊、品牌知名度低，目前來看仍然像只換上OYO招牌的鬆散的單體酒店聯盟。
李維坦言，OYO在2019年最重要的四項提升能力——專案開發能力、改造能力、運營管理能力和分銷能力，在過去的2018年只完成了20%-30%，“如果能做到60%甚至80%，OYO的價值將會真正顯現”。
專案開發改造：還不夠精準複雜
在專案開發上，OYO酒店在發展和佈局中會找到一些對周邊有輻射作用的中心城市（OYO稱之為Hub）優先入駐，比方說省會城市，或是綜合旅遊、經濟、人口流動、酒店供需等其他因素計算出的潛力城市，然後再通過Hub向下、向周邊進行深耕滲透。
具體到對專案的要求，OYO有一張100項要求清單，但傳統酒店集團所避諱的近距離開店，李維表示OYO並不排斥，也不會對業主做任何相關承諾。“加盟OYO是業主的自主選擇，如果兩家酒店差異很大，那麼在一條街上也無所謂。但OYO會在品牌層面做出一定區隔，比如OYO之上有OYO尊享，之下會推出OYO輕享，同時也會針對不同酒店的特點和短板，進行鍼對性的客源渠道維護和運營策略。”
之所以專案開發還處於初級階段，李維認為主要在於“不夠精準複雜”。“現在前端系統已經積累了不少資料和模型，可以顛覆傳統酒店那種一個專案簽約需要好幾個月的速度。OYO還是會保持14天完成開發簽約的速度，其中95%的內容通過系統直接審批，未來是資料和系統決定專案的簽約與否。”
在改造能力上，今年OYO將嘗試為加盟酒店提供空間設計服務，這部分成本由OYO墊付。李維透露：“第一家由OYO改造的酒店在長沙，OYO投入更多，要求的酒店簽約年限更長，但由於品質保障，我們相信OYO和業主都會有更高的收益。”
而至於過去一年OYO主要在軟裝方面簡單改造，李維坦言目前旗下酒店品質仍然良莠不齊，“有的東西該改沒改，管理上需要做得更細緻。”
運營管理：PMS不收費，非排他使用
“管理上需要做得更細緻”是OYO在2018年存在的最大挑戰。
“過去一年對使用者體驗的管理確實有所欠缺，在管理上考慮得最多的是怎麼把HOO和PMS放進酒店。”李維說，“這是兩項OYO能夠獲得獨家庫存和價格管理許可權的重要工作。”
李維強調，現在OYO已經把精細化運營當作了長期的工作重心，“施振康的一大工作職責，就是為OYO的使用者體驗和精細化管理建立更細、更全的標準規範，聚焦消費者和業主的滿意度提升。”
此前，OYO設有酒店運營經理（AGM）的崗位，每人分管3-5家門店，主要目標是提升酒店運營和使用者體驗。
但事實上，有部分AGM的精力會被一件事牽扯：將酒店每天的運營資料從舊的系統搬到OYO自己開發的系統。這很大程度上來說是OYO為實現簽約速度在過去一年並沒有強制要求酒店排他地使用OYO自主研發的PMS系統所致，這一點環球旅訊也從多家加盟OYO的酒店業主處得到證實。
儘管PMS不收費，但加盟酒店仍對獨家使用OYO的系統有所顧慮，包括考慮到系統的操作難易程度、成熟度和相容度。因此仍有加盟酒店存在線上線下訂單由不同系統維護、OYO APP或小程式訂單需要AGM通過微信截圖傳遞給酒店前臺的情況。
李維介紹說，OYO自主研發的本土的PMS（2.0版本）已經上線。“後續PMS還會小步快跑，每月會有新版本不停迭代直到最好。讓酒店業主能夠真正習慣、喜歡使用它。”
但非排他性使用OYO的PMS系統也就意味著酒店仍然使用舊的系統管理庫存，兩套系統之間沒有對接使得OYO仍然需要手工搬運庫存和訂單，從而無法掌握完整的庫存、訂單和使用者資料，一則導致庫存和價格管理不夠精準，二則為相關人員留下了作弊空間。
環球旅訊獨家獲悉，為解決非排他性使用PMS所致問題、提升人效以及更好地服務合作伙伴，OYO已進行了運營一線的架構調整：
