汪志剛：新零售如何助力餐飲行業升維
你走進一家麵館，掃了二維碼開始點餐，你選擇了那個“已消費顧客推薦856次”的“酸湯魚面。剛準備下單，頁面跳出”半價換購鮮榨西瓜汁”的優惠連結，於是你又加了一杯西瓜汁。
下單成功，頁面提示“您的菜品將在20分鐘後完成”，於是你又叫上朋友組了一局遊戲。
15分鐘後你開始準備享用你的美食，精緻的菜品和店內裝修，讓你情不自禁先拍了一張照片，小小的儀式感讓你的用餐時間變得更加有趣味。結束用餐後你開啟手機，店鋪給你發了一個優惠紅包，分享致朋友圈即可到賬，供下次到店使用......
歡迎你，已經正式進入餐飲新零售的時代！更多內容我們一起聽“輕餐飲教父”汪志剛帶來的乾貨分享：
傳統餐飲行業的痛點
第一 獲客渠道、消費場景單一：
越來越多產品同質化的出現，拷貝複製成本和代價也越來越低，所以出現一個網紅的餐廳、火鍋店、奶茶店，立馬就有老二老三老四出來了。
第二 加工、服務效率和空間利用率低：
由於中國餐廚物流加工製造業越來越先進發達，加工服務效率提升和空間利用率的降低，導致該行業這方面的服務成本非常低，利潤也是少之又少。
第三 原材料、房租、人工成本不斷增加：
整個中國價效比高的原物料，只有幾個工廠能做出來。另一方面，商業地產呈現兩極分化：在一線、二線城市，房租每年以10%-20%的百分比在增長，但同時三線、四線城市沒人願意過去開店，人才外流。
最重要的是，中國人口紅利已經消失，人工成本不斷增加，年輕人不願意出來打工，都覺得餐飲行業丟臉、服務性行業太累。
而新零售的出現則是通過提高效率、增加銷售場景以及提升改善以上痛點。
什麼是餐飲新零售？
我們自己重新定義的新零售可能跟外面的新零售不一樣。首先新零售必須是以人為本，傳統的消費把產品做出來等你買，新零售則是客戶需要什麼，然後我們再技術賦能。這必須要有網際網路的一些技術在內，比如說藍芽、人工智慧、會員CRM體系，這樣整個閉環會更有效率。
同時，新零售之所以跟O2O不一樣，是因為它有更多線下的體驗消費，是一個線上和線下的閉環，有一個全渠道的消費場景。所以新零售是一個人、貨、場重新排列組合的一個消費場景。
重構餐飲“人、貨、場”
我們原來的場景人貨場是這樣的：研發團隊花很多錢去請日本、臺灣的研發大師，把一個蛋糕或者把這碗拉麵做好以後，通過很好的場地，再賣這個“人”。
現在完全不一樣，現在要通過我們的市場調研，把目標客戶群做一個調研。首先你要知道誰會來買這碗麵，市場費用就這麼點，必須要知道我的市場營銷費用投給誰。
而且現在的細分市場已經明確了，不可能只做20歲-40歲的消費群，最多隻有10年的跨度，現在已經細分到5年了。
當你選定一個蛋糕產品，你必須要有人去做調研，比如我們針對的是90後，或者90年到95年，95年到00年，他們分別喜歡什麼樣的蛋糕？他們是要吃草莓色的還是tiffany色的，要吃過度甜的還是中間甜的，包裝要貴一點還是簡樸的。
在這樣的情況下再要求研發團隊、供應鏈團隊去找這樣的原物料，製作出這樣的東西，最後反過來要求運營團隊去賣。
原來我們是貨-場-人，現在是人-貨-場。
餐飲新零售商業邏輯：
傳統餐廳開業的流程是這樣的：首先選址，之後讓研發設計產品，再通過運營團隊把門店籌建好，運營開張，把整合型的產品賣給我們的目標消費群。同時通過大量的自媒體營銷做一些社交的輿論活動來造勢，這樣把一家店開出來。
