外資零售的冰火兩重天
“當時代拋棄你時，連一聲再見都不會說”張泉靈的這句演講言依舊迴盪在耳畔。
開放幾十年來，國內市場上迎來了不少備受消費者青睞的外資零售商，但在跌宕起伏的市場浪潮中，他們卻有著不同的結局。有的外資企業由一開始的風光無限到接連遭遇挫折並難以前進，最後選擇撤離中國市場，零售圈內也隨之掀起一場外資零售撤退的浪潮。其中就包括樂天瑪特、梅西百貨、瑪莎百貨、易買得等。
與之相反的是，沃爾瑪、加拿大鵝、宜家、卜蜂蓮花等外資零售商卻不斷傳來擴張市場版圖的捷報。如沃爾瑪旗下的山姆會員店前些天剛在成都試水新門店，近日又在上海推出了針對家庭體驗式的新一代線下門店。
從這兩種截然不同的結果中，我們儼然看到了部分外資零售企業離去的原因，也看到了另一部分企業不斷開疆拓土的驅動力。而在這些踐行者的身上，外資零售在中國未來的發展影子也越來越清晰。
外資零售陰面：“過敏”反應頻現，國內市場上演“大撤退”
網際網路電商的高速崛起，攬獲了大量消費者。相關資料顯示，中國消費者的線上消費規模，總計超過1萬億美元。這也意味著，消費場景的多元化，一定程度上衝散了實體店的購買力，企業的銷售額也會受到相應的衝擊，外資零售商作為中國市場實體店中的一員自然也深受市場變化的影響。
基於以上原因，樂天瑪特、特易購、A-SOS、梅西百貨、馬莎百貨、百思買、家得寶等外資企業，因運營業績增長壓力，已先後撤出中國市場。除此之外，麥德龍、歐尚、星巴克等不少以線下營銷為主的外資企業，市場份額也出現了不同程度的下滑。為降低成本，他們開始採取“減法”運營或是關店調整的做法，可謂是一波未平，一波又起。
而這些行為軌跡都在證明一點，市場環境的改變，讓不少外資零售商開始水土不服，進而引起了一系列的“過敏”反應。但同時更需要注意的是，市場的改變僅是外資企業水土不服的外部原因，企業的發展決策才是“基因突變”的重要誘因。
一方面，不少外資零售商仍舊處於“俯瞰”狀態，產業更新的速度未與市場的發展速度同步，進而出現業績下滑的狀態。
如作為相機行業領軍品牌的奧林巴斯，因長期處於自投自產的運營模式，企業的裝置更新速度跟不上時代的變化潮流，在智慧手機浪潮的衝擊下，內外銷業務的發展空間被嚴重壓縮，最終還是在去年12月份宣佈賣身；而“小車之王”鈴木亦是因產業更新迭代速度慢而選擇暫停發展中國業務的縮影之一。
另一方面，不少外資零售企業在這個差異化極大的新市場裡，依舊套用“千店一面”的運營方式，在中國市場裡開展業務。最終，這些企業還是因不能完全本土化，未能成功融入中國市場。其中，梅西百貨、瑪莎百貨、歐尚等企業的發展情況，便是最好的說明。
以梅西百貨為例，梅西百貨的服裝在中國市場具有款式老氣、產品單一、上新速度慢等詬病，難以滿足本土消費者“多變”的購物需求。再加上，企業宣傳力度低、物流慢、郵費高等原因，與國內的電商或是其他實體零售相比優勢不明顯。僅兩年的時間，梅西百貨也由最初的“不會離開中國”，走向與中國市場說“再見”的結局。
此外，國內零售業的市場過於激烈，不少外資企業被擠出了賽道。伴隨著科技的進步，中國零售業的比拼已由線下走向線上，再到線上線下一體化的比拼。這也充分說明了，國內零售業的升級也在不斷衝擊著零售業的發展。如果企業在市場的衝擊下，無法跟隨潮流必將會被其他競爭對手奪取市場份額，輕者關店調整，重者被擠出賽道。
總的來說，不少外資企業大多是因本土化程度低、市場反應慢等原因，消費者青睞度較低，運營效果不佳，難以維持收大於支的狀態，故而選擇撤離中國市場。除了撤退的隊伍被大眾討論外，另一邊外資企業的舉動也是備受市場關注。
外資零售陽面：“抗敏原”初現，超越者與被超越者
常言道：“人生如棋，有進有退”，其實，不僅是人，企業間的競爭亦是同樣的道理。儘管部分外資零售企業因難以前行而選擇撤離中國市場，但部分企業卻延續了逆勢生長的態勢，繼續前行著，不斷開新店擴張。
其中就有日前剛在上海推出新一代門店家庭式體驗店的山姆會員店；去年11月新開徐州店的卜蜂蓮花，同時其還與青島、臨沂等地區簽署了新店專案協議，且未來將繼續向二三線城市進行戰略轉移；羅森便利僅兩年時間便在去年6月，迎來了華東地區第1000家店；去年年底，加拿大鵝在北京三里屯，新推出實體店；去年年底，宜家宣佈投資上海臨空宜家薈聚綜合體專案開工建設，據悉這一專案總建設體投資額超過80億元人民幣......