一方面，OYO會設立 8-10人的小組，每個小組包括“運營夥伴+商業夥伴”2個工作崗位，通過分工協作，負責轄區內酒店的運營管理。
運營夥伴在保證PMS系統的使用和服務標準的執行外，其工作職責還包括使用者回訪、會員轉化、人員培訓等，以控制酒店標準，提升服務品質；商業夥伴則會通過市場分析、動態調價、客源優化、OTA管理及異業合作等方式，協助酒店業主做好收益管理和市場份額提升。
另一方面，OYO向酒店派駐HOO也會配合上述小組的日常工作。據李維透露目前已有1000家酒店進行了安排，HOO負責各個渠道來的訂單處理，並同步資料到OYO的PMS系統。“未來的加盟酒店一定都會有HOO，不然就不是OYO要的加盟模式，但並不代表HOO就只做訂單處理工作，我們會賦予HOO更多的職能。”
據瞭解，除了配合做好服務標準監督、PMS系統落地、業主關係維護之外，OYO還希望HOO擔起散客營銷、會員轉化、客訴處理等工作。
李維認為，“人的問題”是決定OYO能在中國走多遠、扎多深的關鍵所在。但據環球旅訊瞭解，相比傳統酒店集團，OYO在中國現有6000名員工所體現的效率還有待提升，同樣自己開發系統，華住的技術團隊不過200人左右，而OYO的技術團隊高達400人並且仍在持續擴招。
“人效低是任何一家初創企業發展的必經痛點，未來當OYO的全套系統排他性地部署後，效率問題將得到質的提升。”李維如是說。
分銷：希望與OTA共贏
OYO在酒店業的存在感很強，但對於C端使用者而言仍是一個陌生的新興品牌。至今在攜程和美團上搜索OYO仍只能搜到國外的OYO，但國內絕大多數的OYO酒店仍沿用過去的名字在這些平臺上接收訂單。
環球旅訊從一位加盟酒店業主處獲得OYO提供的合同資訊，其中一張附件是要求酒店填寫在OTA渠道的賬號及密碼。“相當於OYO幫我們管理這些渠道，有時候我自己管理也行。”該酒店業主說。
對於酒店業主的說法，李維並沒有否認：“酒店和OYO各有一套賬號。如果酒店還沒有用OYO提供的系統賬號，那麼酒店和OYO可以各自登入，現在除了攜程系和美團之外，其他的API和賬號都是要麼酒店自己管理，要麼OYO來管理。”
OTA渠道仍然是OYO酒店的重要流量來源之一，這也是OYO一線人員工作其中一項KPI考核，是維護OTA好評率的原因之一。
李維表示，OTA從來不是OYO的競爭對手，而是分銷渠道合作伙伴。“在印度，OTA開始也對OYO抱有一定的警惕，但現在也是秉著雙贏的態度在合作。長期來看，OYO願意全庫存開放給OTA，讓所有平臺都來賣OYO的酒店。如果未來OYO的佣金穩定，那我們肯定願意和OTA分享，哪怕一開始虧點錢來補貼OTA都行，OYO也願意配合OTA的推廣活動。”
“OTA的分銷一定要做好，這們會給OYO省很多人，自有線上流量的事情今年會慢慢發力。”李維這裡所指的線上流量，主要在於APP和小程式。
從2018年12月開始至2019年1月中旬，OYO通過分眾傳媒投放了一輪廣告。從微信指數來看，這一輪廣告帶來了不錯品牌曝光，但具體的流量轉化有限。李維表示：“這一輪廣告在低線城市對轉化有幫助。線上推廣我們也會保持一定的曝光，但這些都不是最主要的轉化策略。”
OYO所著眼的流量線上下。
一是傳統的線下銷售。目前OYO擁有300多人的銷售團隊，主要對接當地的旅行社和其他小B。“接下來肯定也要做KA客戶，但是我們酒店品質也要相應地提升。”李維表示，“2018年就銷售來講，OYO一個銷售的貢獻可以覆蓋自己的人力成本和日常的管理成本，同時銷售又帶來間夜量和會員，當然我們前期也投入了不少的成本。”
二是到店轉化，到店轉化是一線人員的日常考核指標之一。李維說：“目前採取的方式是激勵，但未來這項工作會通過相關技術的投入來實現。”
