深度思考：亞馬遜究竟是什麼？
編者按：Amazon是什麼？這似乎是個很顯然的問題。但仔細想想你可能會推翻自己的答案。要想準確描述這個不斷蔓生的龐然大物，你需要一篇長文來概括。本文作者Zack Kanter是Stedi創始人兼CEO，長期研究零售和Amazon。原文標題是： What is Amazon? 文章先從探討沃爾瑪的本質和優勢開始，再剖析Amazon如何藉助網際網路化解了沃爾瑪多年經營的優勢，進而促成SKU的寒武紀大爆發，然後總結出Amazon面臨增長障礙時的終極套路，從而回答了Amazon是什麼的這個問題。此外，作者還點出了看似不可阻擋的Amazon露出的唯一漏洞，不知道這會不會成為制約Aamzon未來發展的隱患。
Amazon究竟是什麼？
這是一個困擾了我10年的問題。我自己在Amazon上買賣東西；我有一個汽車配件品牌，以供應商和市場賣家的身份賣了數千SKU給Amazon，後來我們把這家公司賣給了一個私募股權基金。現在，我是一家初創企業的CEO，而我們的業務是在Amazon Web Service上面跑的。
零售是我的世界，Amazon是我的痴迷。這篇文章就是我對導致自己痴迷的心智模式的概括。
Amazon在過去20年帶給我們的經濟啟示，就像再往前20年沃爾瑪給我們帶來的啟示一樣：沃爾瑪是現代奇蹟之一，在一個高度競爭性的環境下白手起家，從零擴張成為美國最大的公司（收入和人數方面），這一切都是用天天低價為人人省錢這一個願景的結果。這是有史以來最成功的社會福利體系，它為普通美國人省下來數十億美元的開銷，卻不需要納稅人付一分錢。這是複利威力的確證，是數十年如一日貫徹計劃威力的確證。
但沃爾瑪完全是另一回事。它的業務融合似乎是行不通的。它缺乏有凝聚力的產品策略。它藐視聚焦的規範，但是它的執行速度之快以這樣的體量（且不說範圍）來說似乎是不可能的。
本文即將回答這個問題——什麼是Amazon？不過在回答這個問題之前你得先理解沃爾瑪。沃爾瑪變革了零售業。Amazon一開始借鑑了沃爾瑪的玩法，就像沃爾瑪一開始借鑑了早期折扣零售商的做法一樣。所以我會先從回答什麼是沃爾瑪這個問題開始。
沃爾瑪是什麼？
沃爾瑪之外的人很少意識到沃爾瑪創新的歷史範疇。它建立了最大的私有衛星通訊網路，以龐大的規模促成了空前的協調。對銷售點系統進行了電腦化，有一隻龐大的運輸車隊來提供一流的物流，在EDI方面進行了創新，推出了山姆會員店等等。但這一切只是為了優化一個非常簡單的方程式：那就是200000—300000平方英尺商店內的貨品、定價以及庫存。
當然，要想把一家商店經營好需要的東西遠不止那個公式。你得提供一切客戶想要的東西。但基本上，沃爾瑪的業務最主要是沃頓總是掛在嘴裡的這兩樣東西：“琳琅滿目的優質商品”以及“最低價格”。
在頭40年的時間裡，沃爾瑪恰恰成為了全世界做那兩件事情最在行的：儘可能高效地利用每一家商店的每一寸土地，擺滿價格最低的優質商品，並且維持足夠的庫存來滿足客戶需求。其背後是衛星網路幫助總部確保商品總是有庫存，讓各家商店瞭解對方產品搭配和定價的實驗。車隊高效運輸確保商店有客戶想要的東西可賣。電腦化的POS來實現快捷買單。
為200000到300000平方英尺的商店選擇合適的SKU、價格和庫存水平——經營就這麼簡單，或者說，就這麼難。
沃爾瑪的買家成為了全球最大市場的看門人。買家的任務是識別出客戶想要的優質商品，然後談判出最佳的價格點。就像Claude Harris所說那樣：“我總是告訴買家：‘你不是在為沃爾瑪談判，而是在為客戶談判。你的客戶應該能拿到最好的價格。不要為供應商感到遺憾。他們知道自己能賣多少錢，我們想要到那個底價。’”
為零售把關一旦出錯，代價將非常高昂。如果存貨不是客戶想要的話就將是錯上加錯：不僅東西對客戶毫無價值，而且也剝奪了客戶買自己想要東西的機會。貨架空間是一場零和遊戲。即便確認東西是客戶想要的之後，還有很多因素需要考慮。