現在是調研完客戶，根據我們大資料所分析出來的消費畫像，重新設計新的商業模式，來決定選址，籌建門店。\t所以在新零售這個場景裡面，我們是通過大資料把它分析出來的。
比如原來的會員體系，這個人今天會員卡充值了100-300元，餐廳就知道他的手機號碼、生日、名字、\t性別。等到這個顧客生日的時候，我們會打個電話，通知對方可以到店免費領取一個蛋糕或者可享受八折的購物優惠。
而新零售餐飲的模式是這樣的，首先根據他十幾次在我們餐廳的消費習慣，我們會給他做一個消費畫像：
比如這個人最近一次在我的餐廳消費是哪一次，平均客單價是多少，最近一次客單價是多少；如果是連鎖店的話，最近在哪家店出現的，然後他在這家店買了什麼東西，他每一次來基本上點得最多的是什麼東西，平均的客單價是多少，一共在我們門店消費了多少次。
包括年齡、性別全都會附帶出來，以及他去的最多的地方，白天去得比較多的公司，晚上去得多的地方是家，這個消費畫像可以更精準。
很多人都會去抓娃娃機，以前抓娃娃機是投幣，投完幣以後，不管你在哪裡抓，會通過一些技術的方法，讓你容易抓到或者不容易抓到。
但是新零售抓娃娃機是用二維碼掃。你在上海掃同一個公司的娃娃機和在廣州掃同一個公司的娃娃機，其實它的後臺密碼會跳出來，它一看這個人三個月來玩一次、半年玩一次或一年玩一次，它是不會讓這樣的人抓到的；而如果我是每週過去兩次或者一個月三次，它就會增加讓我抓到的概率。
這是因為後臺已經有了一個非常清晰的我的畫像：我一個月去幾次，基本上都去哪家店的娃娃機，每次我都會抓多少次，我會消費多少錢，我的年紀，我常在哪出現。
二維碼一掃，餐飲消費就出來了，你現在是我的主流客戶群，所以買了一個蛋糕之後，立馬會跳出來。平時一直都有訂咖啡的，今天突然不訂了，通過大資料和密碼就會推送一個咖啡的連結，這個打折的資訊是來提醒或者幫助再去追加對這個咖啡的買單。這樣對餐飲商家提高客單價有大量的幫助。
“人”——客流獲取：
今天的新零售從餐飲的人-貨-場來看，其實不是傳統的美團、大眾點評在做的O2O。他們只做O2O，要麼就是線上到線下，要麼就是線下到線上，沒有閉環，沒有形成一箇中間停留，重新把流量轉換成存量的過程。
今天的新零售是把流量變成存量的過程，他不會純線下購買，必須是線上預定，線下購買，或者線下有一個場景的露出，然後線上去結算這樣的過程。
這就進入到我們一直在推廣的網際網路概念，一定要有技術含量在裡面。我們傳統的零售只是增加吸粉、增加閱讀量，但是新零售可以和線下到店結合成交。
現在有很多自媒體的工具，比如瑞幸，他們就通過市場裂變式營銷：在很多群裡面發券，“買一送六”、“買一送五”，通過這樣的小程式，很多人為了這些優惠願意去消費而去領取這個券。
但是領取這個券不是那麼容易的，必須加入會員，啟用以後才能拿，啟用拿了以後這些全部都是在線上體現出來的。好了之後，你這些券最終在哪裡成交呢？你必須到線下，到店裡來成交，所以這個時候，我們已經在買服務，買體驗，買品質了。
“貨”——綜合體驗：
一提到餐飲服務最好的，大家都會脫口而出：海底撈。因為海底撈已經把服務變成一個增值的東西了，什麼叫增值？就是它已經變成一個可以賣的東西了，我今天去海底撈並不是因為海底撈的牛肉多好吃，而是它的服務對我來說是刻骨銘心的。