此外，利用各酒店過往的使用者資料和基礎會員體系，從中找到相對高頻的使用者做定向營銷，也是OYO的流量策略之一。
“這一點跟瑞幸咖啡有點像，從CRM、PMS中找到對的高頻的使用者，做這個人群的生意。”李維認為，“通過到店轉化、線下銷售和CRM帶來的會員，OYO會員趕上一些傳統巨頭不是一件很難想象的事情，華住的會員已超過1個億了。”
據OYO官方資料，截止2018年12月，印度的OYO粉絲（在過去6個月內至少入住5次OYO的使用者）超過79萬，而累計過去5年資料，OYO Hotels & Homes在全球有超過1300萬客戶。顯然，OYO要在中國會員數趕上傳統巨頭仍是漫漫長路，同時這些會員後續的活躍度還取決於OYO會員忠誠度的設計方案。
後記
中國酒店業儘管巨頭環伺，總有出其不意的闖入者。
早年在經濟型酒店領域，從如家出走兩年後，季琦創立了漢庭；在中端酒店領域，離開漢庭的王海軍創立了亞朵……這算是正統的酒店人通過產品、服務創新升級所實現的另闢蹊徑。
OTA跨界到酒店也不是新奇的事情。攜程先後推出了星程和麗呈酒店品牌（前者現在已經成為華住代表性的軟品牌之一），戰略投資旅悅集團，還通過Oceanlink間接投資了開元酒店、百達屋酒店等；同程投資美豪酒店……這算是技術和流量賦能。
更好的產品、更優質的服務、更多的流量，這些OYO目前都沒有實現。只有在速度上，OYO在中國無出其右。
而這份神速，也讓中國的酒店業者看到了：一二線城市酒店的消費升級只是中國酒店業的冰山一角，散落在三線、四線乃至廣大鄉鎮的小酒店、小公寓才是廣袤海洋。在這當中，仍有很大一部分中小業主對“流量”、“打法”、“賦能”等網際網路名詞一無所知，也不懂OCC、Revpar這樣的專業術語，“今天晚上還有很多房間沒人住”是他們唯一的焦慮。
因此就算曾經選擇性忽略了這一市場的華住，也計劃重啟“萬家燈火”計劃，將旗下的星程、海友和怡萊定位為軟品牌，下沉輸送。
環球旅訊從非官方渠道獲悉，目前華住的軟品牌產品預訂集中於小程式“一宿”，該專案由原點融網首席市場官潘靜負責，前期投入為“一個億小目標”。與此同時，華住還聯同IDG資本對外投資了一個相似的專案。
市場還沒有成功的案例，去哪兒Q+專案的關閉為巨頭打了個“危險”的訊號。2017年，去哪兒推出自有酒店品牌Q+，主要面向客單價較低的低星酒店市場，目前加盟酒店已突破千家。但在2018年底，去哪兒官方按照例行考核，判定Q+業務不達預期，對該專案進行關閉。
有知情人士向環球旅訊透露，Q+專案沒有盈利預期，有業績壓力的攜程不願意為其燒錢。
在財經自媒體“進擊波財經”一篇對尚美生活創始人馬英堯採訪中，也談到巨頭試圖下沉市場但往往容易賠了夫人又折兵的原因：對於他們而言，一二線市場依然是核心，故而沒有花全力經營；三四線使用者有非常不同的習慣，簡單複製的戰術失敗了；三四線網點分散，短期盈利能力弱，容易吃力不討好。
誠如李維在採訪時所言，這是一件燒錢的事情，也需要找到能跳脫傳統酒店思維的人來做， 華住等酒店集團短時間內不可能All in，“外界認為OYO的模式很簡單，但事實上沒有人真正做得像，有一些競爭對手只是在某幾個方面和OYO有相似之處。”
“OYO的定位不是一家網際網路公司，而是一家連鎖酒店，但我們主要做的是存量市場的增量，跟傳統酒店使用者群也不一樣。當然未來和這些傳統酒店集團也可以合作，畢竟我們有的他們沒有，在不同的階段可以有不同的合作方式。”李維說。
未來與對手的競合如何展開還有待時間證明，對手不敢輕易啟動惡性競爭也不代表OYO可以高枕無憂。
一方面，如果將OYO看作一家創業公司，光是一家公司人員規模從0到數千，團隊的磨合、內部的管控和效率提升就是一大問題，無數創業公司因此生、因此死。
