組織目標的剛性與柔性
世界經理人專欄
首屆註冊管理諮詢師，曾任華為市場部高階經理、中國電信研究院專案總監、獅子湖集團副總裁，清華大學、上海交大、中山大學管理學院特邀教授。
先談一個生活中的場景。
前段時間老胡去成都旅遊，當地有一種叫作 “ 趴趴柑 ” 的柑橘很好吃。
路邊就有一些小販騎著車一路叫賣，問一個小販多少錢一斤，回答： “12 元 ” ，這個價格太貴了，老胡轉身就走，結果小販在後面喊道： “10 元 ….( 沒回頭 )9 元 ……( 沒回頭 )8 元， 7 元 ” 。
老胡聽到 7 元錢一斤時也沒有回頭，他一句話裡連降四次價格，即使真的到了我的心理價位，也會毫不猶豫地轉身走掉，因為這樣的方式下，完全沒有信任度了，是否可以再低價格呢？這種小販賣的水果口味真的好嗎？
但如果一開始他說： 12 元一斤，要的多，可以便宜些！那就不一樣了，多半老胡會停在那裡砍砍價，因為不影響信任度，而且時機也不一樣。
回想起來，讓老胡思考到了組織中的目標，它的剛性與柔性，和小販的叫價方式是否有值得反思的地方呢？
其實， 組織目標 的剛性與柔性，怎麼才會合適？
主要涉及兩個重要元素： 信任度和時機。
老胡研究和輔導了數百家優秀的商業組織，發現他們有一個共同點，那就是對目標的剛柔尺度把握的很好。
制定目標時，會投入大量的精力進行討論、評估、溝通，尤其是高管人員在此階段的投入是非常大的，一旦確定並公佈各層級目標，不會輕易變動， 這是剛性。
在整個績效期間，優秀的商業組織會有數次評估目標實現狀態、以及覆盤目標設定的環節，一般是在半年度的時候對目標進行調整，這是很正式的有組織的調整， 這是柔性。
而不成功的組織，往往陷入極端，不是過剛，就是過柔。
☞ 有的組織，制定目標時，高管人員奉行結果導向，按照經驗給出一些財務指標後，就給到各層下屬讓他們進行目標制定。
這些高管很少投入到目標的轉化分解工作中，認為自己就應該做更高更遠的工作，執行都是下屬的事，並匹配嚴格的績效考核制度。
往往問題發生在考核時，這些 100% 剛性的目標並沒有完成，就出現了懲罰。
而員工心裡並沒有真正認可這些目標，因為上級下達的時候，只能接受，但沒想到真的扣績效這一天，於是暴露或者積壓抱怨。
此時高管卻還沉浸在自己對目標堅定，對所謂的 堅守獎懲一致原則 的自嗨中，卻沒有發現，組織活力逐漸消失。
☞ 有的組織，舉著一個旗子，上面寫著 “ 唯一不變的就是變化 ” ，甚至像武俠小說那樣號稱 “ 唯快不破 ” ，恨不得一天三變化。
誠然，企業需要對環境的變化作出及時有效的應對，但這屬於戰術問題，並不是組織目標發生不斷變化的理由。
組織目標多變，只有一個原因，那就是領導人沒有進行系統科學的目標制定工作，而是簡單靠經驗甚至靠想象。
老胡遇見過一個企業，公司領導上個月還在激情四溢地說要以技術為核心，大力投入研發，下個月就讓人力先停止技術人員的招募，側重到業務上，裝置選型的方案也一直襬在桌面上沒有動過。
幾個月後，來了客人，他居然還拿起這些方案說： “ 看，我們重視技術投入，這些方案都在討論中 ” 。企業的技術負責人一邊聽著，一邊埋頭苦笑，不久就辭職了。
還有家企業也是一樣，做電氣服務，過去靠灰色關係獲得了很多業務，有了一定的市場基礎，向員工喊出技術為導向，卻從來沒有投入技術培訓、檢測裝置升級、專業資質申請等，最終客戶一個個流失。
這樣的企業很多，他們的目標是用來喊的，用來忽悠的，不是用來追求的，這樣的目標連柔性都說不上，最終的結果就是企業總是處在危機之中。
信誓旦旦的目標制定後，卻不斷變化，就是沒想清楚，最終傷害的就是 領導力 ，以及組織成員對目標體系的信任度。
如果一個組織的目標隨著領導人的想法多變，甚至無解釋無理由地變。下屬就會變得無所適從，從而選擇他們手裡絕對不會出問題，絕對不會被上級推翻的事來做。這種事往往不會有難度，也不會有創新，更不會有關戰略。