所以在新的需求情況下，餐飲企業升級了，現在的產品是高性價比的產品，也就是所謂的消費升級。
消費升級其實就是指“貨”的提升，因為“貨”裡有服務，有體驗。比如今天我們在公司開會，明天某個產品要漲價，我就提出一個要求，你產品可以漲價，但是你產品漲價的同時需要你的服務和品質也要漲上去，這樣對消費者來說在不糾結價格的情況下，他其實感覺到了消費升級。
新需求倒逼產品體驗升級：
我們原來一直說餐飲要吃飽，到後面是吃好，但現在餐飲的要求是好吃，好玩，好看。投資餐飲的不論個人也好，機構也好，要看到原來的0到1，它是不是已經做得好吃，做得好看，做得好玩。
喜茶其實現在已經過了網紅店的模式了，因為它已經把標準化、個性化和專業的功能加上去了。如果只是一個好吃好玩好看的店，它純粹就是網紅店。但大家一定要記住，不管是個人還是機構千萬不要去投這種網紅店，因為網紅店也就是一年命甚至於半年的命。
我前段時間看了很多網紅店，半年就沒有了。最近我看到有個“阿嬤蛋糕”，原來要排長隊，然後沒到4個月就不排長隊了。反觀喜茶，一直在降本、研發上面不斷做新的提升，不斷有新的產品出來。
所以當連鎖餐飲有了好吃的產品，有了好看的包裝，有了好玩的概念以後，加上標準化才是一個連鎖體系，才有可能是未來的星巴克。
體驗式消費：
服務也在產品裡面，比如鼎泰豐是收服務費的，香港有一個翠園餐廳也是收服務費的，這些全都不是開在酒店，為什麼會收服務費呢？就是因為它已經把服務變成一個產品了，它的產品裡面已經讓你體驗到“傻瓜式”服務，你不用等、不用煩、不要用腦子，裡面有很多網際網路的概念加進去，可以讓你玩。
這就是我們所說的體驗式消費，是一種儀式感，以玩家式概念讓你享受到體驗。現在很多先進的餐飲把社交、分享的概念、面對面的體驗放進去了。
90後就是參與者之一，因為90後平時是戴著面具在社會上生存的，特別是95後，他們在不熟的人面前是不願意多做溝通的。所以我們要重構這樣的場景，讓他們有更多的獨立自主的差異感。
現在很多70後，80後，90後，00後都有自己的標籤，他們需要找一個歸屬感，所以餐廳或者品牌一定要讓他們感受到歸屬感。舉例就比如星巴克是給大白領喝的，瑞幸就要說我今天是給小資、中白領喝的。
我們之前做了一個外賣咖啡，就是在做第三層人群。怎麼讓剛畢業的年輕人真正的一種歸屬感，因為他覺得星巴克不屬於他們，那是給老闆喝的。
昨天給一個甜品做諮詢，幫他們重新做商業模式，我覺得這個品牌已經很老化了，沒有任何的儀式感。
從消費者來說，有兩個經濟很重要：一個是拍照經濟，今天你到這吃飯，不管你去外灘的牛排店也好，還是去一個奶茶店也好，如果今天你不能讓他拍一個照的話，我覺得很大情況下會被淘汰掉；
另外一個經濟是單手經濟。同樣一家店有鴨脖子，也有小龍蝦，但是永遠鴨脖子比小龍蝦賣得好；我們走在路上喝一杯奶茶比較方便，但是你用兩隻手去吃一個紅豆沙就不方便了；你用一隻手去啃漢堡方便，拿一個盒飯一邊走一邊吃就不可能了，因為我另外一隻手要騰出來，我要拿別的東西或者停留在手機上。