沃爾瑪再次成為權衡這些因素表現最出色的企業。沃頓把“小處著想”和聚焦客戶融入到沃爾瑪的文化當中：客戶走進商店時想要買什麼？願意付多少錢？會買多少？
沃爾瑪評估的供應商和SKU越來越多。大多數供應商和SKU都不願打折，但一旦有一家打折，沃爾瑪的選擇很快就會豐富起來，然後沃爾瑪再把商店規模擴張到當地社群能支撐的地步，並從優質供應商那裡採購足夠多的SKU到庫存裡面。
鐘錶匠山姆·沃頓
沃爾瑪的故事首先讓我想到的是鐘錶匠的比方——這是對聰明設計，對有著超常智慧或者非凡的創造者的經典比喻，是William Paley在1802年首先提出來的。
假設我們步入一片樹林，遇到了一塊石頭。我們可以得出結論說這塊石頭一直都在那裡。但然後我們繼續走下去的時候又碰到了一塊懷錶，我們就未必會認為那塊表也是一直就在那裡了——我們會從它的複雜度，精確度、非自然性等方面推斷出到了某一刻，一定會有一位創造者理解了它的功能，構思出它的設計，然後通過縝密的思考和執行將它帶到人間。
照此推理，如果你看看這個世界的複雜性——看看自然界是如何的巧奪天工，看看複雜如光合作用、天氣變幻、動物遷徙、食物鏈甚至人體器官等機制的話，你也會得出一定會有一位無比充滿智慧、能力無限強大的創造者構思出整個體系的結論。
如果來自19世紀的你坐時光機被傳送到1994年的沃爾瑪超市的話，也會得出像William Paley一樣的結論：沃爾瑪的建立一定是精心設計的結果。
山姆·沃頓是沃爾瑪演算法背後的“聰明設計師”：這個演算法決定了a）“琳琅滿目的優質商品”，b）提供“最低價格”，c）用“確保滿意”和“友好、服務懂行服務”來支援，d）在“便利時間”提供“免費停車”和“愉快的購物體驗”，e）在當地經濟條件許可下在最便利的位置設立最大規模的店鋪。
換句話說，規模、佈局、格式、產品組合以及超市相關的選擇/培訓都是山姆·沃頓所設計演算法的結果。
那麼，回到我們的問題：什麼是沃爾瑪？或者更精確一點，什麼是1994年的沃爾瑪？
沃爾瑪可以看成是當地市場可支撐的SKU的優選、存貨以及定價的有界搜尋。這要受制於當地經濟的特徵，所以每一個沃爾瑪的選點都是當地市場動態的直接反映。交給本地團隊的難題就是預測和實現最適合當地經濟的優化組合。SKU和庫存太多或者太少都將是代價高昂的錯誤。而更高層經理則負責測算超市本身的最優規模和位置，挑選最佳的助理去管理等。然後每一管理層級都要管好自己範疇內的演算法。
沃爾瑪幾乎不間斷地執行了30年這一演算法，並且變得非常非常擅長此道，直到1994年，幾乎在一夜之間，沃爾瑪精心打造了30年的演算法開始悄然對沃爾瑪不利了。
Amazon粉墨登場
1994年的時候貝索斯領悟到了一件大事情：直到當時為止，零售世界最重要的事情仍然是優化有限的貨架空間來滿足客戶——但是世界即將發生急劇變化。網際網路的出現意味著線上零售商將擁有無限的貨架空間。雖然Amazon沒有那麼多錢把所有的SKU都放進來，就算有也沒有那麼大的倉庫存放，但是“貨架”本身是不受約束的。限制線上零售商的不再是本地市場，而是整個國家或者整個網際網路人口的經濟和行為。
傳統零售商被迫在有限的貨架空間內權衡取捨，線上零售商卻可以用近乎為0的編輯成本無限制展示更多的物品。Amazon不用自己選擇該存哪些貨品，相反它讓客戶來做這件事情——只需要監控每一樣東西的流量，然後囤積最有可能賣掉的東西即可。
換句話說，貝索斯想要打造的是一個無界的沃爾瑪。通過打破地理（從而當地經濟）限制，並且增加搜尋功能，新的方程式變得更加簡單：上架的SKU更多，客戶能發現的物品更多，會購物的東西也會更多。在貨架空間無限的世界裡，重要的不是質量而是數量。因此，Amazon不需要在沃爾瑪擅長的供應商與SKU選擇上做得跟後者一樣好，只需要更快地匯聚SKU即可，進而就能更快地引導供應商入局。
