山姆會員店vs盒馬鮮生：未來零售的蛇象之爭
京東的無界零售、阿里的新零售、蘇寧的智慧零售和美團的大零售，各零售巨頭提出的傳統零售升級理念有一個共性，那就是讓零售全面面向未來，因此各種“新”零售概念可統稱為未來零售。未來零售的目標是突破傳統零售坪效的極限，坪效{坪效=（線上+線下）年營業額/365/門店面積}也自然而然的成為了衡量未來零售經營效益好壞的重要指標。
未來零售的坪效比拼中出現了兩位狠角色，一位是有中國最大電商阿里做靠山的盒馬鮮生，其坪效能夠達到5萬元；另一位則是世界最大零售商沃爾瑪旗下的山姆會員店，它的坪效更是高達13萬元，兩種業態正在未來零售的舞臺上上演“蛇象之爭”。
欲知這場爭鬥的結果是“象踩蛇”還是“蛇吞象”,就得從未來零售的五大要素去尋找蛛絲馬跡。
使用者層面：高價值vs大眾化
使用者是組成商業活動的最基本單位，使用者量與客單價是最能直接反映出商業模式優劣的兩大要素，山姆會員店與盒馬鮮生在使用者這方面都存在較大差異。
山姆會員店：22年前採用付費會員制的山姆會員店就進入了中國零售市場，時至今日，山姆會員店的付費會員數早就超過了200萬，而且還和京東實現了會員資料互通。其會員的客單價在1000元左右，並且其會員的月復購率已經超過50%。
山姆會員店之所以能夠擁有如此多的高質量使用者原因有三。一是，山姆會員店商品選品精準。山姆通過分析會員消費資料推出迎合消費者喜好的1000餘款高頻次購買和高滲透率的生鮮與日用商品。例如水果雞蛋肉菜等日常生鮮，以及奶粉紙尿褲等母嬰，此外還有會員喜愛的俄羅斯帝王蟹腿等高階商品。可見，其商品精準覆蓋了會員不同場景下的需求，因此其會員月復購率才能達到50%，而高月復購率也是會員高粘性的直觀表現。
二是，山姆會員店會員多為中國中產階層，他們購物考慮更多的是品質而非價格，商品的價格與價值成正比，因此山姆會員店會員的客單價遠遠高於行業平均水平。
三是，山姆會員店的會員除了在中國運營22年的數百萬會員外，還通過與京東等合作伙伴推出多會籍活動，利用優質的服務和獨特的商品為山姆會員店增加了部分新會員。
盒馬鮮生：“蛇象之爭”的另一位狠角盒馬鮮生誕生2年多來共服務了1000萬用戶，而且其背靠阿里這顆大樹，使用者基數自然也不在話下。其使用者在線上客單價為75元，線下更是高達113元。
不過比起山姆，盒馬的客單價要少不少，其中原因可能有二，一是使用者的綜合價值不夠高，盒馬鮮生目前有兩種不同的會員，一種是隻需繫結盒馬鮮生APP的普通免費會員，另一種是需要付費註冊的盒馬鮮生“X“會員。前者面向普通大眾，數量較多，但是購買力有限；後者面向中產階層，雖然購買力較強，但是目標客群有限。反觀山姆，客群水平在中產階級及以上；二是盒馬本身的商品在吸引使用者方面還有待改進，因為盒馬本身主打生鮮，所以相應地也會存在無法覆蓋到的需求。
但盒馬鮮生一直在努力增加使用者粘性，具體來看方式有兩種。一種是在店內開設餐廳等體驗設施，能夠增加使用者對店的依賴，例如餐廳的開設就能夠讓使用者在購買到生鮮產品好現場享受美食，使用者體驗的加強對使用者粘性的提升效果明顯，這也是盒馬鮮生重點突出的特色。
另一種是通過讓使用者與盒馬鮮生直接建立聯絡，普通會員通過繫結APP才能消費的方式留住使用者，X會員則通過註冊付費與優惠活動留住使用者。
總的來說，在使用者群上，由於山姆的付費制度本來就帶有一定的門檻，而22年的經驗也讓山姆形成了多元化的會籍服務制度，所以無論是使用者的忠誠度，還是使用者的消費力，都要比盒馬鮮生更高。但是合馬鮮生作為以新零售模式為起點的大眾化零售店，未來也可以通過提高服務能力來進一步提高使用者的客單價。
