求變中的企業，如何做出好的管理決策？
每一家企業的正常運作都離不開決策，在美國著名管理學教授斯蒂芬·P·羅賓斯看來，制定決策是管理的本質，這也是當下商業世界的一大主題。
高層管理者需要對中短期的目標或規劃作出決策，中低管理者也需要各種具體的執行方式、計劃、流程等事項作出決策。而對於企業的最高管理者來說，其決策對整個企業而言更是至關重要，尤其是涉及公司未來發展方向、ofollow,noindex" target="_blank"> 企業變革 、組織轉型等重大決策，往往可能決定著企業的未來成敗。
如何制定決策 ？
斯蒂芬·P·羅賓斯和瑪麗·庫爾特合作的《管理學》，被美國800多所大學和學院選作教材，是公認的優秀管理學教科書。書中歸納了決策制定過程的八個步驟依次為：確定一個問題、
確定決策標準、為各項標準分配權重、形成各種備選方案、分析這些備選方案、選擇一個方案、實施該方案、評估決策的效果。
本文就通過一些具體的企業案例來解析《管理學》中關於決策制定的八大步驟。
第一，確定一個問題。制定決策是基於遇到的問題，世界經理人“2018年十大管理實踐”的參評企業曙光資訊產業股份有限公司確定實施“攻堅突破關鍵領域核心技術”的實踐時，面臨的核心問題是：“計算機的核心技術已經不在系統層，而是半導體晶片，計算機這一‘高科技製造業’已經是一個沒有前途的夕陽產業，要思考未來何去何從。”
另一家參評企業研華科技在實施“共創模式”的實踐前是一家硬體製造商，但是市場需求的變化帶來了一個問題：單純提供硬體裝置已經很難滿足客戶的需求。
第二，確定決策標準。每個決策者都會有一些指導自己決策的標準，舉個很簡單例子，比如你對午餐的選擇，你會從價格、餐廳環境、路程等多個因素去作出最終的決定，這些因素其實就是你作出就餐決策的一些參考標準。
在剛剛提到的兩家企業中，曙光公司總裁歷軍經過仔細的思考後認為：全球計算機工業進入瓶頸期，計算機制造商盈利能力降低；產品同質化高，企業很難給顧客新價值；計算機的核心技術已經由系統層轉移到了半導體晶片。這些主要是他推出“攻堅突破關鍵領域核心技術”這一決策時的主要參考標準。
研華科技董事長劉克振則告訴世界經理人，他的主要參考標準主要是因為市場需求的變化：“最近5年來，以硬體為主的產品策略開始遇到一個瓶頸，即單純的硬體提供很難滿足客戶需求，且隨著物聯網的高速發展，客戶要的是軟硬體整合的解決方案。”
第三，為各項標準分配權重。比如有多方面的參考標準，各自在決策中的作用不一樣且有較明顯的優先順序，則可以對每項標準做出權重評估。這一步主要對一些結構化問題和程式化的決策相對比較適用，比如需要購買或更換某類具體的辦公設施這類具體明晰的問題，每個企業都會有標準化的程式來處理這類情況。
而曙光公司和研華科技面臨的都是開放式問題，需要做出的也是非程式化的決策，即沒有一定的慣例可遵循，最高管理層需要根據自身企業的實際情況制定“量身定做的決策”。不過，這裡也可以給這兩家企業決策中的參考標準作個簡單的權重評估。曙光公司是“計算機的核心技術由系統層轉移到了半導體晶片”，研華科技則是“客戶要的是軟硬體整合的解決方案”。這兩大問題是兩家公司當時主要希望解決的事情。
第四，形成各種備選方案。比如曙光公司總裁歷軍告訴世界經理人，他通常一個策略背後同時也會制定多種預備方案，基本保證大方向不會出現大偏差，甚至預測未來3-5年市場環境的變化對他們策略造成的影響。
第五，分析這些備選方案。決策者應該對制定的每一個備選方案都進行評估，這對於類似需要更換員工電腦這類結構化的問題所做的程式化決策相對簡單，可以結合前面為決策標準的權重進行方案評估。而對於面臨企業變革、組織轉型等開放式問題要做的非程式化決策，往往需要根據社會因素、人才因素、技術因素、資本因素等各種內外環境作出評估。
第六，選擇一個方案。經過各種評估，決策者要選擇一個最佳的方案。曙光公司選擇通過“攻堅突破關鍵領域核心技術”的實踐，即集中研發等多方資源，將更多力量投入到突破關鍵領域的核心技術，力圖解決行業“卡脖子”問題。研華科技則通過“共創模式”尋求突破，與行業公司之間充分合作、整合，縱向打通資料感知、資料傳輸、雲端平臺等各個層級，形成垂直領域的整合解決方案，藉此從一個硬體製造商轉型到軟硬體一體的提供商。
第七，實施該方案。確認方案後則要傳達下去並得到主要執行者的認同，將決策付諸實踐。在世界經理人提到的兩個例子中，曙光公司總裁歷軍主要會在大方向、中長期策略上做好把控。他同時也會做一些具體的事，讓具體的事在各個環節中形成正向的迴圈，讓組織成員在大方向上保持一定的前進速度。
研華科技董事長劉克振是將傳統的硬體業務“第一引擎”，主要交給各個事業群的總經理負責，將涉及共創的新業務作為“第二引擎”並親自成立和領導獨立團隊推進。
第八，評估決策的效果。在推進的過程中還要不斷評估這一決策的帶來的效果並不斷根據實際情況作出調整。是否按預期目標奔進？是否有不合理的地方？之前的方案是否設計、評估上缺陷等等。
企業最高管理者在決策中如何思考？