再者，如果將OYO看作一家外國公司，那麼他將如何打破外資企業本土化魔咒？Uber已經證明了：和本土企業相比，外國企業即便在全球競爭中擁有先發優勢，但這種模式及優勢到了中國未必能夠奏效。
OYO吸取了過去外資企業本土化的教訓，也學習了本土企業如拼多多、瑞幸咖啡等的戰略，通過燒錢快速地獲得了發展規模，而不是慢條斯理地幫本土公司教育市場。雖然整體決策、執行命令由中國核心高管團隊組成的決策委員會下達，但李泰熙作為OYO的創始人，目前也是OYO在中國的法人代表，他的建議和發展意見對OYO在中國市場的發展具有非常重要的影響力。
李維透露，李泰熙每年仍有1/4的時間在中國與團隊和市場進行交流。隨著OYO的業務全球擴張，目前OYO已相繼任命了印度及南亞業務CEO、歐盟區域負責人、英國區域負責人和西班牙區域經理，未來在中國是任命獨立CEO還是沿用目前的決策委員會機制將會是一大關鍵。
過去，如Uber、Airbnb、Linkedin等泛網際網路領域的外企在中國發展業務均遭遇過業務領袖難以匹配或適應市場競爭的瓶頸，更不用說在酒店業這樣巨頭林立需要深耕運營的領域。同時，現在OYO決策委員會這樣群策群力的機制能否快速應對中國市場的競爭也有待時間檢驗。
值得注意的是，目前OYO在印度市場已經實現在季度盈利，OYO在中國市場仍處於持續燒錢狀態，未來是否單獨融資實現更獨立、更靈活的發展？這也是環球旅訊將持續關注的問題。
同時，如果將OYO看作一家酒店管理公司，他必須回答一個最核心的問題：給加盟商創造價值的同時又能更好地管控他們？這又涉及到OYO賦能酒店及應對市場競爭的問題。
目前來看，OYO吸引加盟商的關鍵是不收加盟費，甚至提供軟裝服務。這種模式的可持續性取決於OYO自身的IT、運營和管理效率能否同步提升，使得後續運營所獲的收入可以覆蓋前期免加盟費和軟裝成本。
哪怕是深耕中國市場數十年的酒店集團，目前在IT、運營和管理仍有可提升之處，包括日常的安全、衛生保障，以及酒店待客標準、酒店資料安全。這也是OYO所需要突破的難題，優質的產品和使用者體驗才是品牌推廣最有力的支援。
最重要的，讓加盟商持續信賴品牌的方式就是幫加盟商賺到錢。自2018年下半年開始，OYO開始在中國大規模擴張，目前OYO與加盟商籤的合同期為一年，因此對OYO來說檢驗成色的日子很快便會到來。
對此李維表示：“OYO一定會把運營、賺錢模式都想得清清楚楚。速度快是一方面，人效很重要，而且規模穩定也很重要，不會今年簽了1萬家，明年只剩下5000家。”
旁觀者還擔心OYO會成為下一個OFO。但李維很確定地告訴環球旅訊：“OYO不會成為下一個OFO。”這樣一句話，同樣有神州優車背景、目前擔任瑞幸咖啡CMO的楊飛也說過。
當然，另外一種極富想象力的可能性也存在。最近，OYO官方部落格釋出了一份2018年OYO年報。年報回顧了過去一年OYO的資料增長情況，末尾其首席財務官的個人介紹有一句值得高亮的表達：
OYO已自稱是東南亞最大、中國Top 3、全球增速最快的酒店集團，如果投資者願意繼續投錢，以OYO現有的規模，在中國採用投資併購的方式實現全酒店產業鏈及全品牌的佈局，這不得不說將是一個極富戲劇性及衝擊性的存在，並且將一舉改變中國酒店集團現有的格局。
這與傳統酒店集團或網際網路公司併購OYO在中國業務的可能性同時存在。但目前中國酒店集團無論是錦江、首旅如家、華住都有業績壓力，而OYO在中國前期戰略投入和估值未必是這些中國酒店集團所能承受的。
總而言之，在重重挑戰之下，OYO能否在跑出規模的同時擁有足夠的時間進行質變或資本裂變，真正實現數量及質量的齊頭並進，這要看它的競爭對手敢不敢All in，要看它的投資人願不願意繼續花錢，以及它的一眾加盟商還願不願意等待。