回到辦公室也一樣，如果你是一個老闆，你是喜歡自己的員工在電腦旁邊幹活邊有一杯奶茶，還是一個盒飯，或者一個紅豆沙？其實對我來說，如果這個盒飯沒有氣味道的話其實是沒問題的，但是你遠遠的看到他在用兩隻手在弄，你就不爽，怎麼把東西帶到公司來吃了。但是一杯奶茶或者一杯咖啡你是認可的，這就是單手經濟一些很微妙的地方。
配送服務的完善和供應鏈系統的升級，成為助力餐飲行業服務升級的重要助力：
為什麼現在餐飲這麼火，很多人願意投？因為大家都覺得餐飲越來越規範了，這得感謝我們的供應鏈和物流體系的越來越完善。阿里投了菜鳥，京東在做配送，騰訊也在做2B的業務，其實我作為一個餐飲從業者，我覺得今天有那麼好的餐飲蓬勃發展的機會，是因為我們有了供應鏈系統的升級。
前端：新零售+30分鐘即時配送+密集鋪店：
我們再看"貨"，以瑞幸咖啡為例，它有時候是外賣+社交裂變，包括重金補貼，強化品牌形象，多店同時落地。
2018年12月25日瑞幸開了第2000家門店，為了保證使用者拿到咖啡時的口感，瑞幸咖啡外賣選擇與順豐合作，一般10到15分鐘就能送到，最多不超過30分鐘。
這是一個非常好的把線上流量變成線下存量的一個案例。線上模式已經達到一條龍，而且中間不需要任何一個服務員，這對商家來說人力成本在大量上漲的情況下是非常重要的。
後端：一體化倉配+智慧協同+增值服務：
後端這塊，盒馬是一體化的倉配，通過智慧系統，再加上增值服務。比如今天盒馬的保鮮大資料，從供應鏈的網路通過大資料來發現餐飲者，盒馬裡面的店，包括瑞幸，包括外賣的跟沃爾瑪合作的這些，全部都是用這種方式來降低餐飲的經營成本。
“場”——消費場景延伸：
我們原來講的“場”是去門店買東西自提的一個場景。現在的場裡面有外賣，有點餐機，有門店自提。
總結一下餐飲場景流程變化是這樣的：
最後出來的優惠券，放在十年前可能每個人拿到都是減五塊錢或者減三塊錢。現在通過網際網路，通過重複消費場景，重複人貨場以後，消費畫像出來的優惠券，會讓我們拿到的券不一樣。
因為我們有我們自己的消費習慣，就像前面說的，我原來喝咖啡的，今天突然不喝咖啡了，就會跳出來一張咖啡券，引誘我去喝那杯咖啡。
對商家來說，通過這樣的人貨場，特別是場的一個模式，已經省了人力成本的模式。
而經營場景也延伸到了手機外賣、無人零售和預付到取等：
剛才講到餐飲的三大成本：人工，食材，房租，在食材成本不變的情況下，我們用這個方法可以大量減少人工和房租，其實未來人工和房租的成本漲幅會比食材的高，用了這個方式以後，我們可以24小時服務。
另外加上大資料的應用：客人的客單價，消費的頻次，口味的偏好，哪個時間段客人更多，這些在C端客戶端就可以顯現出來。
餐飲新零售、行業發展新驅動
德克士最近做了一個無人餐廳，你上午十點鐘下一個訂單，下了訂單以後，你寫了時間幾點去取，他就提前做了。
比如你12點鐘去取，那就在11點45分就做，做了以後放在箱子裡，到時候推送給你。比如產品在3號箱，你到了以後二維碼一掃，3號箱就會開啟，開啟以後你取走就可以了。這是非常經典的“線上下單支付，然後線下取貨”。
餓了麼和美團現在的扣點越來越高，最高達到22%-23%了，當然新進入的商家還是15%-16%，聽說還要再漲，所以已經有很多平臺怨聲載道。
最近大家都在看外賣代運營，其實外賣代運營都會死，我建議大家不要去投外賣代運營，因為都是不賺錢的，雖然餐飲很蓬勃，但是空間還是有限制的。
