當影響組織績效的因素從內部移到外部，管理該怎麼辦？

世界經理人專欄

11月29日，在工業與資訊化部人才交流中心主辦的數字經濟論壇（北京）暨2018領軍企業家峰會上，陳春花老師分享了關於組織管理新內涵的看法，從變革、知識、領導力等多個維度剖析了面對未來，我們必須擁有的能力和做出的改變。

今天，我們實際上有三個根本性的變化。

第一個變化，資訊越來越複雜化。最近我常常被問，接下來的40年，中國企業應該做什麼？我告訴他，我們會遇到更大的挑戰，你所遇到的問題不再是單維度的，而是多維度的。

第二個變化，價值越來越多元化。我們所創造的價值和所感受的價值必須是更多元的。

第三個變化，組織變得越來越網路化。這兩個變化使組織遇到的挑戰變了。

這兩天，非常多的媒體不斷髮資訊問我，「陳老師，阿里的結構調整了，您怎麼看？騰訊調整完結構，您怎麼看？京東調整結構，你怎麼看？」……很多媒體朋友認為這是天大的事情，結構怎麼會突然間就動了。

我的回答非常簡單，今天的企業組織一定是動態的。作為一個組織專家，如果這些企業不動結構，我才應該回應。

企業的組織結構變化是一個非常正常的動作，因為組織一定要變得越來越網路化。在這樣一個根本性變化的背景下，我們來討論，組織管理應該改變的東西到底是什麼？

1

面向未來的管理新內涵

大家都清楚，管理的四大基本職能是計劃、組織、領導、控制。我也很清楚地告訴大家，如果你的管理依然是這四個最基本的職能，你只能適合一個固化的組織結構，我們稱之為層級結構。

不久前，我與阿里新零售的領導者交流，他們所有的想法都是回到市場中，用什麼樣的方式適應市場的快速變化，你完全感受不到組織結構對他們的影響。

為什麼一個完全不做零售的企業，可以在很短的時間把零售業重新定義，並不是因為技術的原因，技術只是其中一個手段，最重要的是，他們所有的動作是基於未來，基於新興消費人群，基於今天的年輕人用什麼方式購買。

今天，很多傳統零售還在思考怎麼開店，怎麼擺貨品，怎麼讓人來到店裡，他並不知道很多人不逛店，而是躺在家裡在手機上把東西全部買完了。

如果你僅僅以技術的角度看，認為是被技術淘汰了，我認為其實是思想被淘汰了，這才是我們需要關注的問題。所以，如果你依然用傳統的邏輯去做管理，我相信數字化離你一定很遠，管理必須有全新的內涵，它由三個全新的東西組成：變革管理、知識管理、重建領導力。

2

變革的邏輯與難點

在變革管理當中，有兩個東西需要改變，第一點是變革的邏輯要變。在之前的管理中，我們其實只關心一件事情，目標如何達成，績效如何實現？

今天非常多的企業遇到的最大障礙，是組織思維中的KPI邏輯，考核的東西大家會去做，不考核的東西就不做，但是當你把所有的東西納入考核的時候，你會發現所有東西大家都做不好，員工只做他能做好的部分。

