如何判斷你的管理層是否有貢獻？德魯克提了3個標準
來源 |高維學堂《德魯克的有效管理》
主講| 歐陽開貴 鄧良
編輯| 高維君
► 導語
對貢獻的承諾，也就是對有效性的承諾。沒有這項承諾，管理者就等於沒有盡到自己的責任，這必將有損於其服務的組織，也必將有損於與其共事的同事。
德魯克說，有效的管理者一定注重貢獻，他會從工作中抬起頭來，眼光朝外，盯住目標。
請注意，這裡談到的貢獻，並不是我們平常談及的無私奉獻。德魯克所謂的貢獻，有兩層意思：首先一定要有產出，其次一定是為別人產出，否則就不是德魯克所談到的貢獻。
而且，當為別人做貢獻時，一定要注意，不能一直埋頭苦幹，我們要知道眼光朝外，什麼時候要抬起頭來看組織的外部環境有沒有變化，顧客有沒有發生變化，有沒有新的資源等等。同時還要緊緊盯住目標，把它當作航標燈一樣，始終是我們的方向。
管理者要常自問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什麼貢獻？”也就是說，管理者不能陷入到日常運作中去，因為這跟組織需要的ofollow,noindex" target="_blank"> 經營績效 和外部成果可能沒什麼關係，只是在消耗成本而已。
它強調的是責任。德魯克認為，一個人如果只知道埋頭苦幹，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。
重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，通常表現在三個方面：一是自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響，二是自己與他人的關係，包括對上司、對同事和對下屬，三是各項管理手段的運用，例如會議和報告等。
在第二點中，德魯克談到了工作中的 人際關係 。德魯克所謂的人際關係，和我們平常講的人際關係大有不同。其中最重要的一點是，德魯克認為，正確的人際關係是由貢獻來貫穿的，這是最重要的人際關係或者叫工作關係，他認為這是第一關係。
第三點是各項管理手段的運用，也就是說我們比如說包括會議報告活動等等，要管理這些活動如何幫我們做貢獻。
怎麼判斷會議該不該開，該怎麼開？最重要的就是能不能幫大家做貢獻，而不是領導參加了就必須要開，這樣的會議可能是成本。
重視貢獻的管理者，一定不受自己的職位和專長所限，一定會重視外部世界。因為組織外部才是產生成果的地方。
提出“我能做出什麼貢獻”的問題，是為了挖掘工作中尚未發揮的潛力。事實上，許多工作看起來成績輝煌，但是與潛在的貢獻比較起來，實在是微不足道。
德魯克舉了一個例子，這個例子蠻經典的。美國一個商業銀行的“代理部”，工作非常單調，專門代理各大公司辦理股票債券的登記及交易業務。這樣一個部門，大家原來覺得沒什麼貢獻。後來有一天，一位新經理上任，他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什麼貢獻？”後來，他發現其實這個部門有一個很大的優勢，就是跟客戶的接觸面非常廣，最後成為很重要的一個銷售部門。
一般機構對成效的要求往往表現在三個方面：直接成果；樹立價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養和開發明天所需要的人才。
一般機構對績效有三個方面的要求，換言之就是所有機構都應該要有這三個方面的要求，直接成果價值觀或者說價值主張以及開發明天所需要的這樣的一個人才，這是組織的需要，缺一不可。
每一個管理者都應該對這三個方面做出貢獻，可能每個人的側重點不一樣，有的是偏向直接成果，有的偏向開發人才，每個人的專業不一樣，職能不一樣，所處的階段不一樣，側重點也是不一樣的。
首先我們來說直接成果。直接成果應該是最重要的，組織的生存需要直接成果，猶如人需要營養食物一樣。