線上PK：電商賦能vs生態導流
線上是未來零售的重要組成部分，山姆會員店與盒馬鮮生也不例外，但兩者在線上還是有不少區別。
山姆會員店：線上佈局不僅快，而且還較為全面。山姆會員店在京東全球購、京東旗艦店上實現了一年內電商銷售總額3倍增長的目標，而且開設的自營平臺——山姆會員網上商城，增速也是市場平均的2倍。另外，山姆會員店在線上不僅開設有自家的山姆會員網上商城，而且還與京東達成了戰略合作，在京東全球購、京東旗艦店都開有店鋪，而且最近在上海還上線了山姆京東到家，其線上佈局可謂是全面開花。
從電商的良好增勢來看，驅動山姆達成這一成績的原因主要還是山姆在SKU以及會員屬性上的優勢，當然，京東等平臺的流量效應也不容小覷，兩者的結合可以說實現了交易效率的質變。
盒馬鮮生：線上戰略佈局為生態模式，因為是阿里生態中的一員，所以能夠享受到阿里的流量扶持，在天貓、餓了麼等阿里系平臺上有流量入口，而且還能享受到阿里豐富的電商運營經驗，為其線上的營銷保駕護航，因此其線上銷售比例能夠達到60%。
但是其線上業務還是不夠強，因為與阿里系其它成員會有業務重疊的部分，因此經常遇到“誤傷友軍”的現象，例如餓了麼與盒馬鮮生就有部分業務重疊。而且隨著線上獲客成本的迅速增加和線下成本的逐步降溫，盒馬鮮生應該進一步去考慮優化線上的成本，同時專注於線下。
線下PK：全覆蓋vs圓心式
線上是未來零售的重要組成部分，而線下則是未來零售的主要舞臺，線上下這方面盒馬鮮生與山姆會員店的主要區別在於線下門店的覆蓋特徵。
山姆會員店：山姆會員店線上下主要是依靠“門店“+”雲倉“的協調配合佈局未來零售。山姆會員店在中國目前有22家門店，幾乎覆蓋了18個主要城市，它的門店購物面積較大，普遍在上萬平左右，並且提供大型停車場等附加服務，在”停車難”的今天對會員購物體驗提升明顯。
此外山姆會員店還在目標區域建有云倉，能夠進一步拓寬山姆會員店的服務覆蓋範圍，從而實現門店外覆蓋區域通過雲倉的配送服務達到相同服務能力的目標，讓使用者能服務享受到與山姆會員實體店同樣的優質服務，也能給使用者提供更多購物方式的選擇。
可見，線上下，山姆的覆蓋策略是雲倉+門店，其優勢在於覆蓋範圍的全面化，以及優質服務能力的快速複製。
盒馬鮮生：相比山姆，盒馬線上下更為保守一些。盒馬鮮生門店的購物空間較小，僅有千餘平，並且商品的種類較為單一，主要為生鮮，因此顧客大多是為生鮮產品而來。門店數量方面，雖然目前在全國有87家門店，並不算少。而從地區的覆蓋範圍來看，目前盒馬只覆蓋了全國16個城市的部分地區，就單論城市覆蓋率方面盒馬鮮生肯定難以比肩在中國深耕了22年的山姆，而且盒馬鮮生的單個門店服務半徑僅為3 KM。
但是盒馬單店的覆蓋特徵是圓心式，其設定三公里的服務半徑更多是從服務能力和效率上考慮，但是相應地也會導致盒馬需要通過開店數的增量來彌補覆蓋範圍的不足。
物流位面PK：成熟體系VS前置倉
物流的快慢和履單效率都能直接影響使用者的購物體驗，履單成本則直接影響總營業額，物流也成為了山姆會員店與盒馬鮮生比拼的重點。
山姆會員店：商品配送速度在業內同行中的表現十分出色，基本上實現了服務範圍內1小時急速送貨上門，而且平均每單送貨時間僅為40多分鐘。
山姆會員店的配送速度快還離不開雲倉的支援，雲倉的建立能提升從商品訂單確立到分發配送員的履單效率。除了在家門店設定前置倉加快配送速度外，山姆會員店還與京東到家合作建立雲倉，協調京東到家-達達等同城物流，保障在沒有門店覆蓋的地區的配送速度。
