“飛輪效應”再解讀：重新思考亞馬遜的成功之道
文/王子威@零售威觀察
每當說起亞馬遜的發展，“飛輪效應（Flywheel Effect）”都是一個必定被談及的話題，這個來自於管理專家吉姆·柯林斯（Jim Colins）《從優秀到卓越（Good to Great）》一書的概念在諸多科技巨頭的發展中都起到了至關重要的作用。
按照《從優秀到卓越》的說法，無論最終的結果有多麼偉大，從優秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的，絕不是做對了某個奇蹟事件最終就產生了指標，一定是不斷推動一個沉重的巨輪，一圈圈旋轉，最終終於產生突破，自己開始轉起來。
亞馬遜飛輪第一環：運營
1995年，亞馬遜成立，最初不過是一個自營的、主要賣書的電商而已，並於1997年在NASDAQ上市，當時市值不過4.38億美元。
1998年、1999年，亞馬遜開始延伸進入更多品類，例如CD、玩具、電子產品等。
此時，值得關注的是貝索斯每年的《致股東一封信》。
1997年，貝索斯強調的是“長期（Long-term）”，所有的客戶增長、銷售增長、品牌發展都是為了長期，全文核心只有兩點，“一切都是關於長期（It's All About the Long Term）”和“醉心於消費者（Obsess Over Customers）”，同時還提到了一個詞，“基礎設施（Infrastructure）”，這在後來也成為了亞馬遜進行各類投資的領域。
1998年，貝索斯強調的是“要對你的消費者保持恐懼”，他寫道，“我一直在提醒我的員工要感到害怕，每天起床時都要感到害怕。不是怕競爭，而是怕我們的消費者——消費者們定義了我們的業務，他們是和我們有關係的、他們是我們有所虧欠的。我們認為，消費者對我們是忠誠的——直到其他什麼人為這群消費者提供了更好的服務”。
1999年，貝索斯表示要從基礎設施的角度來提升，他開始意識到，技術領域最大的機會一定是平臺驅動的，當你的一切建設於一個正在快速發展、快速現代化的基礎設施時，你的紅利不僅僅來自於自己的成長，更包括基礎設施本身帶來的。
長期發展、顧客、基礎設施，這三項加起來就解釋了亞馬遜飛輪第一層的出現：
▲亞馬遜第三方市場
2000年，亞馬遜上線了第三方市場（Amazon Marketplace），從“純自營”發生了轉變，更多的商家可以利用亞馬遜平臺銷售商品。更重要的是，這些商家被納入到了亞馬遜的供應鏈體系當中。
於是，正如亞馬遜所說，更多的商家帶來更多的選擇，更多的選擇提升了消費者的體驗，更好的消費體驗帶來了更多的流量，而流量的增多又吸引了更多商家入駐。
這是一套明顯的運營邏輯，純自營是好事，但是想快速發展、提升GMV、提升使用者活躍度、聚焦長期發展，純自營就會拖後腿了，必須團結一切可以團結的力量。而且，因為亞馬遜可以從第三方賣家收取相關費用（佣金等），本質是，這就攤薄了成本，同時提升了業績。
這張圖就解釋了亞馬遜飛輪效應的第一環，本質是運營。
▲亞馬遜飛輪
亞馬遜飛輪第二環：基礎設施&技術
純運營會提升效率，當亞馬遜的商品數量“指數增長”後，純運營就面臨成本暴漲的壓力，而且可能效率並不會提高。
亞馬遜的應對策略是，繼續加大對基礎設施的投資。
▲1997-2017年，亞馬遜收入與利潤對比
這張圖展示了從1997年到2017年，亞馬遜的收入和淨利潤的變化，很顯然，在飛輪邏輯下，亞馬遜的收入有了指數增長，但是其淨利潤幾乎沒有增加，因此這時候亞馬遜面臨了兩個選擇：
其一，留存利潤，在財報中提交給股東，接下來就是股價增長、投行跪舔、股東點贊；
其二，把利潤再投入到業務中，然後股價保持半死不活，華爾街和股東天天堵大門什麼的。
▲亞馬遜股價變化
從股價就能看出亞馬遜選擇了第二條路，也就是通過投資基礎設施和相關技術來為長期考量。
所以，在節約成本的這條路上，亞馬遜首先是利用規模效應，從供應角度看，海量的第三方賣家之間的相互競爭讓亞馬遜漁翁得利；
而從需求角度看，海量消費者和流量創造了網路效應（Network Effect）——網路效應給傳統線性增長的業務直接插上翅膀，開始指數增長。
此外，亞馬遜更通過對基礎設施和技術的不斷投資來提升效率——比如從當年幾乎完全靠人手從頭做到尾的倉庫，變成一個以自動化為核心的履約中心。
在這個過程中，內部研發成為亞馬遜非常重視的一項工作，並由此產生了海量專利。
▲亞馬遜十分重視內部研發
▲2010-2017年，亞馬遜專利數量
同時，亞馬遜也拿出資金用於對外投資，然而有趣的是，除了2017年收購全食超市花了近140億美元以外，亞馬遜每年的投資幾乎都不超過1億美元，這是因為，亞馬遜主要投資的都是種子輪、A輪和B輪企業，所以成本並不高。
▲在對外投資中，亞馬遜主要關注於B輪以前企業
海量的基礎設施投資和技術投資，極大的提升了效率，實現了所謂“固定成本的最大利用”，所以平攤下來的固定成本並沒有激增，平均的可變成本也隨著技術的提升而降低，因此價格就可以有更大的讓利空間，於是消費者對於商品價格體驗也就得到了提升。
