陳春花，顛覆了我們對“組織”以往的所有認知
果你比較年輕，其實不用擔心，無論組織還是市場，都需要年輕人；如果你年紀比較大，就像我一樣，儘可能逆生長。
“今天，企業沒有大與小之說，只有快與慢的區別
如果你知道誰是你的對手，你肯定是輸的。
所有人都可以當CEO，因為這就是你的組織。
企業在發展過程當中遇到最大的兩個瓶頸是組織和文化。
作為組織的領導者，必須是一個“無我”的領導。
不會有忠誠的顧客。
不需要人力資源部”
對於未來這些組織的變化，你準備好了嗎？
隨著網際網路技術的出現不僅改變了人們的生活，也同樣改變了人們的思維方式，挑戰著以往人們對一切事物的認知。回顧一下組織理論誕生之初至今的七大學派（見下圖），你會發現每個階段組織都會解決在當時歷史環境下組織面臨的問題。而且就個體而言，如果沒有能力跟組織有一個很好的合作關係的時候，組織是可以把你淘汰掉的。
組織思想自誕生以來的7個學派
直到2012年，發生了一個很大的變化——網際網路技術的出現。網際網路技術的出現帶來一個最大的變化是什麼？就是個體變得很強大（強個體不是講他的能力，而是指他的自我認知非常強）。面對強個體的出現，網際網路技術對組織提出了什麼樣的挑戰？組織自己到底要變成什麼樣子？一個什麼樣的組織才可以面對網際網路技術，面對未來？
以下內容來自陳春花《共生》新書釋出會現場分享。
時代賦予我們的挑戰
在做組織研究的時候，我們其實要知道這個組織發展的脈絡到底是什麼？在過去20多年的組織研究當中，我們就會看到它的脈絡其實是一直以來都在不斷的解決個體跟組織的關係。
從2012年開始，網際網路技術帶來的非常大的一個變化就是讓個體擁有的資訊、能力、機會變得更多。這就使得有非常多的強大個體出現，強大個體出現之後，組織跟個體的關係就開始變化。所以，從2012年開始我持續不斷的去研究各種各樣網際網路背景下的新興組織形態。
從怎麼“啟用個體”到怎麼“啟用組織”，在這兩個問題解決了之後，就有一個更大的問題擺在面前：組織自己到底要變成什麼樣子？一個什麼樣的組織可以面對網際網路技術，面對未來？
網際網路時代對於一個單體組織來講，要面對的東西跟以前不一樣，它會遇到三個完全不同的東西：
1.深度關聯而又表面無序的市場
我跟非常多企業家交流，他們會感覺現在的難題就是“不知道”。不是焦慮，焦慮這個詞描述不了現在大家的心情。它變成一個完全未知的狀態，其實人在未知之下是很恐慌的，但是我們現在正處於這樣一個狀態。
2.核心競爭力無法形成壁壘
自己的核心能力對你沒有幫助，這個是更令人恐慌的。很重要的原因就是，以往所有的經驗都不會產生意義。
很多企業家跑來跟我說，老師我的企業很小，你願意幫我嗎？我說今天哪有大與小之說，只有快與慢之說。如果你今天還說自己是大企業，或者小企業，你肯定是被淘汰的。因為我們現在的增長速度實際上跟大小沒有關係，跟快與慢有關係。八年前不會有人想到小米會成為市值如此高的企業，按傳統的意義來講，這麼高市值的企業的成長時間可能得50年。在六年前，沒有人會知道滴滴出行是一個什麼品牌，兩年前沒有人會知道OfO或者摩拜，因為在我們的概念當中,品牌打造要一百年，而現在只需要兩年。
3.無法預知的新挑戰
我們沒有辦法知道未來什麼東西在變，這意味著沒有辦法預知你的挑戰在哪裡？我們以前遇到的挑戰，是說你的競爭對手是誰，產業上會不會有機會？然後你預測未來三四年的產業變化到底是什麼？但是今天你會發現所有這些問題都跟你的產業沒有關係，因為所有產業都在重新定義。
什麼是共生型組織
基於這個時代的變化，我們今天的組織恐怕就必須要找到一個新的形態，我界定它必須要擁有幾大特徵：互為主體性、整體多利性、柔韌靈活性、效率協同性。它必須是非常的開放的，能夠真正引領變化的，彼此能夠相互加持的，更重要的是它能夠互助成長，以及共創價值。