直接成果不一定就是銷售額和利潤。德魯克談到，銷售額和利潤只是企業的一個方面。比如說，現在很多網際網路公司是沒有什麼利潤的，最著名的要數亞馬遜了，一直虧錢，直到最近才賺錢，但是它卻一直活得很好，包括京東等等。
那麼如何定義我們的直接成果呢？如果定義錯了，麻煩就大了。
德魯克舉了一個例子，他以英國的國營航空司為例，政府將這些航空公司作為企業來管理，也就是一個商業組織，同時又認為它們是執行國家政策和維護英聯邦團結的工具。這是第二個直接成果了。然而它們實際上又一直是英國航空工業生存與發展的資金來源，這是第三種直接成果。三種不同的直接成果混淆一起，結果是哪一種成果都沒有得到。
我們再舉一個例子。鄉村基去年做得非常好，營業額利潤很高。如果我們簡單地按照營業額和利潤來評價它的直接成果，確實乾得很漂亮，業績翻番，利潤飄紅，給股東帶來極大的投資回報。
但是我們發現，其實對於鄉村基來講，它真正的重點市場應該是在武漢和成都。為什麼？因為武漢的人口多，而且另外一個叫老鄉雞的品牌也進入武漢，開始搶奪市場份額。所以對於鄉村基來講，目前很重要的一個直接成果，應該是在武漢這樣的城市建立起品牌認知。
第二，一個組織必須要有自己的主張和想法，否則就難免解體、混亂和癱瘓。以一個企業機構來說，其價值觀的承諾也許是指建立一種技術權威，也許是指為社會大眾尋求最好的商品和服務，並以最低的價格和最高的質量來供應它。
價值觀指向於：未來到底應該走到哪裡？首先要定義我們的價值觀，比如我們到底為哪些顧客提供什麼樣的價值，同時這是有差異化的，是區別於競爭對手的。
定位理論有個很流行的說法，其實也是來自於德魯克。它說企業的增長，通常有三種類型：第一種叫肌肉型的增長；第二種叫肥肉型的增長；第三種叫腫瘤型的增長。就好像，雖然我們某些業務取得了成長，但它和我們的價值主張是違背的，和我們事業的方向是違背的，這樣的直接成果反而會影響組織下一步的發展。
我們舉個案例，迪斯尼有個描述：“為人類帶來歡樂。”，這是他們所提倡的價值理念。因為這個價值理念，他們在做內部的組織管理時，很多做法就變得不一樣了。
比如說面試員工時，他們說只要你能讓面試官感到歡樂就可以了。第二，在樂園裡面，到了中午他們要求員工帶上遮陽帽、鴨舌帽。為什麼？他們的理由是，因為中午太陽比較強烈，人會皺眉頭，而皺眉頭代表著不歡樂、不高興。而這個是跟它的價值主張相違背的，所以他們要求員工戴上帽子。
因為這一句話，他們很多的管理標準等等，都是圍繞這個理念來開展的。
德魯克有一個比喻，他說當一個組織明確了價值觀之後，它就像一個交響樂隊。交響樂隊有什麼構成？有樂譜，有指揮，有小提琴、大提琴、大號、小號等等，每個人都有不同的專業特長。德魯克認為，商業價值觀就像樂譜。組織裡的每一個人，專業都是不一樣的，但是樂譜是一樣的。因此，大家奏出來的音樂聽起來是一個整體，而不是各種雜亂無章的聲音。
作為一個組織，我們希望帶給顧客的價值，也像音樂會一樣是一個整體，使用者記住的是這個品牌整體帶來的價值。
第三點是培養和開發人才。當我們有了組織的價值主張之後，也就知道我們到底需要什麼樣的人才。
德魯克所謂的開發人才，不是說上課，更不是說要培養後備幹部。他認為開發人才應該培養所有人，而且是在工作當中開發。
豐田有一種說法，說內部有兩種流，第一種叫產品的價值流，還有一個叫 人才價值流 。
產品價值流就是圍繞著外部顧客到底需要什麼，以它作為判斷標準，來重新審視內部的所有活動、流程和環節，和它無關的都應該去掉，這就是他們的產品價值流。
而人才價值流就是在造出豐田汽車這樣的產品價值流的過程當中，人才自然就培養出來了。
對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾。沒有這項承諾，管理者就等於沒有盡到自己的責任，這必將有損於其服務的組織，也必將有損於與其共事的同事。