揭祕購物 “1小時到家”和“1天到家”背後的供應鏈邏輯
注：本文源於演繹inSite，演講者：劉大成 清華大學網際網路產業研究院副院長兼物流專業研究中心主任、工業工程系博士生導師
亞馬遜從2014年12月份就開始將原來的48小時送達變為交費8美元即可享受1小時送達的服務，而後又推廣每年交99美元的年費。那麼1小時送達是如何實現的呢？
我曾經著文說，“送得快是因為離得近，離得近是因為蒙得準”，所謂“蒙得準”是指預測準確。豐田生產方式的創始人之一大野耐一曾提出：“庫存是萬惡之首”，因為離得近，就意味著很多庫存就在我們身邊，那麼其庫存成本一定是非常之高的，而其能維持正常執行就說明可能亞馬遜在客戶身邊的庫存並不高。
事實上就是亞馬遜對需求預測的比購買者還要精準，它知道消費者會在何時購買，購買哪些種類以及購買數量的多少。我們可以看到，現在不僅是亞馬遜，許多企業也開始了 1 小時“即時達”服務，供應鏈正是在這裡取得了極大的飛輪效應。
上世紀20年代，美國提出物質配送；60年代，日本學習美國變成物的流通；直到80年代，中國才剛剛在日本瞭解到“物流”究竟為何物。但到了供應鏈時代，中國在理論上開始與世界同步。
物流一般來說是一動一靜，動是運輸，靜是倉儲，而後也可以包括採購、包裝等等，但這些都是原來生產或服務的輔助功能，因此在企業裡，傳統的物流事實上是不受重視的。
但是世界改變了，它改變了什麼呢？
比如說市面上種類繁多的電腦品牌：索尼、蘋果、戴爾等，如今它們採購的原材料、作業系統、晶片、視訊，極大可能都是來自同一個供應商。
它們的銷售渠道可能在蘇寧、京東、亞馬遜、淘寶、沃爾瑪，又或者是從其他門店之中。
但目前這個狀況也改變了——公司們面臨的競爭不再僅是產品競爭，而是變成了供應鏈上的競爭。
因為所有的生產廠商都是大家所熟知的富士康。無論是什麼產品，不僅採購、供應、銷售渠道是一家，現在連廠商都是一家。如今我們很多朋友穿的鞋子都是耐克、阿迪達斯、銳步、Asics 等等，但其實耐克也好、阿迪達斯也好、包括銳步、Asics，它的生產廠商都是一家叫做寶成集團的公司。
過去，我們可以看到運輸、倉儲、採購及包裝都是一種輔助的工具，但是現在不一樣了，當生產力發生變化之後，生產關係也隨之發生了翻天覆地的改變。如果我們把產品或者服務標誌為解決難題的能力，那麼前提是它們必須在這條產業鏈上才有可能獲得來自市場的競爭優勢。
在購買一個產品的過程當中，消費者可能只支付了30元錢，但是在這條供應鏈上，多個參與企業都將共同分享這30元錢，實現不同產業上的利潤分配。
供應鏈的概念究竟是什麼？
供應鏈通俗的說，就是從供應商的供應商，再到客戶的客戶，最初它會擁有一個最終消費者或是最終購買。
從供應商到供應商、從使用者到使用者之間，總共有四種流動。
第一種，商品流動。這種商品可以是一個實物的商品，也可以是一種服務，但我們更多的是把它作為一個解難的產品，它真正要滿足的是客戶的需求。
第二種，貨幣轉換。商品流動的是資本的交易，也就是貨幣的轉換，現在我們的貨幣越來越少地去使用，因為有了信用卡以及電子支付的誕生，最有效的交易工具就是目前普及率極高的微信支付、支付寶，人與人相互之間的信用問題及矛盾，通過它們都能夠輕鬆實現零成本解決。
第三種，資訊流通。從3000年以前，資源配置最有效的是共識和信仰；而從3000年到500年前最有效的是權力，各個帝國，包括大唐、羅馬等，它們通過不斷地擴充套件疆域來完成最有效的資源配置；500年前大航海時代則變成了資本；200年前，世界發生改變，從兩次工業革命我們可以看出，科技變成了最有效的資源配置工具；50年前，由於技術缺乏革命性創新，在跨國企業誕生後並伴隨著此起彼伏的併購，最有效的配置工具變為貨幣支援下的跨國資源優化；但是到了20年前，資訊開始脫離科技，獨立成為資源配置最有效的工具。當下，在貨幣和實物交割的流通當中，資訊的流通才是首當其衝的關鍵。