當一個有這些特徵的時候，“共生型組織”的定義就出來了。“共生型組織”是一種基於顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態，所形成的網路成員實現了互為主體、資源共通、價值共創、利潤共享，進而創造單個組織無法實現的高水平發展。
有人問我說“共生型組織”跟“平臺型組織”區別到底是什麼？ “平臺型組織”你自己還是主體，“共生型組織”是互為主體，就是我們都是主體。
為什麼我會用“共生型組織”這個概念？第一個原因就是因為任何組織形態的目的都是為了回答一件事情：怎麼取得績效？是什麼在決定組織的績效？
第一個變化，我們今天這個時代的不同，在於組織績效由內部轉移到了外部。你會發現即便你今天自己做的很好但還是被淘汰，為什麼？因為有一個跨界的人，用一個完全不同的遊戲規則來做你這個行業。你把成本降到最低，把效率提到最高，他都不跟你玩這個遊戲，他決定既不談成本，也不談效率，他跟你談流量，那你就完蛋了。所以，你就會發現你的績效，自己怎麼努力都沒有外部的影響大，這是我們這個時代的第一個變化。
第二個變化，就是你會發現你真正價值的獲取已經不僅僅是分享，還必須是協同。我們很多時候還在意說我可以分享什麼東西出去，但是，更重要的是你要跟更廣泛的人做協同。未來的生態模式，就是沒有邊界，要有協同。你協同的範圍越大，你的生命力才會越強。
第三個變化，組織今天面對的最根本性的挑戰是什麼？就是萬物互聯所帶來的影響。今天遇到的挑戰就是持續的不確定性，你沒有辦法判斷未來。
共生型組織的四大特徵
共生型組織主要以下4個方面的特徵：
1.互為主體性。我看過很多企業，我們之所以不能夠做的非常好的原因，就是我們永遠都是有主客體，永遠有一個自我邊界，總是會分你的、我的，這樣是不會有新一輪的成長機會和空間的。過去的競爭戰略我們主要強調的是“贏”，但是接著下來的戰略一定是強調“生長空間”。從 “贏”與“輸”的競爭邏輯轉換成為共生的邏輯。其核心是要互為主體，這是很難的。
2.整體多利性。讓更多人都獲取利益，而不是一部分人有利益，一部分人被傷害。我們現在應該是共同富裕，如果做不到這一點，你就會遇到發展的障礙。
3.柔韌靈活性。開啟邊界， “共生型組織”就類似於水的概念。我們可以不斷的接受、包容、接納各種挑戰和變化。
4.效率協同性。整體效率的實現轉向了組織間的合作協同程度。共生型組織系統中的組織個體保留了各自的獨立性和自主性，依賴於彼此之間對資源的獲取、分享及使用能力。
打破邊界：”似水一樣”的組織
行業滲透使得行業邊界越來越模糊的今天，不同的組合與合作可以給消費者帶來極致的體驗。在這個組合中，需要特別注意組織邊界的管理。
1.員工邊界。
讓你的員工自然流動。對海爾的深度研究讓我很感慨，海爾“人單合一”的創客平臺，讓他的員工、工程師、設計師，還有跟海爾完全沒關係的所有人在這裡做事。海爾做了兩件非常重要的事情，第一是海爾不需要人力資源部了，他說“世界的人才就是我的人才。”第二是海爾裡面的所有人都可以當CEO，因為這就是你的組織。
在我接觸的眾多管理者中，他們總是跟我說，陳老師我在公司負責一個部門。然後告訴我手下有20個人，這就很明確的說這些人是他的。你會發現任何一個部門都是很希望不斷地增加人的，因為他認為做任何事情，只有這個人是他的才能做。我現在就告訴你，如果你真想做“共生型組織”，首先得把這個打掉。
2.顧客邊界。
有一段時間大家都認為家居這個行業沒有太大的希望。如果你們去過那些大型的家居賣場就知道了，無論是居然之家還是紅星美凱龍，都不像以前那樣非常多人去了。但是，我們如果把這個顧客邊界打掉，你不把它看成是一個家居的概念，而把它看成是在一個新的智慧環境下新生活業態的時候，你會發現融合演變的這個期間所帶來的行業的空間是巨大的。