2006年9月，亞馬遜為第三方商家推出“亞馬遜配送（Fulfilment by Amazon，簡稱FBA）”服務，商家可以用API和亞馬遜打通產品，並將相應產品放到亞馬遜倉庫，由亞馬遜負責配送，通過亞馬遜的物流網路，所有商家使用FBA都可以實現2日送達，從收貨方面提升了消費者體驗。
對於電商來說，消費者最關注的永遠是兩點，價格和配送，亞馬遜解決了價格、解決了配送，消費者的體驗就有了巨大的提升——甚至2日送達在亞馬遜的努力下已經成了美國所有零售商的標配，於是這張最經典的亞馬遜飛輪效應也就呼之欲出了。
▲最著名的“亞馬遜飛輪效應”
後來Brad Stone在《一網打盡（The Everything Store）》一書中對此進行了總結，貝索斯和高管們畫出了自己的正向迴圈，低價帶來更多消費者，更多消費者則提升了銷售額並吸引了更多第三方賣家來到平臺。這一切讓亞馬遜從自己的固定成本中（包括履約中心、伺服器等）獲得更多回報。更高的效率又進一步降低了價格，然後這個飛輪就轉了起來。
▲亞馬遜飛輪，圖片來自吉姆·柯林斯的個人網站
這一環，亞馬遜飛輪的本質就是技術設施+技術。
亞馬遜的“新飛輪”：AWS
作為電商巨頭，亞馬遜已經佔領美國電商市場的近50%，亞馬遜本身相當於“電子商務領域的網際網路”——不過喜憂參半的是，這可能意味著天花板已經來臨。
▲eMarketer測算認為，亞馬遜在2018年將佔據美國電商業務的近50%
這時候，亞馬遜將這個“電商網際網路”對更大範圍開放，讓更多非商品銷售企業也可以利用亞馬遜的技術來展開自己的業務，這就是亞馬遜雲服務（Amazon Web Services，簡稱AWS）——換句話說，亞馬遜成為了一個雲服務商，是個“雲服務為基礎設施”的“新電商”企業。
目前，使用亞馬遜雲服務的機構涵蓋多數行業，包括能源、零售、教育、製造、金融、文娛、醫療等，比較知名的合作機構包括Netflix、AirBnB，甚至英國司法部（UK Ministry of Justice）等。
在一定程度上，AWS已經成為網際網路的基礎設施之一：2015年該公司東海岸資料中心的宕機，導致Netflix和Tinder連線中斷數小時，同時也造成了亞馬遜自己的一些服務中斷； 2017年2月28日，一個亞馬遜工程師“手賤”了一下，直接導致美國大量網站直接無法開啟 ，也從側面印證了這一論斷。
事實上，在成為AWS之前，這本身只是亞馬遜的後臺技術而已。
在2000年前後，貝索斯釋出一項命令，要求亞馬遜所有團隊都必須以標準化的、系統化的方式相互協作。他要求亞馬遜不得再表現得像一個“單一公司”，而應該是想成百上千的迷你公司一樣，一切都要圍繞著共同的CEO——這就是AWS的起源，AWS也於2002年7月首次執行，並於2006年3月重新上線。
2006年到2018年以來，在AWS不斷提升的同時，各類技術、智慧裝置也層出不窮，Kindle、FireTV、Echo系列裝置等的發展都和AWS這個基礎架構脫不開關係。這時候，其實已經出現了圍繞AWS的“新飛輪”。
▲亞馬遜的“新飛輪”
亞馬遜在“新飛輪”上設定大量開發者工具，這樣就吸引了更多第三方裝置來到AWS，更多人就開始使用AWS，此時規模效應顯現，成本快速降低，於是亞馬遜就能以更低成本提供更多開發者工具——這樣一個正向迴圈就轉起來了。
▲第三方為亞馬遜虛擬助手Alexa共享了大量新技能
如果只看到這裡，那麼亞馬遜只不過是個成功開展多元化業務的企業而已，畢竟兩個飛輪看起來毫無關係——其實並不然：這兩個飛輪是有巨大的協同性的，其來源就是亞馬遜自己研發的各類裝置。
通過電視棒（Fire TV Stick）、一鍵購買按鈕（Dash Button）、Echo系列裝置等IoT裝置，消費者的體驗得到了提升，亞馬遜獲得了來自電商這個單一場景之外的、更多的真實資料，這幫助亞馬遜開發更新的功能，同時，這些裝置也幫助增強了IoT開發者工具，並帶來了流量，讓兩個飛輪協同旋轉起來了。
▲亞馬遜的“雙飛輪”在各類亞馬遜IoT裝置的助力下形成“協同性”
最後，我們也從財務資料上看看AWS：FY2017，AWS的收入雖然只佔總收入的9.8%，但是其營運利潤（Operating Income）相當於亞馬遜的105.5%（這部分沒有計算錯誤，AWS的營運利潤為43.31億美元，而亞馬遜總營運利潤為41.06億美元）——換句話說，電商不過是個GMV、流量業務，而AWS才是真正的利潤源，而且在過去的季度中，AWS季度收入的同比增速基本都在40%以上。
▲2015-2018年，亞馬遜利潤和雲服務利潤比較
▲亞馬遜雲服務銷售額同比增長幅度
所以，在對亞馬遜的各類評論中，最精確的是巴菲特。
2017年股東大會後，老爺子接受CNBC專訪，他表示，“他（指貝索斯）最厲害的地方在於，他在同時在做兩個行業（指IT和零售），而且還是兩個沒什麼關係的行業，並且同時取得了成功……當他動搖整個零售世界的同時，他還同時動搖了整個IT世界，我要向他脫帽致敬。”
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