於是，1994年，Amazon推出了針對SKU優選的無界搜素。它的演算法很簡單，是在沃爾瑪基礎上的改良：a）龐大的選擇，b）快速交付，c）儘可能低價，d）靠有保障的滿意度支援
Amazon把門檻定得很低，所以吸納的供應商數量遠超其他零售商。但是跟匯聚的需求流量相比，這個節奏還是太慢。
Amazon正確地意識到，在貨架無限的世界裡，供應商選擇不再重要，Amazon本身，或者更精確地說，供應商的引入速度才是增長的瓶頸。換句話說，Amazon沒喲跔的時間、知識或者資本來填補這個無限的貨架空間。哪怕是上架了的那些供應商，Amazon也沒有足夠的時間、知識、或者技能去跟對方談判。
於是Amazon想，與其繼續緩慢的供應商引入和談判流程，何不把自己的網站向第三方開放？
在2002年那份提出Amazon Marketplace 的6頁備忘錄中，作者的願景是：無論賣家在哪裡，賣的是什麼東西，應該都可以馬上在Amazon上開賣，哪怕是在半夜。
SKU的寒武紀大爆發
Amazon Marketplace的推出一下子解決了一堆問題。跳過看門人的賣家迅速以龐大的SKU選擇填補了無限貨架的空缺，讓它規模遠超其他零售商。賣家的貨源豐富了Amazon的庫存。最重要的是，它用迅速擴張的SKU庫解決了定價協商的問題。當Amazon就可定SKU跟賣家競爭時，會有兩種可能性：要麼Amazon跟供應商談成了最低價格“贏得”銷售，要麼談不成的話銷售被第三方拿走，但Amazon可以從中抽取12-15%的佣金，並且獲得了初期供應商團隊可用來進行價格談判的資料點。當然了，單子“輸給”第三方賣家仍然意味著Amazon贏得客戶。
網際網路的出現帶來了SKU的寒武紀大爆發。Amazon的市場很好地利用了這股趨勢，它通過取消UPC碼（商品條碼）之類看似很小的事情，系統性地消除了賣家引入流程的障礙。 集腋成裘，那些小改變最終讓Amazon成為賣家在網上開店最快的手段。Amazon於是成為羽翼未豐的電子商務事實上的門面。
隨著每一個賣家都在Amazon Marketplace上註冊，沃爾瑪看重的供應商選擇機器愈發成為負擔。原本圍繞著貨架空間這個約束而展開的努力由於約束徹底消失而付諸東流。哪怕沃爾瑪立刻意識到了這一點，但是這麼龐大的一艘船想要掉頭也是很難的。與此同時，Amazon的SKU聚合機器則在全國範圍內為客戶價值執行著無界搜尋，而沃爾瑪的零售商看門人隊伍仍然在當地執行著有界搜尋。複合效應開始顯現，Amazon的電子商務進一步加速。
平臺
要想理解Amazon推出Marketplace的意義，你得理解在網際網路的規模下執行無界搜尋會是如何的怪異。那種規模之大會導致一切正常的方案都會開始瓦解。
沃爾瑪以深不可測的規模解決了供應商管理、產品管理以及官僚主義問題。它設計了複雜的系統、調整各種激勵手段，樹立了小處著想消除低效的文化，創造出一個現代奇蹟，也許代表了對複雜體系協調能力的巔峰。從本質上來說，沃爾瑪是一家商人的公司，是一家人力堆起來的公司，其市場優勢是買賣做得比任何人都好。
相比之下，Amazon則是大規模全球市場被網際網路解除地理約束後會發生什麼事情的例證。當你進入到如此龐大的問題空間時，人的因素必須完全排除掉了。沃爾瑪過去那套不管用了。Amazon通過Marketplace來避免解決這一問題的責任。
在解除了供應商瓶頸之後，Amazon發現了填滿其理論上無限貨架空間的下一個約束：計算能力和資料儲存。Amazon開始建設平臺讓自己的軟體工程師按需即刻提供資源。同時還開放給力外部開發者——這就是所謂的Amazon Web Service。
與此同時還出現了另一個約束：Amazon再也無法跟上爆炸式增長的SKU目錄所推動的創新的節奏。於是Amazon營銷聯盟的第三方成員開始代勞——挖掘新品、跟蹤價格變化、提供各種Amazon不提供的功能。換句話說，制約Amazon的不是供或需，而是轉化率和平均訂單價值。
