去年成交4716億元，活躍買家4.1億，誰說拼多多不值？
3月13日，拼多多釋出最新財報，全年總營收131.2億元，同比增長652％；去年活躍買家4.185億，已遠超京東的3.053億。同時，公司全年完成111億筆訂單，年均訂單量從17.6單上升至26.3單。活躍買家年平均消費額達到1126.9元，同比增長95.3%。
而在四季度，該公司營收為56.54億元，較2017年同期增長379%；較上一季環比增長68%。平臺移動客戶端月活使用者數（MAU）達2.726億，較去年同期的1.41億增長1.32億。
可以說，季度、年度多項資料均超過華爾街分析師預期，只是，在市場銷售費用等方面，超出預估，所以，財報釋出當天，股價收跌17.45%。
但別忘了，追漲殺跌也是投資人的通病，不然，就不會有阿里巴巴60多美元的絕地反擊，也不會有唯品會的逆勢反轉了。所以股神巴菲特才會說：“在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪。”
反觀國內，許多分析溼、磚家也是尷尬蟲上身，利用奇特的腦回路，從山河湖海的財報中提取一點資料當真理，不論前提假設，就猛錘這點，語欲勝人，雄辯滔滔。彷彿那就是最棒的槽點，唯一的正義。
其實，在小郝子看來，名聲在外，謗亦隨之。一致的看好，未必是好事，反倒是現在爭論存在，更可以兼聽則明，集思廣益。把最合理的判斷留給市場，讓明者因時而變，智者隨事而制。
爭議點
商業的關鍵，就在於誰需要這家公司，誰依賴這家公司。
毫無疑問，拼多多是平臺，平臺上接商家，下接使用者，其核心就是與兩者形成強力的繫結。
2018年拼多多成交總額為4716億元，年營收131.2億元，當期貨幣化率為2.8%。與之類比，阿里巴巴2018財年零售成交總額48200億元，同期核心零售收入為1765億，貨幣化率為3.6%。
2.8%小於3.6%，這證明平臺在商家收費上還有上升空間，同時，商家留足了利潤，也更願意與拼多多深度繫結。
其次，看使用者繫結。雖然日活躍使用者數沒有公佈，但可以用“MAU佔年活躍買家比例”確定使用者粘性。測算下來，該數值是65.14%，較前幾個季度有所增長，足見拼多多對消費者的吸引力並未減弱。
這就像管理大師德魯克說的：“企業的使命就是創造並留住客戶”。
可是有人爭論說：拼多多為獲得新使用者付出的代價太大。他們用四季度市場費用60.24億元，除以新獲得的3300萬年度買家，揚言拼多多獲取新使用者的成本是182元/人，已經接近行業250元的平均值。
不過，懂點財務的人都明白，這60.24億元不可能全用在拉新上，它還包括塑造品牌和運營老使用者的費用，要不然，MAU絕不會環比增長4200萬人，30天留存率也不會從去年的55.9%提升到現在的72.5%，活躍買家“平均消費額”更不會翻倍增長。
更何況拼多多贊助《親愛的客棧》、《中餐廳》等綜藝節目，很多支出都有時間差，有些節目要下個季度才能帶來新使用者，還有些合作是年末統籌結算，這些又該怎麼算？它絕不是一個簡單的除法就能解釋的了的。
此外，四季度是電商競爭最激烈的時段，包含雙11及年末大促，巨頭環伺下，拼多多必須加大支出，爭奪使用者的心智資源。所以，與前三季度73億元的市場費用比，該季度支出60億元，不算不合理，類似的情況也出現在去年年初。
有趣的是，從去年開始，拼多多的市場費用幾乎與其營收水平相當，有“賺多少花多少”的感覺，其實，只要略微降低品牌推廣，或定向補貼，它就可以迅速扭虧。
但這不是拼多多現在該做的事，它必須全情投入，才能最快地做多使用者，做大業務。用經濟學家何帆的說法：規模不只是規模，它本身就是競爭力。
畢竟，網際網路的世界“不狂奔就死”，拼多多不能像微軟，指望利潤“定乾坤”，而該學習亞馬遜，用高速發展“定江山”。正如《一代宗師》裡說的：都是時勢使然啊。
低頭走路，擡頭看天
當然，加速做大規模，絕不意味著“矇眼狂奔”，用小米雷軍的話說：低頭走路，也別忘了擡頭看天，不然，戰術的勤奮，就會掩蓋戰略的懶惰。
目前看，拼多多2018年產生經營性現金流77.68億元，截至年底，持有現金及相關資產305億元，再加上今年2月融資募得的12億美元，大約有385億元現金儲備。而京東發展20年，類似的儲備也才395億元。
按巴菲特的形容，這些儲備正可以為拼多多“加寬護城河，把競爭對手擋在外面”。關鍵就在於確定怎樣的新定位，用什麼方法將自己與對手區分開。
於是，按照“經濟效應+社會效應”的思路，拼多多把“扶貧助農”和製造業“新品牌計劃”確立為新方向。
去年，平臺上農產品及農副產品訂單額達653億元，相當於成交總額的13.8%，同比增長233%。這是因為有“農貨中央處理系統”直接連通農戶、終端消費者，去除中間商環節，完成農貨上行。
這種“山村直連小區”的模式，讓散種10畝芒果的攀枝花果農李子倫增收5000元/畝，也讓甘肅臨夏州、四川涼山州、雲南怒江州深度貧困區的2萬多家商戶，獲得9.35億元訂單。
如此，既填補了過去的空白，也借微信的社交網路，把“拼農貨”深入人心，形成集約化的採購、運輸、銷售，讓吐魯番哈密瓜48小時就能從田間直達消費者手中，價格比批發市場還便宜；讓河南中牟大蒜，打包賣到北京，價格只有超市的四分之一。
另一方面，拼多多幫扶製造大廠，通過供給側改革，助它們樹立品牌，免除總銷、分銷環節，將產品直銷給終端消費者。其間，按照消費端需求和歷史資料，大致預測銷量，也讓企業可以按需生產，庫存最小化，實現傳說中的C2M（Customer-to-Manufactory，客對廠）。
就比如深圳的鬆騰實業，它擁有70多項國際專利，為惠而浦、飛利浦等品牌代工，2015年推出“家衛士”掃地機器人。可惜的是，那些大廠貼牌產品不愁銷路，這款自主品牌卻無人問津。
家衛士廠長吳鵬雲說過：百元、千元掃地機器人的差別是什麼？同樣的生產線，一邊給國際大牌代工，一邊做家衛士自主品牌，最後的貼牌，就是唯一的差別。
2016年，家衛士試水拼多多，2017年藉助拼團等模式，它的銷售額達3000萬元，而去年，憑藉演算法推薦，其286元的產品更賣出了十幾萬臺，從此，家衛士一戰成名。
如此種種，就像《商業的本質》所說：商業是探求真實，建立互信的過程。探求真實，依靠的是戰略定位；建立互信，依靠的是技術實現。
沒錯，昨日種種，譬如昨日死；今日種種，譬如今日生。拼多多能否稱得上卓越，還需要時間驗證。畢竟，一切還在進行中。但現在就急著唱衰它，顯然是杞人憂天。
此時，投資天才傑西·利弗莫爾的話更值得實踐：如果你追求的目標恰如其分，那麼這一切都會朝你走來，回報你的正確性。