我之前的文章和研究告訴我們，組織一定不能用KPI邏輯，組織思維需要有一個慣性，這個慣性是增長的邏輯。

增長的邏輯是什麼？增長的邏輯其實回答了三個問題：

第一、增長不依賴於環境。而是依賴內在的力量，我們稱之為經營的能力；

第二、增長源於價值創造。你願不願意讓所有的員工以更大的創新去做，而不是隻完成績效指標；

第三、  公司的激勵體系，到底激勵創造新價值的員工，還是僅激勵完成業績指標的員工。

這三點我們稱之為增長的邏輯。我告訴大家，變革的邏輯要以發展為目的，而不只是以完成目標為目的。

在變革當中，我們要解決一個難題，如何解決變革與穩定的關係？

做過企業的人都懂一件事情，績效其實相對來源於穩定。如果績效相對來源於穩定，變革又要求有波動，兩者如何平衡變得非常關鍵。

2013年，我回到企業做新希望的聯席董事長和CEO，我的責任是企業的轉型，同時恢復業績和增長。很多人認為這兩件事情不可能同時做到。

在鉅變的時代中，我給大家的建議，轉型和取得績效這兩件事情必須同時做，這兩件事情的難點是什麼？難點就在組織的兩個結構上：

一個我們稱之為存量增長，就是你的主營業務一定要增長，找到主營業務增長的機會；

另一個是增量發展，也就是新業務也必須增長。一家只有原來業務，沒有新業務的企業，在數字化時代是沒有未來的，因為你沒有機會獲取成長的空間。

3

知識是戰略性變數

今天，知識本身應視作戰略性變數而非生產性變數。過去很多年，沃爾瑪統治了美國零售業，一直是世界500強排第一的公司。亞馬遜的出現改變了一切，沃爾瑪的市值下來了，開始關店裁員，為什麼？

沃爾瑪的零售知識體系，已經被數字化時代，亞馬遜的零售知識體系完全的顛覆和替代了。

今天，我問大家一個問題，你的企業知識在哪裡？

如果你的企業不具備知識管理的能力，不論今天你多麼強大，你都會被淘汰。我在研究數字化生存的過程中，最大的感受是，非常多的中國企業號稱數字化、資訊化，但是它所有的知識還是很機械，很傳統，甚至很落後。

很多企業的資訊化流程是為了審批，數字化是為了財務做報表分析，他們並沒有想過這一套東西並不是企業的知識系統。如果企業沒有知識系統的時候，是沒有辦法連線今天所有的變化和可能性。

知識管理的範圍，包含了企業知識的積累，以及技術與整個組織的相容能力。有效的知識管理，其實在於你能不能做到「獲取知識」和「運用知識」之間的相輔相成。

今天，我看非常多的企業，其實更看重一件事情，你是不是知識驅動的一家企業？如果你沒有能力做這件事情，從戰略上講，你已經被動了。

知識管理的作用，在於我們能不能真正去創造「知識一體化格局」，在面對不確定性的時候，綜合協調各方資源，最後捕捉重大機遇。這其中很重要的就是組織與個人之間權責利的分配，你能否做到。

為什麼我們大部分的企業不能做很大的授權，很大的原因我們沒有一個知識系統來做支撐，怕失控，但如果你不能授權員工在一線做創造性的工作，其實是沒有辦法獲得重大的新機遇。這就是創造知識一體化格局的知識管理的作用。

4

管理者需要“重塑領導力”

今天我們以往更需要討論領導力。因為，今天我們其實更需要每一層的領導者，能夠真正去影響和帶領整個團隊去發揮創造力。

我之前在另一個話題中講過，人力資源今天遇到的最大的挑戰是員工從勝任力轉向創造力，如果員工沒有創造力，組織是沒有辦法駕馭不確定性的。如何讓員工具有創造力併發揮創造力？很重要的改變是對領導人的要求變了。

過去幾年我不斷寫書寫文章告訴大家，重塑領導力變得非常重要。重塑領導力的內涵包含三樣東西：授權的能力、激勵的能力和 培訓 的能力。

你可能會說這三樣東西很普通，我們的日常工作都是這樣做的。我希望你能對照看一下，你是否真的懂“重塑”這個概念。

第一，授權的能力。我們在做授權的時候，是讓一個員工能夠真正擁有創造力的前提條件。

很多年輕的朋友總是問我，陳老師能分享一下你怎麼教育孩子的，我說很簡單，信任、授權、欣賞。其實教育孩子跟帶年輕員工是一樣的，大部分時候家長不能信任，怕出錯，也不會給欣賞，總是苛求孩子變得更好。如果家長做不到這三件事情，孩子是長不起來的，我們稱之為“巨嬰”。