Amazon需要加快國際擴張的速度，而且讓外部世界使用同樣的工具包創新也會讓Amazon受益良多。所以貝索斯又邁出了激進的一步，通過API把整個產品目錄開放出來，這樣任何軟體開發者均可程式設計訪問Amazon的目錄並使用其SKU資料。
於是大概在2002年的時候我們開始看到一種模式的出現：1）Amazon遇到增長瓶頸，2）它發現一些內部流程或資源是瓶頸，3）它意識到靠內部資源無法消除瓶頸，4）它開始靠開發介面讓更廣泛市場共同解決該瓶頸問題。無論是供應商選擇（Amazon Marketplace）、技術基礎設施（AWS）還是買賣（Catalog API）都在重複這一模式。
Amazon正在變成平臺，也就是通過一系列介面實現資源的匯聚。比如在Marketplace，資源是客戶需求，介面是所謂“賣家中心”web門戶。而AWS和Catalog，資源分別是計算能力和貨幣化的電商目錄，介面分別是web門戶和API。
平臺是以網際網路規模跑無界搜尋的必然結果。像沃爾瑪這樣的公司之所以能單體執行，是因為它的問題空間有限（比如100000SKU，100000平方英尺），足以讓沃爾瑪靠內部力量解決問題。
只有一個例外：那就是沃爾瑪採購訂單量實在太大了。為此，沃爾瑪建立了Retail Link（零售鏈，這可能是沃爾瑪的第一個普通）把自己的購買“資源”開放給外界。Retail Link讓供應商可以管理採購訂單等，替沃爾瑪卸下來很大的負擔。
後來，沃爾瑪又開始把自己內部的存庫資料跟外部關鍵供應商分享，從而利用更廣泛市場的智慧來更好地解決自己的庫存問題。
俘獲客戶
跟Amazon的各種平臺一樣，沃爾瑪做Retail Link純粹也是出於自身的必要性。但二者平臺的關鍵差異在2000年代早期開始形成：那就是強制競爭。
供應商是Retail Link的“俘獲客戶”，它只能用Retail Link。擁有俘獲客戶的問題是缺乏競爭的服務不可避免地會退化，鑑於1）供應商不大可能不用它的服務，2）服務提供商本身感受不到使用自身服務的痛苦。
對於AWS來說，風險就在於Amazon會成為自身技術服務部門的俘獲客戶。眾所周知，Amazon用一個優雅的辦法規避了這一風險：把內部配套開放給外部客戶使用。Amazon早已形成客戶至上的強烈文化，所以為了客戶，AWS一直在進行著改進和創新，Amazon只需使用客戶一樣的工具即可。換句話說，Amazon只是眾多AWS客戶之一，這既解決了自身和客戶的技術瓶頸，同時又不會陷入到垂直整合造成的典型陷阱，還讓它變成了年創收300多億美元的高利潤業務。
貝索斯從這些例子中悟出了最重要的一點：在貨架空間以及填補這些空間的平臺無限的世界裡，制約Amazon增長的不是web流量，也不是履行訂單的能力，或者可賣的SKU數，而是自身的官僚主義。正如Walt Kelly概括那樣：“我們遇見敵人了，那就是我們自己。”為了以“網際網路規模”發展繁榮，Amazon需要在各個方面開放自己進入到外部反饋迴環當中。為此，Amazon需要成為自己的每一項內部服務的眾多客戶之一。
於是貝索斯頒佈了一項法令：1）所有團隊今後都要通過介面開放自己的資料和功能，2）團隊之間必須通過這些介面相互溝通，3）所有介面毫無例外地都必須徹底向外部開發者開放，4）不照辦的人通通開除。
這個原則，這種做法，這一模式，讓Amazon蔓生成為一個大而不會倒的，錯綜複雜的綜合體，從而讓自己未來的大規模增長不受臃腫和官僚主義所累。
平臺，平臺，平臺
Amazon發展成眾多高增長業務的組合不是貝索斯精心組建起來的，他只是設計了Amazon的演算法。他的天才之處首先是讓Amazon無界；其次是構思出應對官僚主義複雜性的解決方案。Amazon的蔓生沒有成為官僚主義負擔，相反卻成為了大規模的客戶接觸面，從而形成了眾多的收入流。