我們不難看出，外資零售在中國市場的情況可以說是冰火兩重天。而這極大反差的背後，也免不了讓人好奇，這部分外資企業為什麼能逆勢突圍，找到屬於自己的抗敏藥，併成為新的超越者？
就拿山姆會員店來說，其通過精準覆蓋多個場景需求和聯合京東等合作伙伴，在產品、價值、服務、效率等方面上提高消費者的消費體驗，並通過收費會員制成功打造了續卡率、購物頻次、復購率這三大優秀基因，其中核心會員續卡率超過80%、月復購率已經超過50%。該企業的使用者黏著性之高，不言而喻。
此外，山姆為了進一步精細化、全面化服務客戶，近日還在上海推出了針對家庭體驗式的新一代實體門店，徹底將“卓越會員卡”落地，率先領跑分級會員制。該店較之前的門店新增品酒區、山姆廚房、路演中心等互動區域，更值得一提的是在原有會員制的基礎上，增加了高階齒科服務、網購免郵等權益，對標“80/90後”有孩子的家庭。
這樣的佈局，也為山姆的全渠道佈局，奠定了殷實的基礎。一來，該店可以說是進一步拓寬了服務群體和服務面，進一步完善細分消費者消費體驗的同時也讓企業的多元化佈局得到了進一步的擴充；二來，在爭奪流量的過程中，山姆實際上也是對原有會員的再優化，提高會員的黏著性。
除此之外還有加拿大鵝不依靠任何促銷打折的活動，憑藉富有創新力度的品牌效應贏得了國內消費者的喜愛；宜家順應國內消費者對購物便捷的市場潮流，去年與微信、電商等中國企業合作後，在新店擴張個位數的情況下，客流量同比增加了9%。
可以看出，有的企業順應了中國市場消費者日益多元化的需求，對“第三空間”的不斷優化，在消費體驗上贏得了消費者的喜愛；有的是藉助中國的移動支付、外賣等市場發展的潮流，匯入本土消費者的市場需求；有的以創新性的產品，產生的差異化競爭，博得消費者的青睞。這也就是他們逆勢如上的原因所在。
儘管各企業的發力點不同，但都有統一向陽的效果，這也詮釋著他們得以擴張市場版圖的一些共性。一方面，產品、服務始終是一個企業最鋒利的武器，但在當下高同質化的大環境裡，保持創新之力，不斷打造差異化服務，才能更好的發揮企業經濟效應。
另一方面，外資企業單打獨鬥的作戰策略在中國市場已經行不通，強強聯合已成他們為向陽生長的一種作戰方式。畢竟，融入其他企業的移動支付、線上配送、場景分析等元素，既能能與其他強勁的競爭對手站在同一起跑線上，也能順應消費者的發展潮流。
總的來說，企業能否呈現向上發展的那一面，就在於該企業能否更好的抓住市場的需求與變化，成為超越者，而不是被超越者。
外資零售的未來：本土化+流量優化+資料化
從不同外資零售商所採取的不同發展策略，產生不同的效果中，我們可以看到外資零售在中國的未來。無論是山姆會員店、宜家等外資的逆勢增長、或是梅西、歐尚等的撤離，都可以清晰的看到，外資零售想要紮根中國，就需要順應潮流，接受市場的考驗，也就是常說的“本土化”。
所謂“本土化”，實際上就是對使用者的定位把握。而對於中國零售業市場中使用者的定位，想必最有發言權的必然是阿里巴巴、京東、蘇寧們，他們之所以成為零售業的佼佼者，其中原因離不開他們很擅長利用新科技，對使用者的多個消費場景進行解讀後，持續性的推出新的產品，並藉助人工智慧、VR等新科技不斷豐富使用者的消費體驗。
如今，消費者在產品、體驗等方面上的要求越來越高，單純的線下消費顯然已經無法滿足市場的需求。把握好市場的發展動向，融入本土元素，適應本土市場，已成為外資零售進軍中國市場不可避免的挑戰。
再加上，各企業經過這麼多年的拼搏，零售業早已是一片高濃度的紅海，流量紅利封頂與流失已是一個無法避免的趨勢。現在，企業需要關注的問題不僅是流量爭奪問題，而是如何在守住老使用者的基礎上繼續奪新流量，在奪新流量的過程中留住新老流量。
顯然，各大企業間的比拼將不會停留在流量爭奪中，而是會上升到“優化流量”的比拼中。也就是如何對老使用者進行二次開發。而山姆最近新推出的上海新門店，將“卓越會籍”落實便最好的證明之一，山姆的分級會員制表面上看起來是，對細分使用者群體的開發，但還有一層內在含義，就是對原有的220萬用戶進行篩選，為最忠實使用者提供更優化的服務，進而優化現有的使用者流量。
另外，零售業的發展早已與資料化密不可分。如今，大資料、微信支付、刷臉支付、小程式等都早已滲透國內市場，資料化能助力企業驅動客源導流的速度，增加營收已得到不少外資企業的正面論證。其中就有，沃爾瑪推出的“掃瑪購”小程式，助力企業單店節省成本超過100萬，使用者排隊節省時間超過60%。可見，如何打造資料化零售也成為外資零售適應本土的一項考驗。
總的來說，在消費升級的背景裡，精細化和差異化必然是零售業的未來趨勢，對於外資零售而言亦是如此，驅動“本土化+流量優化+資料化”三者的同步進行也成為外資零售能否完成考驗的一項準則。但因每個企業的反應速度不同，他們的結局也差之千里。這也就是，我們看到的一邊是撤退潮，另一邊卻是新店不斷開張。而在市場的嚴峻考驗下，外資零售依舊會延續這種冰火兩重天的走勢。
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