第四種，人才流動。人聚物來、人聚財來，人是供應鏈上下游之間和產業鏈生態之間最有活性的連線要素。
所以在供應鏈上我們可以看出四種流動：物流、錢流、訊流、人流。
作為企業來講，之前“流”僅僅是企業製造、生產、貿易、流通中的一個環節，但現在可以看到，所有的產品和服務都必須在產業鏈上進行流動。因此，企業的戰略必須服從於它所在的供應鏈戰略，滿足於它的供應鏈發展需要。
在供應鏈的分類與產品分類的對應關係中，產品需要劃分為功能型產品與創新型產品。
功能型產品就是通常所說的“物有所值”，但事實上這種“值”只是指它的成本加一點利潤，就可以被分類為功能型產品。比如說手錶的功能是計時，但是計時功能的成本和價格往往都非常低廉。按照單純的計時功能，最精準的是兒童電子錶，而 50 萬一塊的奢侈品機械錶往往也並不準確（因為是機械的），所以說這個時候，手錶就已經避開了功能型產品的劃分，變成了創新型產品。
功能型產品強調的是成本、價格、效率；但是創新型產品強調的是響應，因為我們的需求不停地在變化。
以iPhone手機為例，大家可以看到，在一條供應鏈當中，手機的晶片是最貴的、最輕的，但是因為晶片已經是功能型產品，因此在韓國生產的晶片，是通過水運把它運到連雲港，再將它從連雲港用汽運運到iPhone手機的鄭州生產廠。這個零部件採購過程靠的是精準預測，並採用水運，因為其成本最低；而後採用公路運輸，也是因為其成本最低。
可是當 iPhone 的手機生產完成，加上包裝、充電器、說明書等等，厚重的東西反而變成了航空運輸。因為手機每天都在貶值，iPhone手機第一個月可能賣10000塊錢，一個月之後它變成7000塊錢，一年之後變成3000塊錢，所以儘管運輸成本雖然很高，但響應速度卻需要快，這就是響應型供應鏈。
創新型產品的核心需求是快。
如果企業戰略不足以滿足市場供應鏈戰略的需求，它就會被淘汰。
現在深度改變供應鏈架構的是“大雲移物智“，其中“大”是大資料，“雲”是雲端計算，“移”是移動網際網路，“物”物是物聯網，“智”是人工智慧。
那麼“大雲移物智”對我們的影響是什麼？
傳統的商品渠道是：20個構思，有1個作為設計；20個設計，有1個作為產品；20個產品，有1個進入市場；20個進入市場，最終有1個暢銷。
所以說，不管消費者有如何個性化的設計及個性化的需求，最終都會受制於這個渠道，因為成本控制。
然而網際網路解決了什麼問題呢？
網際網路首當其衝地解決了個性化的差異衝突，單個需求和單個供給，可以低成本、高效率地精準對接且形成規模化體系。
之所以說世界改變了，就是因為無論我們有多麼個性化的需求，淘寶等電商平臺一下瞬間就可以找到不同的差異化需要，並且它尋找的成本是極低的。
同時網際網路還解決了第二個問題：傳統的供應鏈中只有一個最終消費者，它是現金流的收入。但網際網路強調的是“羊毛出在豬身上”，從供應商到生產商到流通商，到基金甚至到政府，它都有可能成為收入源泉。所以大家可以看到，騰訊給我們提供微信服務，但它反而是最獲利的企業。
移動網際網路給我們帶來的是時間空間和邏輯三維的融合。
例如，傳統農民工進城的第一份工作，往往是500元到2000元的月薪，但如今在移動網際網路、電子導航、電子支付及線上導航地圖的多重支援下，我們可以看到快遞員行業的出現，沒有嚴格的專業技能要求，在沒有增加過多勞動強度的基礎上，普通進城務工者就可以實現月收入8000到15000元。
如果做的更好呢，第二份工作可能就變成了頻次更高的外賣小哥，收入便可更上一層樓，達到10000到20000元，這就是物聯網及網際網路帶給我們最切實的變化。
供應鏈的發展之路在中國走的是很快的，“物流“概念的提出，中國相較美國差了整整60年；但在”供應鏈“上，我們僅僅差了4年。
