瘋狂的多品牌策略：100家店100種業態！
多品牌，多少算多？
一個主品牌帶著三四個名字上有所關聯的副牌，是曾經市場上常見的現象；旗下帶著十幾二十個連鎖品牌拓展市場的，例如王品集團、麵包新語集團、大成集團，已經是中國市場的偶像級；美國的達登集團，8 個品牌能連鎖出 1700 多家的門店總數，貴精不貴多的典範。
美心集團這樣的老行尊，旗下幾十個品牌，遍佈零售、堂食、外燴、各國料理，難以望其項背。
但是在日本市場，全球多品牌運營的頂峰，一個餐飲集團旗下能管理上百個品牌的，不止一家。今天說的是鑽石集團（Diamond Dining）。
▲圖中所列品牌未及總數三分之一
1996 年成立、2007 年上市，去年銷售額 450 億日元；100 多個品牌、400 多家門店，小巧、精密、高效，彷彿在日本常見的債小空間裡創造的又一個收納奇蹟。
鑽石集團曾經提出過“一百家店、一百種業態”的瘋狂目標，而它也曾經完美地達成過。
百店百格，主題店的老前輩
鑽石集團的創始人鬆村厚久在美國佛羅里達度蜜月期間，與妻子前往主題樂園體驗“鬼屋”，遍佈每個角落的細節設計、會近距離嚇唬人的“鬼魂”都讓他們有一種既害怕得想馬上溜走、又想留下來“找虐”的矛盾心理。
“鬼屋”創造了日常生活裡不常見的場景、激起了平時不會有的情緒，從這裡出來後，這種險象環生的愉悅感反而又給日常生活帶來了點小刺激和小樂趣。
▲一個從主題樂園得到靈感的餐飲集團
經營夜店和美容院的經驗，讓鬆村厚久堅定信心，用主題性的設計和娛樂化的體驗，來塑造自己的餐飲王國。
在他看來，“現在城市裡已經遍佈美食了，商場底下的美食城能提供精緻的午餐選擇，甚至便利店裡的盒飯都是誠意美味，人們到底為什麼還要去一家餐廳花費那麼多時間呢？我覺得就是為了尋找‘日常之外的生活’，所以我們為他們創造了娛樂化的空間，可以盡情玩耍、開懷大笑。”
2001 年，鬆村厚久以 7000 萬日元的啟動資金，在東京銀座開設了第一家主題餐廳—吸血鬼咖啡館。
銀座是東京老牌的核心商業區和高階消費場所聚集之處，幾十年前麥當勞的東京首店也開在銀座，這正是體現了他的野心。
在我們今天看來，吸血鬼咖啡裡的一切比較容易想象—“嗜血”的主題飲品，詭異的擺盤設計，裝扮成吸血鬼的服務生，但在當時，它是東京絕對的“網紅店”，開啟了主題門店這個品類的新篇章。
在這之後，鬆村厚久祭出了一個又一個的主題店：愛麗絲漫遊仙境、忍者、戰國武將等，這些店都是獨此一家的“餐飲遊樂園”，在社交網路主導之前就搶佔好了線下流量，隨著大量的媒體報道，鑽石集團在日本餐飲市場開闢出個性運營的新天地，並於 2007 年在大阪證券交易所成功上市。
2010 年 10 月，“一百家店、一百個品類”的歷史性創舉達成，這一看似忤逆商業規律的做法，竟也真的在市場存在過。
▲愛麗絲漫遊仙境，現在連網紅店都不敢這麼用力佈置的
百店百格如何與時俱進
2011 年東日本大地震後的經濟低迷期間，鑽石集團的業績也受此影響，主題店打天下的策略在當時也顯現出了疲態，銷售額開始下跌。
此時，鑽石集團進行了品牌戰略的調整，從一味追求多樣性的主題店，稍微後退一步，使得主題店和連鎖店齊頭並進，而企業目標也相應地變為了“1000 家餐廳、300 種模式”。
集團運營的門店被劃分為了三個“陣營”：
中型連鎖品牌：利潤高且容易擴張的模式，可以進行 10 餘家連鎖，比如中價位的居酒屋。
小型連鎖品牌：品牌影響力較大的模式，5 家店左右的規模，不斷地優化、強調主題性，比如愛麗絲夢遊仙境主題餐廳。
精選單店：作為旗艦店的存在，比如介紹制的高階日本料理和最早的那家吸血鬼咖啡館。
▲用兼併收購來保持品牌多樣性，用適度連鎖來增強集團盈利能力
這一結構性調整並不意味著鑽石集團要收縮陣線、完全推翻以往的多品牌戰略，它反而是通過兼併和收購（M&A）來繼續其品牌的擴張，也就是說，直接撿現成的，別自己辛辛苦苦去開店了。
2009 年開始，鑽石集團不僅收購了其他規模較小的餐飲集團，來為自己的“百店百格”添磚加瓦，還藉此拓展了海外市場（比如 2011 年收購美國的餐廳、2014 年收購新加坡的餐廳）和其他領域（比如 2011 年開始進入檯球廳遊戲廳網咖行業，2014 年開始進入婚慶領域）。
現今，鑽石集團旗下運營著 166 個品牌，其中 150 多個為餐飲品牌、400 餘家左右餐飲門店。
戰略可以延伸出多品牌，落地必須擰成一根繩
勺子課堂之前的文章分析過推行多品牌策略的主要優勢，包括分散風險、優化供應鏈、選址優勢、提高議價能力、避免資本野蠻介入而失去把控力等，在鑽石集團的案例中，我們則看到了更為生動的體現：
多品牌經營的關鍵優勢在於對市場趨勢的快速把握和品牌概念的快速執行，鑽石集團內部有 2 個專家組負責新業務品類的規劃，他們是開店的先鋒隊，也是集團不斷迭代、可持續發展的重要力量。
41 個品牌背後，只有 1 個會員系統—— DD Point，消費者可通過網頁、app、統一熱線在全天任何時段預約旗下任何餐廳，而在任何餐廳消費額的 10% 都會換做積分存入賬戶，之後可在全國 100 多個品牌、400 多家門店裡使用，一分兌換一日元。
選址方面，東京在 20 年時間裡就業人口數的攀升，讓鑽石集團一直將這裡作為自己開店的大本營，尤其是在繁華的 “山手線”沿線，分佈了首都店鋪總數的近 70%。因此很自然地，東京城內會有一些鑽石集團品牌扎堆的街區，集團還會在此打造非常高效的“迷你生態系統”，讓相鄰的門店可以共用廚房，這樣為各家都留出了更多經營面積，拉高了坪效。
▲品牌可以盡情發揮，但是背後的策略必須清晰直接
集中突破的開店策略，自然接下來就呼喚著集約的供應鏈，鑽石集團為關東設定了統一的 1500 平米物流中心，其小份量、高頻度的生產方式應該同樣是汲取了豐田生產方式的精髓（日本和民集團：將豐田生產方式用到極致！）。
物流中心除了為本集團服務，還成為了 13000 多家其他門店的配送方，將運作效率進一步放大。