山姆會員店注重物流質量在商品的履單成本方面表現得到了體現，在商品配送中採用了高品質的保溫箱和單獨為冷凍食品包裝冷凍效果可長達4小時的包裝。另外，為客戶使用方便還在配送中將一些商品拆分單獨包裝，以保證使用者購買的生鮮足夠鮮。
所以，從物流上看，山姆的優勢在於擁有成熟的物流配送體系，加之配合自己的商品特性升級了物流包裝，所以能夠保證物流效率始終處於一個高位水平。
盒馬鮮生：採用了門店前置倉的模式，再加上自營配送，所以在盒馬鮮生覆蓋範圍內也基本能夠實現1小時內急速送貨。此外，因為其前置倉數量與門店是1:1的結構，所以不需要另外新建前置倉，另外其配送時直接從前置倉向配送員的保溫箱分發，節省了單獨包裝商品的高品質冷凍包裝成本。
但值得注意的是，盒馬鮮生的配送費平均為7.5元，而山姆則在3-5元的範圍內，從這一點來看，山姆在控制物流成本方面做的更好。其主要原因可能在於盒馬與山姆所採用的物流體系的不同導致成本不同，也就是說山姆的物流配送體系相對盒馬更成熟一些。
商品方面PK：中高檔vs高低搭配
商品是所有零售的載體，當然商品也是山姆會員店與盒馬鮮生等未來零售企業的開拓市場的敲門磚，而這塊敲門磚的表現各異。
山姆會員店：商品豐富全面，品類有5000多種，但由於山姆的國際化供應鏈，商品除有大量生鮮食品外，山姆會員店還提供其它生活日用品，其中包括國外稀缺商品和獨家商品，因此商品種類會顯得較為齊全，並且具有差異化的特徵，這也是山姆能俘獲中產階級及以上使用者的一大原因。
另外，山姆會員店的商品品質也很出彩，部分商品由全球30多個國家直接採購而來，而且山姆會員店特意成立了專門的商品採購團隊，分別負責廠商篩選、產品選購和產品質檢，層層把關下留下的自然是那些滿足使用者品質需求的商品。
盒馬鮮生：據瞭解，盒馬鮮生店內商品SKU普遍為6000左右，但是主要還是生鮮商品，總的來說商品種類較為單一。另外，雖然商品有少部分是從國外進口和原產地採購外，還有部分商品都由各大的採購員在本地農蔬企業採購。
盒馬如此的商品構成一方面是為了服務到不同階層的使用者，另一方面也有考慮成本問題。相比山姆，盒馬在商品方面的優勢在於商品平均價格更低，而山姆的優勢則在於商品貨源。
“蛇象之爭”其實是未來零售的模式之爭
從上述五方面分析可以看出，山姆與盒馬鮮生在新零售領域的“蛇象之爭”針鋒相對。回到坪效上，山姆之所以遠高於盒馬，原因不難理解，因為在會員價值（相當於客單價）和成本控制這兩個坪效的關鍵指標上，山姆優於盒馬不少。
但不管如何，山姆和盒馬鮮生的“蛇象之爭”背後，其實本質是兩種未來零售模式的比拼，而這也釋放了兩個訊號。
其一，未來零售發展之路並非只有一條路可走。在山姆會員店的”門店+雲倉”模式出現之前，未來零售行業雖然一片紅火，但是大多數企業都參考了以盒馬鮮生為代表的”門店+餐廳”模式。不過，山姆會員店”門店+雲倉”模式的出現，證明了未來零售的坪效還能再進一步突破。因此，未來零售的發展之路並不是唯一的，至少目前已經有兩種較為成功的模式，在以後未來零售的發展模式將會多元化。
其二，未來零售的發展存在三點問題。通過“蛇象之爭”我們不難發現，未來零售當前雖然坪效較高，也能提升使用者的購物體驗，還能讓人們享受更加豐富的購物方式。但是以盒馬來看，未來零售發展面臨如何擴大服務範圍、如何將中產階層外的人群涵蓋進來、如何降低未來零售的建造或改造成本等三大問題。
總之，解鈴還須繫鈴人，未來零售的發展需要山姆會員店、盒馬鮮生等未來零售頭部玩家的不斷探索，以自身的完善促進行業的發展，才能讓未來零售迎來真正的春天。屆時不僅能使這些企業搶佔未來零售市場的先機，還能讓未來零售行業成為我國經濟發展的新動力，推動社會的整體進步。