專欄丨大賣場轉型：招式不少，成效不大
高鑫零售公佈的2018年財報顯示，去年公司營收、同店銷售以及淨利潤三大核心指標同時下跌。
大賣場轉型成為近年來業界關注的重要話題。開通到家業務、發力“超市+餐飲”、品類專業店式運營、升級智慧門店等成為大賣場轉型的各種“招式”。
三板斧砍完之後，大賣場轉型到底成效如何？高鑫零售給我們提供了良好的觀察樣本。
其一、高鑫零售旗下的大潤發代表了我國大賣場經營的較高水平，它披露的一些資料可以作為行業的參照指標。
其二、阿里入股高鑫零售之後，對大潤發進行了大刀闊斧地改造。2018年也被高鑫零售定義為全面數字化的轉型之年。我們正好藉機觀察阿里主導下的新零售對“重構大賣場”這一課題交出怎樣的成績單。
《第三隻眼看零售》梳理了2012至2018年高鑫零售年度報告，將相關資料進行對比分析。
我們認為，大家或許高估了數字化以及業務整合對大賣場起到的積極作用。大賣場轉型儘管招式迭出，但收效不是很大，核心還在於商品能力和對顧客需求的深度挖掘。
坦率來講，大潤發這兩年淨利潤還不錯，但這是它省吃儉用“摳”出來的，跟阿里沒多大關係，也跟新零售關係不大。
可比門店銷售持續下跌
淨利提升全靠費用控制
高鑫零售財報顯示，2014年至2018年同店增長均為負數，分別為-1.6%、-3.6%、-0.34%、-0.98%以及 -1.72%。特別是2017、2018兩年，門店銷售負增長有所擴大。這意味著，高鑫零售開業一年以上的可比門店銷售在逐年下滑。
對於實體零售業而言，可比門店銷售下滑是一個壞訊息，它意味著實體店開始“透支”，如果不能遏制這一現象，一旦到達某個臨界點，企業將爆發大規模危機。
但觀察高鑫零售近年來的企業經營溢利（稅後利潤），我們發現從2015年到達谷底（35.8億元）之後接連反彈。特別是2017年，企業經營溢利達到45億元，創下歷史最高。2018年企業溢利較去年有所回落，下降至41.9億元，但也算是近年來比較高的了。
經營溢利相當於企業淨利潤，高鑫零售在可比門店銷售下滑的同時，能保持淨利潤不斷增長，只有一個辦法：控制費用。
從高鑫財報資料可以看出，自2014年以來，高鑫零售對行政費用的控制可謂嚴苛。行政費用增長率從2014年的18.9%一路下降到2018年的0.1%。
2018年高鑫零售新開門店24家，另外，人員工資也會有一個自然增長。擁有龐大總部的大潤發居然能夠將行政費用增幅控制在0.1%，基本上沒有增長，相當難得。
與此同時，高鑫零售也嚴格控制門店運營成本的增長。自2012年起，高鑫零售門店運營成本增幅從19.8%一路下降至2018年的6.1%。但由於門店銷售增長沒能跑過成本增長，高鑫零售門店運營成本佔銷售額的比重反而逐年增加，從2012年14.6%增加到2018年的19.9%。
高鑫零售在財報中表示將成本控制作為保證企業利潤的主要辦法。在它2017年的年報中有這樣一段話：由於本集團繼續在門店層面推行若干提高生產力的舉措，年內本集團的總人手僅增加1.8%，而單店員工數字413人下降至370人。
企業利潤提升來自開源和節流。從節流層面，高鑫零售可以說做到家了。但在開源層面，高鑫零售儘管費盡周折，但結果並不樂觀。財報資料顯示，從2012年起，高鑫零售銷售增幅逐年下降，從2012年14.3%一直下降到2018年的-1%。而在這期間，高鑫零售每年新開門店都保持在雙位數。
