專訪華興資本王力行：2019併購將更活躍，買家會更多元化

專訪華興資本王力行：2019併購將更活躍，買家會更多元化

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作者|馬程 編輯| 羅麗娟

從2006年經校招進入華興資本，到成長為最年輕的合夥人，王力行幾乎參與了華興資本最引人注目的併購案例，包括貓眼與微影合併、趕集網與58同城戰略合併、美團與大眾點評戰略合併、滴滴出行與快的打車合併等。

2018年，王力行印象最深刻的是完成了美團收購摩拜的案子。

在他看來，摩拜這個案子出奇的複雜。“參與方特別多，不同方的利益差異特別大。談判耗時很長。”王力行感嘆。

美團收購摩拜是2018年國內創投生態變化的一個縮影。“2018年資金收緊，企業需要更加關注現金流。更多企業開始注重合理配置資源，內部形成良好的組織管理效率。我們可以看到過去幾年‘非常態’的快速發展已告一段落，行業正向‘新常態’轉變。這也意味著資本泡沫出清，機構必須放棄急功近利的散戶心態，迴歸理性和常識。”王力行說。

從2005年創立至今的華興資本，此前很長一段時間以顧問業務為招牌。在顧問服務領域，華興幾乎包辦了中國TMT領域70%以上的併購業務，曾為56%以上“獨角獸”公司擔任獨家財務顧問，擁有美團、京東、網易等諸多新經濟領域的頭部客戶。去年，繼協助京東重組金融業務之後，華興資本又幫助京東、百度分別完成了物流及國際業務的拆分。

2019年開始，華興資本計劃在過往最頭部的客戶之外，繼續尋找新經濟各個細分領域有潛力的專案。同時，將在2B業務、新零售、醫療等領域長期看好的領域持續發力。

“資本寒冬，越來越多的企業會選擇抱團取暖。”王力行認為，2019年企業間的兼併重組會更活躍，併購市場整體會呈現更多元化，“這裡面會有BAT主導的專案，也會有更多不同領域的上市公司和獨角獸加入。”

同時，他認為，2019年，隨著網際網路上層紅利消失殆盡，企業要麼押注新的底層技術、找到新的、厚的底層紅利，要麼就在已有的移動網際網路領域做重做深、精耕細作。

全天候科技對話王力行，探討2019年主要新經濟領域的投融資趨勢。

2019行業併購將更活躍

全天候科技：2018年華興資本做了幾個比較大的併購專案，整體趨勢和過去幾年相比有怎樣的變化？

王力行：從M&A(Mergers and Acquisitions，企業併購)的角度看，2018年和以往沒有太明顯的差異，但2018延續至2019年，總體有一個明顯的趨勢——整個併購市場會呈現更加多元的局面，包括會有大吃小，也有上下游的抱團取暖，各種各樣的可能性都會有。

以往M&A主要集中在少數買家，大量交易由BAT等行業最頭部的玩家來主導。但從2018年開始，出現了像陌陌收購探探這樣的典型案例。買家不再侷限在最頭部的幾個平臺公司，這一批medium-type（中等市值）的公司，在主營業務已經站穩腳根後，需要尋找新的突破方向，併購是一種可行的優化資產的資本操作。

此外不論是企業還是投資人，看一個潛在收購標的的時候，會突破股權這種打包的形式，把目光深入到每一個資產的底層價值。

全天候科技：所以2019年併購重組會更加活躍？

王力行：在整個市場大環境不好的情況下，併購會是一個更活躍的方向，創業者對估值、投資人對退出方式的期望會更為現實。而這種意識會影響到企業規劃，對於一些腰部和長尾的公司來說，賣掉或許是個不錯的選擇。

全天候科技：BAT不再是併購主角，這是一個正常的現象嗎？

王力行：當然BAT還在持續佈局，他們收購不缺乏資金，所以始終是其中重要的力量。但去年起，阿里和騰訊的轉變也很大。年初雙方都還是頻繁出手、對壘佈局的狀態，隨後騰訊因遊戲業務等系列原因，先放緩了勢頭，在三季度左右，阿里整體速度也開始放緩。

而併購參與方也越來越多元化，頭條、滴滴、京東、美團去年在併購方面的表現可謂搶眼。比如美團收購摩拜，滴滴收購小藍車等，業內關注度很高

全天候科技：去年經你接手的大公司業務拆分，有哪些共性和特點？華興資本如何參與其中？

答：拆分的主要驅動力有幾個原因，第一是網際網路公司體量足夠大，通過拆分可以真正意義上變成一個集團。公司旗下不同形態的業務間差異很大，這些業務可能天然就更適合獨立發展。有些業務發展相對成熟，拆分出來也更有利於匯聚更多外部資源。

第二，近幾年，大公司都更加重視組織管理，提升效率。不同屬性的業務放在一起，從組織架構到考核方式都不一樣，管理的難度和成本急劇上升。很難實現扁平化的邊界管理結構。

另外，也有部分公司通過拆分更加聚焦，謀求戰略轉型。

總體來講，大公司拆分業務的趨勢比較明顯，未來一兩年還會持續發生。在這其中，我們會為客戶做相關方案，包括哪些業務該拆，哪些不該拆，應該怎麼拆，什麼時候拆。例如京東金融業務花費了9個月的時間，大多工作都在前期的調研和籌備方案。從有機體裡面拆一塊業務，需要非常精密地籌劃。