企業也是一樣，企業遇到最大的難題，沒有優秀的人，總是希望別人推薦。我告訴很多企業家，其實人就在你身邊，取決於你如何培養。

為什麼我們要培養人，兩個原因：

第一，當你能培養人，他們能做出績效的時候，員工的成長會非常快；

第二，領導人有時間做更重要的事情。你必須有時間去做重要的事情，然後讓別人有機會做他重要的事情。

我深受德魯克的一個觀點影響：傳統的管理者時間屬於別人，有效的管理者時間屬於自己。我們大部分的領導沒有辦法把事情交給別人去做，做了別人重要的事情，反而沒有時間做自己更重要的事情。這就是傳統管理者和有效管理者的區別。

如果我們授權做得不好的原因，並不是權力的問題，而是你沒有把責任授權下去。這一點我不展開，我只是要告訴各位，如果你沒有授權的能力，不能讓更多人有創造力，不能讓更多人產生績效，同時，你也不能去做更重要的事情。

第二，激勵的能力。我們在談激烈的時候，有兩件最重要的事情：

一個是讓你的員工發揮績效；

另一個是你能不能讓你的上司採用更有價值的策略。

如果我們按照這個邏輯去做，我們發現激勵最大的難點，是如何讓有能力的下屬發揮能力、創造價值。這就需要我們關注幾件事情。很多時候激勵失效，大部分是因為領導人認為重要的事情，員工認為不重要。

一個有效的激勵必須關注三點：重要性、可見度、公平感。我請大家對照一下自己，我們應該在理念和觀念上注意什麼，應該改變什麼？

第三，  領導人培訓的能力。我在做組織研究時發現，大量的企業其實沒有接班人團隊，永遠只依賴於個體，認為找到一個合適的人就可以解決問題。接班人一定是一個組織系統，一個團隊，而不是一個人，所以接班人不能個體培養，而必須是組織培養，我們稱之為團隊學習。

最近，非常多六七十歲的企業家問我二代接班的問題，我告訴他，沒有一個孩子能接班，必須是你的孩子融入組織當中，讓組織接班，這就是今天的變化。

真正的培訓是什麼？其實是通過績效檢驗。不論你講了多少課，寫了多少信，談了多少觀點，發表了多少內部講話，最終用你和他們一起的時候的績效來檢驗真正的培訓。

我擔心很多企業家在外面上課上多了，回到企業內部講話大家會聽不懂。怎麼看你有沒有培訓能力，是看你的每句話是否可執行，你必須通過績效來檢驗你確實做了培訓。

培訓要解決一件很重要的事情，我們能不能讓員工專注於他的時間效率。換個角度說，當他來參加培訓的時候，他確實是學習和收穫了，而不是在耗時間。

例如我在企業做總裁的時候，開會的時候不允許沒有價值貢獻，就是你講的話一定要對聽的人有幫助，講問題和講原因對任何人都沒有幫助。

培訓要能對應需要培訓的人。我們在培訓中常犯一個很大錯誤，優秀的人得到培訓的機會很大，不會做的人得不到培訓的機會。

這樣導致的結果是什麼？

第一，優秀的人發現你給的崗位太低了，培訓足夠多的時候他會離開；

第二，不會的人得不到培訓，你會發現更多的人不會；

第三，當超越他工作崗位的培訓給太多的時候，員工反而沒法專注做他的事情。

這就是我請你對照在企業內部，你是否懂培訓的三個現象。

當我們能懂變革管理、知識管理以及重塑領導力的時候，你就會明白為什麼我們要從管理的基本職能轉向全新的管理內涵。

計劃、組織、領導、控制這四個基本職能只是一個基礎條件，在這個基礎職能之上，我們需要有新的管理內涵：變革管理、知識管理和重建領導力，這樣我們才可以面對 組織績效 的影響因素從內部移到外部，在不確定性中找到機會。

今天如果孕育傳統管理理論的土壤已然流失，那麼是時候思考管理的新內涵了。我希望尋找新的理論，幫助中國企業真正成為價值型企業，成為未來中國經濟很好的引領者。