1996年美國的Reiter提出了供應鏈的概念，但是2000年華中科技大學的馬世華就已經寫出了供應鏈管理的專著；2001年清華大學由我在高校首先開設了供應鏈管理的這門課程；2011、2012年美國將供應鏈上升為國家戰略，2017年，中國政府緊隨其後。
比特幣於2008年由中本聰提出，但是2016年，區塊和鏈才形成一個固化的單詞叫區塊鏈。而2016年，我就提出區塊鏈與供應鏈的雙鏈融合，所以說中國在理論的研究上已經開始跟世界同步，區塊鏈和供應鏈融合出現了稟賦條件的改變。我們可以看到，區塊鏈和供應鏈相互之間將最有效的優點和最短缺的弱勢有機地結合到一起，從物流的保障到供應鏈的發展，從單個行業到跨行業的產業鏈叢集。最早接觸到的是亞馬遜的飛輪效應，但事實上，飛輪效應在中國往往被翻譯成產業鏈生態，我們也可以把它叫做跨界融合。
傳統的單個行業著重於思考投入產出，貨幣如何流轉更快，如何能夠更快地取得回報。但是如果跨行業運營，則可以將產出放在投入之前，也就是實了“無本萬利”。
傳統的供應鏈希望追求“一本萬利”，即一次投入、多次重疊使用，比如共享單車、分時租賃，都可以由此實現；但現在我可以通過跨行業、用網際網路“羊毛出在豬身上”的運營模式來實現資源要素稟賦的飛輪效應，以此來產生無本萬利。
富士康生產蘋果手機，索尼系列也在富士康生產；寶成集團生產阿迪達斯，但同時它也生產耐克；我們可以看到許許多多、琳琅滿目的產品，但它的生產商實際上都只有一個。雷朋眼鏡也生產許多眾所周知的、其他著名品牌的太陽鏡，因此這種變化實際上是依賴於我們過去所沒有體會到的產業鏈變動，這種生產力的快速增長，使得我們的生產關係發生了非常重大的調整。
選擇困難症？大資料代替人腦玩轉科學決策！
傳統大資料是靠一次抽樣和二次抽樣，因為約束條件的改變，所以每一次抽樣都會帶來許多難以克服的困難。但是大資料將我們把原來認為並不重要的資料轉變成了未來可應用的場景變現，這就意味著我們的決策將更科學。
與大資料對應的就是雲服務，亞馬遜20年來都未獲利，但是亞馬遜由於雲服務，它實現了對客戶需求的精準判定。物聯網使得萬物互聯，讓每一個我們的稟賦條件都賦予了價值，而且是低成本、高效率、精準且形成規模化的聯結。
一個物流公司的物聯網，它可以很容易地實現更自主的調配和更科學的資源配置，移動網際網路所給我們帶來的與物聯網、網際網路的區別，就是它將時間維、空間維和邏輯維在虛實之間將稟賦條件進行到了更有效地稟賦要素體驗。
人工智慧的產生距今已經有將近40—50年了，人工智慧給我們進一步帶來的價值優勢將是把大資料、雲服務、網際網路、移動網際網路、物聯網這些所有的優勢稟賦條件用來更有效地替代我們人類複雜繁瑣的思維和動作。
如何面向一個生產力上漲、產品供應卻遠遠高於需求的時代？
問題的答案就是如何推動新消費模式的改變，所謂的新消費模式，就是用“大雲移物智”這些工具來精準判定多種個性化需求並提出最佳的解決方案。
物流、產業、供應鏈、網際網路，如今它們已然形成了一個巨大的生產關係辯論，未來它會對我們產生巨大影響。供應鏈解決了上下游之間的關係，解決了供應鏈當中的利潤分配，產業鏈則形成了跨行業的生態的融合。今天我的演講到這裡就先告一段落，謝謝大家！
近幾年，在大資料、雲端計算、IoT等新興技術的催促下，傳統供應鏈已無法滿足企業發展需求，企業變革、創新升級勢在必行。智慧化、數字化、視覺化的供應鏈成為行業發展主賽道！且據MHI和德勤共同釋出的報告顯示，80%的企業認為，數字化供應鏈未來5年將佔據統治地位，16%的企業認為數字化供應鏈已經佔據統治地位。
在新形勢下，整個行業、企業如何抓住智慧供應鏈新機遇？又如何利用智慧供應鏈實現內部產業變革與升級，創造出新的競爭優勢？在億歐2019全球新經濟年會·智慧供應鏈峰會專場，特邀請供應鏈、資本及零售、鞋服、醫藥、製造等企業從【全球經濟】視角出發，思想碰撞，共謀企業供應鏈發展之道！
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