“真正的風口，要找到使用者最有痛點的地方”

全天候科技：以摩拜為例，從融資到最後賣給美團，華興資本都是獨家財務顧問，怎麼看摩拜最後的走向？

王力行：美團收購摩拜是我這麼多年做併購的經歷中，挑戰最大的、最複雜的一個交易。參與方特別多，不同方的利益確實差異很大。整個過程需要協調的地方會特別多。

摩拜是我們的長期客戶，從其融資開始我們一直跟蹤服務，因此我們更多站在他的角度思考問題。美團沒進來之前，還有其他的可能性。

股東會上我作為公司的財務顧問，代表公司給大家梳理整個交易，前後講了半個多小時，那一刻還是感慨的。

最近大家看見ofo遇到很多困難，說共享單車是一個偽風口，這其實是有點牆倒眾人推了。直到今天，我還很堅定地相信共享單車本身是一個有價值的商業模式。

全天候科技：造成共享單車現狀的根本原因是什麼？

王力行：過去這幾年，國內的創投市場是一個“非常態”。在非常態下，很多有價值的商業模式，因為發展過快，它的弊端和問題被迅速放大。一定程度上，根本原因出在資本市場的散戶心態，這不只說散戶，還有很多有散戶心態的VC。所謂風口，其實某種意義上是此前產生了一個集聚效應，然後這個集聚效應導致區域性資金過熱，也影響了行業和企業的節奏。

全天候科技：摩拜對美團上市後的股價有多大影響？

王力行：以美團的體量，應該不會特別看重短期的股價波動，更多還是從商業邏輯本身出發。比如從出行領域，摩拜每天2000多萬單的體量，對於當時要佈局出行的美團是否有足夠的價值。他們會思考更本質的問題。

全天候科技：怎樣看待投資風口？

王力行：真正意義上的風口，應該回歸商業本質——找到使用者或者客戶最有痛點的地方，然後給他們創造價值。只要有痛點，加之市場規模足夠大，它天然就會成為創業的機會。

全天候科技：拋開風口，華興資本在選擇服務物件時，怎樣判斷客戶的價值？

王力行：我們和市場上其他的FA（finance advisor，財務顧問）可能不太一樣。我們採取的是耕田模式，而非打獵模式。

打獵模式是我走著突然出來一隻兔子，我就把他給逮住，或者那邊出來一隻熊，我看能不能把它拿下；耕田模式是選定好賽道和專案，陪伴標的一起成長，在這個過程中，長期規劃幫助他們做出選擇。

為此，華興會做大量的行業研究，沉澱行業權威真實的資料和模型，讓我們對新經濟趨勢的感知更加及時和科學，很多投資都會選擇以研究結果和資料作為支撐。

重新定義頭部客戶

全天候科技：你之前經常提到“頭部客戶”的概念，在資本寒冬中，華興資本還會持續只關注頭部客戶嗎？

王力行：華興資本確實一直保持對“頭部”的關注。對於很多大客戶來說，他們觸點足夠多，需求豐富，華興體系裡面可提供不同的產品和服務給他們。比如我每時每刻都在和京東或者美團的負責人交流，也會同時推進手中其他專案。

在資本寒冬，我們反而要收縮對頭部範圍的定義，因為資金兩端的馬太效應會愈加明顯。

我們上週覆盤整個投行策略的時候，定下一個目標，在整個中國新經濟領域，我們要覆蓋一定市場份額，這是未來兩年或三年之內的目標。我們最初定的是150強，但包凡（華興資本集團創始人兼執行長）覺得太多了，應該只針對100強的新經濟公司。

全天候科技：這100強要怎樣篩選？

王力行：這不是簡簡單單是根據市值大小排。會考慮更多維度， 每個細分賽道里面，我們關注最有潛力的和最有可能領先的公司。這些公司體量可能有大有小，可能有些還沒到獨角獸，有些已經是超級獨角獸，甚至已經是上市公司，都有機會成為有價值的頭部公司。

全天候科技：2019年，你更看好哪些領域的機會？

王力行：大多數賽道機會都還有深耕機會。比如新零售，2019年社交電商、內容電商都還有機會；物流供應鏈中，出現了像壹米滴答這種B2B公司。提到2B和企業服務方面，這是現在很多投資人都想看的方向。產業網際網路也成為了一個熱詞，也是2019年重要的投資趨勢。在華興，對產業網際網路我們一般拆成前端的生產領域、後端的流通領域這樣看。

全天候科技：怎麼看業內把華興比作中國的高盛？

王力行：上市期間，我們管理層錄製了一個短片，其中最後一句話是，華興不會是中國的高盛，華興就是華興。

每個公司都有自己的軌跡，上一輪網際網路泡沫破滅後，華興看到中國網際網路力量崛起，創業者們需要資金、建議，更重要的是信任，但並未得到好的迴應。於是就有了華興。順應我們客戶的需求延伸，就有了今天華興獨一無二的業務模型。

雖然大家都叫投行或者券商。華興最大的特色是一直都比較專注在新經濟，而不是做全產業，以創業者為核心。如果非要用一個詞來形容，那可能就是“金融新物種”。