任何一個行業邊界都是要被開啟的，因為顧客的邊界是被調整的。
共生型組織的四重境界
“共生型組織”的實現路徑，需要做四件最重要的事，即四重境界。只有思維方式做調整，甚至境界上做調整，才能做出共生型的組織。
第一重境界：共生信仰。
共生信仰意指擁有確信的力量，篤定商業文明及驅動人類進步的價值。如果沒有共生信仰，實際上是沒有辦法談“共生型組織”的。所謂“共生信仰”，包含以下三個最重要的要求。
自我約束。你可不可以約束你自己，你可不可以知道你的侷限性，知道你在這個組織當中只是一個構成的成分，知道彼此貢獻價值的時候你才有存在的意義，這是很重要的要求。能不能真正地中和利他，這是傳統文化當中最重要的一個價值觀，我是非常非常推崇的。願不願意致力生長，即不斷地一起成長。
第二重境界：顧客主義。
在不確定的環境下，“確定”唯一真實可靠的是顧客。
“比如說讀書，今天因為技術使得閱讀變得非常多元、非常便捷，你可以通過聲音閱讀，可以通過影象閱讀，可以通過畫面閱讀，甚至可以通過虛擬的各種東西來閱讀，閱讀的技術形式改變了很多。但是，有一點沒變，就是內容。你可以提供各種便捷的東西給顧客，但是如果顧客的價值部分不提供，這些技術都是沒有意義的。所以，這個就是你唯一一個確定的東西。”
但是，顧客今天也在發生變化：不會有忠誠的顧客、顧客需要參與價值創造、顧客越來越年輕、顧客需要極致體驗。這就要求所有的組織，一定要沿著顧客的角度去思考所有問題。
第三重境界，技術穿透。
技術總會在不經意間改變一切。今天看共生最大的一個平臺應該就是阿里巴巴提供的，每一個淘寶店都是獨立的，但是卻共生在一個大的技術平臺上，給數以億計的消費者提供便捷的購買服務。當你有了技術穿透能力的時候，我們就可以重構這個組織。
第四重境界，作為主體的領導者，當組織變為互為主體的時候，你恐怕必須得“無我”。首先不能只看你的利益，同時不能只看你這個企業的利益，你必須要看所有人能不能夠共同成長。
第四重境界：“無我”領導
當組織變得互為主體的時候，領導者必須要“無我”，首先不能只看你的利益，同時不能只看你這個企業的利益，必須要看所有人能不能夠共同成長。所以，牽引陪伴、協同管理、協助賦能，是共生型組織對領導者提出的新的內涵要求。
Q&A
Q：中國自古以來就有“將帥”之說，也都在強調領導力很重要，如果打破了這個邊界，該如何去領導呢？公司的制度該怎麼去定呢？
陳春花：打破邊界並不是我們想要的，是年輕人並不希望是被管理，所以這個我們可能還是要慢慢接受。為什麼會這樣？是因為認知變了。所以，在公司內部的領導力是所有人都要具備的，不只是領導者才要具備的。海爾說的那句話是有道理的，就是“人人都是CEO”。如果用華為的話講就是“將軍也可以當班長”，大家完全可以提供不同的機會展示你的能力，而不是固化在某一個角色上。他是管理者，你是被管理者。我覺得這個東西是要拿掉的，這也是為什麼我們一再強調，在共生概念下，認知要調整。
Q：作為一個員工，怎樣面對 “共生型企業”？如何打造自己，如何在“共生型企業”當中生存？
陳春花：在未來這樣一個大的技術趨勢變化下，組織的形態又做如此大的調整的時候，怎麼能夠生存下來，或者讓自己發展的更好，我個人的感覺有幾點：
第一，學習力。學新東西，你不被替代的在什麼地方？是你的創造力，你的價值，你持續的學習力。
第二，要跨界去學。學會開放合作，能跨界合作的時候，機會會非常多。
第三，找到自己能夠貢獻的價值。任何組織都非常需要一個價值的創造者，而不是一個來做分享的人。
“最後，我自己覺得，如果你比較年輕，其實不用擔心，無論組織還是市場，都需要年輕人；如果你年紀比較大，就像我一樣，儘可能逆生長。”