以上是八個程式化的步驟，但是遇到具體的開放式問題和非程式化決策，每個步驟又需要決策者從主客觀去具體思考分析。
那麼，企業最高管理者制定一些涉及企業發展方向、轉型變革的重大決策時，有何可參考借鑑的方法呢？下面是世界經理人“2018年十大管理實踐”其中6家參評企業的一些核心要點。若想對企業管理有更加深刻的瞭解，請持續關注我們的活動。
一、危機意識和成長底線
曙光公司總裁歷軍：第一是要有危機意識，當下的市場環境瞬息萬變，企業隨時可能興盛或衰退，需要兼顧周邊的一切因素。危機意識是要時刻做好準備，保持資金充足以應對不時之需。千萬不要因為急於求成，最後把一個企業的未來給斷送了，防患於未然永遠都是企業到了一定規模後要考慮的第一件事。
第二是要穩步發展。中國企業，特別是企業的管理者，在改革開放的40年間已經習慣於經濟的高速增長，社會資源快速膨脹。今天是時候作出改變了，要追求穩健的發展，面向長遠，歐美國家的企業有很多都是“百年老店”，這也是中國企業追求的目標。中國企業尤其是工業領域到今天基本沒有“百年老店”，我們這一代人可能看不到自己的企業能做到百年，至少要把百年發展的基礎夯實。尤其在高科技製造業領域，一定要穩步的發展，一個企業內部有很多要素，這些要素要平衡發展，最好不要有短板，要有清晰的策略，明確的目標，然後整合資源一步步向前走。
此外，企業各自有各自的戰略，大家各顯神通。但是歸根到底，要不斷的積累、要時刻保持警惕，這樣才能走得更長遠。
二、認清生存和發展基因
迅雷集團CEO陳磊： 首先，瞭解企業自身的基因。管理者一定要非常清晰地認識到企業的生存和發展基因到底是什麼。這就涉及到需要花大量的時間來了解企業過去的發展歷程、使用者過往真實的反饋以及整個行業未來的發展趨勢。不去盲目地追逐市場“風口”，而是真正發揮自己的專長和優勢。
其次，始終傾聽使用者的需求。不論企業規模的大小，都應該堅持不斷優化使用者體驗，以使用者的需求來驅動產品的研發和服務的提升。
最後，注重人才培養和發展。人才是企業能夠長期發展的源動力，幫助員工個人的成長，同時也是在助力企業層面的發展。面對技術的快速更迭和行業不斷變化，管理者應該全面探索和建立人才的培訓和激勵體系。
三、拋棄傳統KPI的“第二引擎”
研華科技董事長劉克振：第一，要能夠引入一個理論來去指導創新轉型，不能拍腦袋就幹，這樣是很難成功的。我推薦《指數型組織》這本書，我認為這本書把企業創新轉型的邏輯闡述的比較清楚，建議企業管理者去研究這本書。
第二，要將創新轉型當成主要戰略，不一定要全員轉型，但是一定要當成主戰略。
第三，企業管理者要擅用“第二引擎”的觀念，要讓全體員工知道新方向，但是不必大張旗鼓，而是成立專門的獨立團隊專攻。比如研華的“共創”由我跟CTO兩個人主導，成立專門的“特戰團隊”。
第四，要做嘗試。 研華是發起“共創”，跟很多中小型企業建立合作關係，“共創”小組裡的每一個工作都是一個嘗試，嘗試可能失敗可能成功，且是必要的。
第五，不要讓盈利情況或KPI影響創新轉型。企業管理者應該讓創新轉型單位撇開企業原有的KPI體系，KPI可以相對含糊些，或者先暫時沒有KPI，只是定一個大的目標。
四、“五看三定四配”
北京城建集團國際事業部總經理李道鬆：格雷鈉的組織成長模型將企業的發展階段進行了劃分，每一個階段都有其必然經歷的若干問題，“成長的煩惱”必然存在。那麼，選定最適合企業現階段的實踐，才是最好的。
可以引用行業標杆及變革成果之一的最佳實踐來回答這一問題：五看三定四配。首先，應通過看環境、看行業、看客戶、看競爭、看自身，對企業本身的的優勢、劣勢、機遇、挑戰統籌分析和評估，一定要非常瞭解並認清當前企業所處的發展階段和實際水平。在此基礎上去“定”，即聚焦管理實踐的原因、物件、地點、時間、人員、方法，綜合考量、確定。進而，就是要“配”好，即配好策略、任務、資源和機制。引入管理實踐的“初衷”即為了激發組織的活力，提質增效，為戰略目標的實現作出實質貢獻。
五、速度、效率和創新
伊戈爾電氣董事長肖俊承：在制定企業的未來計劃時，我個人感受有三個詞跟企業的生存發展緊密相關：一是速度，現在的市場競爭，需求迭代越來越快，也沒有了資訊不對稱的基礎，“快魚吃慢魚“，拼的就是速度。二是效率，這是成本指向，投入產出高，消耗少、積累多，才能活得久。三是創新，這是人才指向，一定會有未知的難題，唯有靠創新才有可能解決時，就需要人才了。所以，但凡能高效提升企業運作的速度、效率和創新的管理實踐，都應該高度聚焦和推進。
六、捕捉未來趨勢
捷渡科技董事長王傑：對於企業來說，面臨的發展瓶頸和發展機遇同時存在，每個企業都希望自己能夠突破瓶頸抓住機遇，但這個是很難的一件事情。最重要的是瞭解自己、及時捕捉到未來趨勢。對於我們來說，想未來走的更遠，只能做兩件事：一是別人不願意做的事情，二是別人做不了的事情。
因此我們在制定發展計劃時，首先是找到未來行業趨勢在哪裡，其次就是在這個趨勢下，哪些事情是別的企業不願做的，哪些是別人做不了的，然後根據我們實際情況來確定企業的目標！