然後，Amazon又發現Marketplace的賣家不擅長直接發貨給Amazon的客戶，導致買家和賣家的體驗都很糟糕。同時鑑於新增賣家太多，Amazon既沒法及時將所有賣家納入其供應商計劃，也沒有足夠的資金留夠庫存。於是就有了Fulfillment By Amazon（FBA亞馬遜物流），賣家可以把貨中轉到Amazon的履約中心，從而讓Amazon完成控制客戶體驗。龐大的需求讓Amazon的履約網路急劇擴張，這必然會帶來臃腫的風險，但賣家的期望讓他們保持了質量；就像AWS一樣，Amazon也只是自身履約中心的眾多“客戶”之一。
平臺成為了Amazon面臨每一個增長障礙時的答案。平臺變成了演算法的一部分。賣家受制於資金？那就推出Amazon Lending。客戶只能在電腦或手機前購物？開發Echo。Up和FedEx只能在24小時內發貨？那就推出Amazon Flex和 Amazon Logistics。
Amazon裝配了一臺龐大的機器不斷地部署它的演算法，這股勢頭不可阻擋。前進道路上的每一道障礙都被一個平臺蕩平——直到其中一個讓Amazon犯了災難性的錯誤。
廣告
無限貨架空間帶來了一個問題：客戶如何才能發現新產品？這麼多的東西Amazon永遠也無法有效地做好產品策展。所以它的應對辦法是排名演算法。這個演算法賦予了產品評價以及銷售速度很高的權重。這會建立一個正向的反饋迴圈：展現給客戶的產品越多，賣得就越多；賣得越多，收到的評價就越多，排名就會越高，從而開始新一輪的迴圈。
這給Amazon的客戶造成了很大的困擾，因為他們想要的是最新最好的產品；也給賣家造成了很大的問題，因為他們想開發銷售新東西。如果沒法滿足這些需求的話，Amazon的電子商務統治地位就會有危險。
再次，Amazon用平臺作為這個問題的答案。Amazon Advertising讓賣家可以花錢在搜尋結果頂部展示“Sponsored Products（贊助商品）”。贊助商產品一下子解決了3個問題：客戶可以發現新產品，賣家可以介紹新產品，還讓Amazon每年多了80億美元的純毛利。
Sponsored Products的問題是實際上對客戶不好，只是對擅長做廣告的賣家有好處。付費數字廣告需要非常特別的技能集；產品最好又請了最會做廣告的情況是很少的。此外，付費廣告價高者得也使得出現在最顯著位置的未必是最能令客戶滿意的產品。
再加上一般客戶是甚至都無法分辨“有機“搜尋結果頁與贊助商品的區別，問題就更嚴重了。現在Amazon排名前4位的搜尋結果都是贊助商品，所以普通客戶買到的不是自己最想要的產品的可能性很高。這對於Amazon客戶至上的宗旨來說是不好的。
或者換個角度來思考這個問題：作為Amazon客戶，贊助列表給你帶來了是很美好出呢？我能想到的唯一答案是“新產品發現“，但是我們有好得多的辦法來解決這個問題，比方說賦予產品評價生命週期就是其中之一。
對於體量大的品類來說，產品評價不應該永久保留。一段時間之後就應該撤除評價——東西賣得越快，評價保留期越短。其目的是：1）確保產品評價適合產品的最新情況——這可以解決生產質量變化的問題，2）為新進入者創造一個公平的競技場。比方說對於變化快的物品，評價的生命週期可以設為6個月，這樣新進入者只需要跟過去6個月獲得評價好的那些東西競爭。
但是Amazon並沒有去解決發現問題的根源，而是在上面加了一層解決方案：廣告。這是一個可以撤銷的決定，但是鑑於它所能帶來的收入，對於像Amazon這樣對資金充滿渴望的公司來說，撤銷幾乎是不可能的。（廣告收入的80億美元約可補貼Amazon整個研發費用的1/3了。）