在新零售的背景下，高鑫零售也在積極拓展線上銷售，其O2O業務也在高速增長。阿里旗下的淘鮮達接入所有高鑫零售門店，並在淘寶開放介面匯入流量。即便如此，高鑫零售線上、線下總體銷售額與2017年相比，下跌了一個百分點。
這說明，對大賣場而言，線上線下確實存在此長彼消的現象。這一現象值得引起業界關注。
綜上所述，大潤發這兩年淨利潤還不錯，但這是它省吃儉用“摳”出來的，跟阿里沒多大關係，也跟新零售關係不大。
根據高鑫零售2018年財報透露出來的資訊，集團全面數字化轉型是不可逆的，在阿里的主導下，它將“重新定義大賣場”進行到底，接下來會有幾個重點動作：
一是深化與淘鮮達合作。目前每家門店可以為淘鮮達提供一萬三千至一萬五千個商品。
二是商品打通。與阿里系的專業品類企業合作，比如家電交給蘇寧來運營、引入天貓商品和淘寶心選等。
三是發力B2B業務。截止2018年底，高鑫零售旗下B2B業務的註冊使用者超過48萬名。
如果按照上述策略完全執行，原來的大賣場將會被改得面目全非。這對於高鑫零售是一種救贖或者是一種摧毀，恐怕只有等到明年財報出來才能看出端倪。
大勢已去，前路未知
大賣場還有未來嗎？
“幾乎沒有企業再願意開6000平方米以上的大賣場了”。一位零售企業高管告訴《第三隻眼看零售》。以家樂福為例，這家以大賣場為主要業態的世界500強企業自去年以來將拓展的重點放在了新型門店“Le Marche”上面。“Le Marche”是法語詞彙，譯為“集市”，它的面積只有4000平左右。
同樣以大賣場為主營業態的沃爾瑪也布點面積1000平方米左右的社群店——惠選超市。去年4月6日，沃爾瑪開出第一家惠選超市。
相關負責人告訴《第三隻眼看零售》，惠選意在滿足三個市場需求：首先是貼近消費者，以自助收銀、門店數字化等方式簡化購物流程；其次是通過全品類、精單品策略，為顧客提供比照大賣場定價、但品質更高的商品；最後是以門店為倉儲，聯通線上線下一體化。
按照商務部出臺的零售業態分類國家標準，大賣場指的是面積6000平方米以上，輻射周邊2公里以上，滿足消費者一站式購齊的零售業態，英文名為hypermarket。這個標準是在2010年前後推出的，而在十年後的今天，恐怕要重新審視這個業態的生命力。
上海尚益諮詢總經理胡春才認為，大賣場的兩大 核心優勢 被電商以及日益興起的各類業態紛紛瓦解。
“大賣場的優勢在於，一是便宜；二是齊全。而這兩個優勢在電商面前土崩瓦解。論便宜，網上總能找到更便宜的；論齊全，網上有海量SKU讓你挑選。”胡春才表示，“而這個時候大賣場的弊端也凸顯出來了，比如它購物不方便，它的商品沒有品類專業店具有競爭力”。
對於這兩年大賣場進行的諸如超市+餐飲、用專業店思維管理品類以及開展O2O業務等轉型方式，胡春才認為，上述策略在區域性有成效，但總體而言它們帶來的業績增長無法抵消大賣場整體下跌的態勢。
多位業界人士表示，大賣場的內涵和外延已經發生了本質的變化。“傳統大賣場最重要概念就是一站式購物，吸引力在於商品品類豐富齊全。昨天我去長沙沃爾瑪第一家店，發現它已由原來的兩層縮成一層了，一站式購物的需求顯然被弱化了”。一位原家樂福採購經理告訴《第三隻眼看零售》。
步步高集團高階副總裁、超市事業部總經理王湘傑表示，大賣場的盈利模型與五年前或者十年前相比，有了很大的變化。
“大賣場未來有兩個機會點。一是在四五線城市和鄉鎮；二是拓展在購物中心裡面，面積在4000平方米左右的緊湊型大賣場”。王湘傑表示，至於上萬平方米的大賣場，除非位置特別好，否則不建議開。