組織的目標一定要有剛性，這個剛性有以下幾個元素：
1. 目標不是隨意改變的，即使領導者也不可以；
2. 這個目標真的是要去實現的，而不是擺在那裡，完不成也沒關係。
3. 完不成目標很痛，就像 “ 熱爐法則 ” ，誰去碰一個燒熱的爐子，都會燙到手，不論你是總經理還是普通員工。
4. 目標傳遞出來時，讓人感受到是經過了嚴密的推敲和分析的，而非拍腦袋，拍腦袋的目標往往是沒有剛性的。容易造成上下各自糊弄，大不了再調整目標。
總的來說，缺乏剛性，傷害的是組織的 執行力 以及從下至上的信任度，下級就會形成一種很不好的習慣，那就是觀望。
看上級之後還能怎麼變，而且真的變了後，他們內心還會有滿足感： “ 果然變了吧，不動是好的 ” ，這樣的組織往往都陷入停滯狀態，即使當下很長一段時間還過得比較好，但再難談發展。
目標當然是要分層次的，越往基層設定的目標，就越是要清晰明確，時間週期短，例如周，月為時間單位，幾乎無變動，剛性很強。
而往中層設定的目標，就要謹慎了，相對基層的管理週期略長，一般以季度為單位。畢竟層次越高，目標越大，實現所需的週期會更長，同時也有了時間的緩衝，完成可能性大，反過來也保護了目標設定剛性。
高層的目標週期更長，半年，一年，甚至更長，如果沒有對目標設定的剛性要求，就不會有人重視，這漫長的期間裡一定會打折扣、遺忘、弱化，所以就需要週期性地回顧和糾偏。
同時也要記住，目標的剛性不僅僅是下達，更多的是靠完成性來保障的。
當然，目標的剛性也是個雙刃劍，它會倒逼組織對目標的設定更科學，更有可實現性，更準確。否則，設定的環節都出了大問題，再要求剛性，就會越走越偏。
剛才我們談了目標的剛性，主要是下達目標和成果保障這兩個環節，前提是對目標的設定要儘量系統、科學、可行。
那目標是否可變呢？有沒有柔性的空間呢？
回答是肯定的，但這就要把握時機，一般在這幾個環節裡體現柔性：
✔ 制定目標時的反覆討論，修訂；
✔ 明顯錯誤的目標被發現時，及時調整；
✔ 預設好的定期回顧和評估時。
沒有一個組織的目標是能完美設定的，這個時候就需要柔性的調整。
老胡輔導過一家企業，初次接觸時，整個營銷團隊死氣沉沉，問其原因，大家都反饋去年幹了整整一年，一分錢獎金沒拿到。
總經理拿出層層簽訂的責任狀，說： “ 這是他們自己簽訂的，怪的了誰，今年再不努力，還是沒有！ ”
話是這麼說，規矩也的確是規矩，可事實是團隊沒有士氣，完不成目標最終還是傷害企業。
老胡找了幾位資深的員工訪談，得到的反饋居然是： “ 去年目標一定就知道完不成，沒有動力，幹也是白乾 ” 。
再去看他們的績效責任書，發現標準非常絕對，目標 100% 完成有獎金，差 0.1% 都是零獎金，而且這個目標是每年遞增 15% 來計算的。
事實上，這是員工們第一次沒有拿到獎金，過去都拿到了。公司老闆慣性地使用了在市場高速發展時的簡單粗暴，員工簽訂目標的時候也沒有思考，因為每年都將近 20% 的增長，誰想到去年環境發生了很大的變化，增量不到 5% 呢？
的確，簽訂了目標就是要認，但這個組織的目標過於剛性，沒有任何柔性的調節，員工心裡很會盤算，明知幹下去也沒有獎金，哪裡還有積極性？
如果一季度結束、以及半年度的時候，對目標進行回顧，及時發現環境的影響，合理地調整目標，整個隊伍的士氣就不會如此。
如果你的組織目標再設定的時候就很隨意，釋出後經常調整，就不要指望員工有執行力，因為他們根本不知道要幹什麼，今天干了，沒準明天就改了，那不如不幹，所有的人都帶著猜測、評論、批判、質疑的色彩來看待每一個目標下達，效果可想而知。
如果你的組織目標設定很明確，也不要忘了階段性的回顧和調整，有意識地調整和隨意變化是不同的，這是整個組織活力的重要保障，因為目標不是用來看的，是用來實現的。