另外，外賣平臺的點數太高了，逼著很多商家漸漸轉型為“自取”的模式，未來可能是“外帶”而不是“外賣’。沒有座椅或者座椅很少的店會越來越多，像日本的“一人食"那樣，在商場的角落裡面，對著牆在那吃碗麵，這種模式未來會越來越多。
接下來講大資料應用，流量在哪裡？哪裡去找流量？
商鋪經營資料，拿到平均交易量，平均客單數，菜品哪個賣得好差，top10在哪裡？哪個桌子客人坐得是最多的，庫存有多少。再接下來就是一些經營性的東西了，比如說銷售的走勢，坪效、人效、盈虧、翻檯率。
然後把收集來的資料和我們整合起來的資料，交由餐廳經營者和管理者來做決策。最後是營銷，比如我發多少券，回收多少券，核銷了多少券，發出去多少，回來了多少有一個回收比，活動的門檻是不是買東西了再送，或者以前的老客戶才會有。
當然這些資料出來以後，就要開始監控門店了。比如開單的情況，帳單的總數，結算的情況，食材的損耗；比如某一個桌椅很少人坐，然後它旁邊可能有一個垃圾筒，或靠近洗手間，這個地方是不是有必要放座位，還是在別的地方寧可坐得擠一點再去放一個座位。
再比如菜品的研發，淮陽菜現在吃的人很少，是不是在選單上就要減少淮陽菜。我們發現產品的價格90後小白領消費不起，他的中餐標準就是20元-30元，而我們發現中餐菜定位已經到50元了，這時候就要做調整了。
餐飲多元化體驗：
各位如果投的餐飲，這個餐飲的品牌還沒有自己的營銷號、微博號，那我們就要想肯定是有問題了。所謂體驗式消費一定要以多元化的體驗來幫我們的品牌去做一些提升。
另外在體驗方面要有差異化，比如服務是不是有差異化，比如海底撈是無微不至的關懷體驗，我們是不是要有別的體驗？比如奈雪裡面有歐包，是不是所有人都要做歐包，我是不是可以加別的吐司麵包?比如星巴克是第三空間非常工業化的一種裝修，是不是我們就不要工業化的裝修呢？
因為我們做了調研發現，其實我們的C端客戶，特別是年輕的90後，00後，他們還是需要不一樣的、越來越差異化的體驗，而不是同質化的體驗，因為他們不想跟別人一樣。
肯德基IP和遊戲電競做了一個合作，德克士和吃雞兄弟連做了合作。其實就是讓整天在打吃雞遊戲的一些玩家感覺到昨天晚上在打遊戲，今天我可以到店裡去吃，因為在裡面有情感共鳴，這就是粉絲IP經濟。
餐飲全渠道運營：
我們有了新零售以後就會發現，原來我們的垂直運營是C端客戶進店，坐下來訂餐，吃東西也要謝謝你，買單走人，給一個好的點評就這樣結束了。
但是現在通過線上的PC、手機網際網路、微信、第三方引流渠道、線下POS機，我們也有進銷存的分析，CRM，ERP，然後我們再分割槽域，協同好以後我們有營銷的管理，有會員的管理，有財務的管理，有門店的管理，有風險的管理，有客戶的管理。
比如我們的營銷管理裡面有一個全渠道單個門店和單個區域聯合的合資營銷，有異業的營銷。然後會員有積分兌換，等級的兌換，不同的金卡銀卡的權益規範。
在財務管理裡面，我們可以對進銷存，對成本控制，對損耗有一個管理，然後對門店管理裡面有培訓的管理，也有門店會員體系的簽約管理，包括門店的管理庫存上面。
因為有了大資料以後可以實現零庫存或者把倉庫前置，所謂前置倉的管理，最後客戶的管理，因為有了大資料以後，今天任何一個客戶喜歡什麼，他不喜歡什麼，他前一次因為什麼投訴了，我們都可以通過人工智慧機器人來幫他解決。