這個對於Amazon的巨集偉藍圖來說也許只是一個微不足道的腳註，但對Amazon的零售業來說卻絕對是災難性的失策。這不“僅僅”是搜尋結果；搜尋結果是Amazon零售引擎驅動力的全部。記住，在無線貨架空間的世界裡，排名演算法其實就是經營策略的全部。有機的，以客戶為中心的產品排名被永久性地扭曲了。而這曾經是為大家所稱頌的東西。
平臺問題
不過，從更廣泛的角度而言，Amazon的失策是在如此大範圍的問題空間執行無界搜尋的必然結果。因為向賣家開放必然會被賣家鑽空子。只要理解了系統的規則，對方就會按照規則設定的規則來作弊。
當無限的貨架在沒有約束的情況下被不斷擴充和填充時，Amazon已經無力管束這個不斷膨脹的宇宙。或者我們換種方式來理解這個：Amazon的SKU目錄清單不斷變長，但留給熱門產品的位置數就那麼幾個，首頁的搜尋結果數是不變的。日益白熱化的競爭給整個系統帶來了巨大壓力。誰都想把坐在王位的人趕下臺。小動作必可避免會出現，為了信守以客戶為中心的承諾，Amazon陷入了跟這些行為無休止的戰爭，而且永遠也不能“獲勝”（或者你可以稱之為“國稅局問題”）。
SKU增生擴散的隱性成本在於魚龍混雜，導致品質下降。而買到低劣產品的客戶就會遷怒於平臺。Amazon的市場平臺相當於為賣家開闢了一個蠻荒的美國西部，這裡到處是金子，也到處是陷阱。未來10年Amazon仍將以不可思議的節奏積累越來越多的賣家，給自己製造無限的商機，同時也要為了維持這個無比龐大市場的秩序而應對超凡的挑戰。最嚴酷的挑戰就是在這樣的規模下如何還證明自己仍然是“地球上最看重客戶的公司”。
換句話說，Amazon還沒有找到將其內部的激勵結構延伸到外部的辦法。那種激勵結構曾經成功地讓公司保持客戶為導向——但是市場上的賣家還沒有做到。
當然，目前Amazon還看不到強大的對手，這種情況下失誤還不大可能給Amazon造成生存威脅的。但2年前，Amazon理論上的漏洞還看不到，而現在，一個實質性的問題出現了。
我這麼說不是出於一位Amazon反對者的立場，相反，我一直都看好Amazon。但10多年來第一次，至少就我的估計，Amazon的預期價值下跌了。
我的問題是，在Amazon已經變得如此龐大的情況下，在一隻會下金蛋的鵝以及每年新增數萬賣家的掩蓋下，其在零售方面的失誤，也就是失去了丟客戶的專注，是不是被忽視掉了？也許最有趣的未知數就是整個業界都面臨著反壟斷法的威脅。
我們都見過Amazon在面臨監管威脅時採取的策略：在很多州採取強制措施之下先自動納稅，在民粹運動興起之前一直採用15美元的最低工資制。在多座城市設有總部，向外部開放關鍵產品和服務的提供，這些使得Amazon看起來更像要把自己拆解開來，而不是由監管當局強行拆分。
再回憶一下貝索斯2002年的法令： 1）所有團隊今後都要通過介面開放自己的資料和功能，2）團隊之間必須通過這些介面相互溝通，3）所有介面毫無例外地都必須徹底向外部開發者開放，4）不照辦的人通通開除。
如果Amazon所有有意義的產品或者服務均通過介面向外部開發者開放的話，Amazon是一家公司還是多家公司又有什麼關係呢？旨在拆分它的反壟斷法對它又有什麼作用呢？
換句話說：我拿半打Amazon的股票跟就拿一種Amazon股票一樣的快樂——可能還要高興點，因為每一家子公司的暴露面都要小一些，也因此更加專注。
那麼，Amazon到底是什麼呢？它先是無界的沃爾瑪，有一個演算法來跑無界搜尋，搜尋實體產品世界的全域性最優解。然後它變成了一個平臺，利用該演算法來抓住一切遇到的以客戶為導向的價值創造的機會。在通過不斷擴張的外部介面開放自己的時候，如果它能夠構思出保持激勵結構原封不動的辦法的話，Amazon將統治整整一代的經濟。如果不行的話，它就只能是另一家看似不可阻擋直到戛然而止的公司而已。
我非常想知道接下來會發生什麼。
原文連結： https://zackkanter.com/2019/03/13/what-is-amazon/
編譯組出品。編輯：郝鵬程。