SaaS企業營銷獲客到底路在何方？SaaS創業路線圖（廿一）
前段時間我參加一個創投集團主辦的圓桌論壇，其中主持人問了一個問題：
“什麼時間中國的toB公司會象toC公司那樣出現成批的在NASDAQ或者A股的上市？”
與會嘉賓給出的時間預測各有長短，但都有一個普遍共識——國內SaaS企業如果不經歷併購重組，僅靠單體的生長，想在短期內批量IPO可能性不大，核心原因是SaaS企業到底該如何突破ARR（年經常性營收）1億美金大關？
目前SaaS領域創業公司的ARR規模進入億元俱樂部的還寥寥無幾。
如何在較短週期內實現營收規模的倍速增長，呈現一條漂亮的增長曲線？
相信是所有國內SaaS企業CEO日思夜想的事情。我們暫不論續費及增購帶來的影響，在新購收入上實現規模性突破，這是一個必須直面的挑戰。
擴增銷售團隊，招募更多渠道夥伴，這是實現增收的最簡單思維。問渠哪得清如許，為有源頭活水來，然而又該如何保證前端有足夠的線索或商機供給？
銷售自開源單點而碎片，方法難以批量複製，而且需要銷售人員足夠的勤奮與自驅。據我所瞭解，很多大廠出來的高階銷售還不屑於搞拓客動作，覺得很Low很苦逼，等著跟進公司分發下來的線索。因此，SaaS創業企業往往會出現擴增了銷售團隊後，線索喂不飽，速度起不來，最終難以為繼的尷尬局面。
在2B企業的職能劃分中，獲客的重任自然落在了市場營銷團隊。綜觀國內SaaS企業，我盤點了一下，在市場營銷獲客上大致可以分為如下幾個幫派——
土豪幫
土豪幫顧名思義財大氣粗，出手闊綽，不是系出豪門，就是認了有錢的乾爹（VC）。年市場預算動輒千萬乃至上億，搞場客戶大會就花兩三百萬。其最擅長的招數就是“滿天花雨”——鋪天蓋地的砸硬廣，他們的CEO或CMO是江南春大俠的座上賓。
然而，其直接獲客效果如何？誰做誰知道。
搜尋派
就像練武之人都必須會馬步，搜尋引擎營銷幾乎是每家SaaS企業的必學武藝。雖眾裡“罵”他千百度，搜尋引擎營銷還是目前業界公認的最直接有效的短週期獲客渠道。而搜尋派卻將此大眾武藝修練至爐火純青，幾乎將絕大部分預算都All in在了百度上。
據我所知，業界有多家SaaS企業基本就靠SEM獲得線索，長期霸佔核心關鍵詞的排位。當然SEM也並非無限增長，一旦達到臨界點，增長就很乏力。而像DSP、資訊流、集客營銷、資料增長等這些新鮮招式，在2B領域攻擊力尚不明顯，還沒真正形成氣候。
活動派
據說SaaS鼻祖Salesforce早年就是開著敞篷卡車拉著物料，一個城市一個城市的搞沙龍搞活動，傳經佈道，開疆闢土。做2B，活動是繞不開的，圍繞垂直行業、圍繞目標人群，自己主辦、贊助參與……當然，活動的邀約和轉化都是大家共同的痛。雖說如今已是移動網際網路時代，兩個人面對面了都習慣用微信聊天，可線下活動仍生生不息，遍地開花。（市場活動到底該定位於獲客行為還是品牌行為？這裡暫不鋪開討論）
丐幫
漫漫江湖，芸芸眾生，有富就有窮。對於大部分處在初級階段的SaaS創業企業來講，研發投入仍還捉襟見肘，更別說市場預算了。在丐幫中，比較常見的就是安排三兩位年輕小生，運營一下雙微，偶爾搞幾場小活動。但俗話說的好，虎瘦雄心在，人窮志不短啊，眾幫主們在營銷風暴會上言必稱“杜蕾斯”，寄希望於在社交媒體上搞個創意營銷，期待出現一石激起千層浪的蝴蝶效應，然而無可奈何每次面對的卻是幾百閱讀數的慘烈現實。
退一步講，即使閱讀數十萬+了又能如何呢？結局正像那英的歌詞所唱的——你傷害了我，還一笑而過。用2C的思維去做2B的獲客，精神誠可嘉，方法許有誤，到底效多大，我自拭目待。
好了，盤點咱們就到這裡，需要澄清的一點是我本人對上述的任一做法沒有些許褒貶之意，因為這就是當前B2B市場營銷的常態，包括我自己在內。從務實的角度講，我對SaaS企業在市場營銷維度的建議也無非如此，搭建品牌PR、線上營銷、市場活動、資料增長等營銷體系，結合公司實際制定行之有效的營銷策略。
但我想說的是，在這個維度上優秀與平庸之間可能也就是百步與五十步的差距。 當行業處於成長教育期，市場尚未跨越使用者鴻溝的階段，SaaS企業營銷獲客的增速一定是線性的。 即使市場成熟了，也難以出現像2C產品一樣的爆發式井噴現象。因此在2B領域，市場部門與銷售部門扯不清理還亂的複雜關係將長期存在，難以產生諸如“杜蕾斯”、“褚橙”等現象級的營銷事件，即使請江湖當紅的楊飛大俠（瑞幸咖啡CMO）親自操盤，也難以出現2B領域的“瑞幸ERP”。
這就是B2B企業市場營銷的宿命，科學點講這是基本規律。
究其原因，2B營銷與2C營銷呈現完全不同的客戶關係模式與決策心智邏輯（拋開灰色關係不說）。
簡單展開講三點：
2B是理性採購而2C是感性消費。
以認知心理學的雙系統理論（人的大腦有兩套思維繫統，感性的系統1與理性的系統2）來進行更嚴謹的概況，那就是2B決策是80%的系統2+20%的系統1,有比較嚴謹的預算計劃和選購流程。而2C決策是80%的系統1+20%的系統2，往往會因為刺激而衝動下單。使用者會因為好奇下載子彈簡訊，但企業不會單純因為好奇在內部推行一套紛享銷客CRM系統。
2B是價值敏感型而2C是體驗敏感型。
企業採購是內在價值動機，增效、降本、低風險是其形成購買的決策三角模型，而因為企業所處行業、發展階段、評判標準的不同，就容易呈現服務商多元分立的狀況。2C消費大多非常在意外在視角，風格、品位、信譽、面子……而群體從眾心理因素容易導致馬太效應產生（即個體屈服於群體，容易一邊倒的說好或者說不好）。
2B是群體決策而2C是獨立決策。
在企業裡，選型引入一套產品或採購某項服務，一般都是多角色溝通、長鏈條推進，即使老闆一言堂，大多也會徵詢一下相關業務需求部門的意見。但2C消費基本都是個體決策，除非買房買車這種大件，可能會與家人共同商討一下。
既然2B企業市場營銷受其特殊因素的制約，難以真正在創業及成長期形成指數型的突破，那麼SaaS的市場營銷到底該何去何從？我覺得有非常重要的兩個認知維度。
第一，以務實的態度紮紮實實做好當前能做的。
比如上面所述的線上營銷、市場活動等等，核心關注精細化的運營與效率的增長，爭取更好的投入產出比。在企業的創業及成長期，產品、市場、銷售、客戶成功、服務等，必定是在煎熬中迭代前行，這就是創業之路。
第二，拉大尺度，基於企業發展的長週期視角去看待與佈局市場營銷行為構建長效機制，收割2B市場營銷指數式拐點帶來的紅利。
而這個指數式的拐點到底在哪裡？ ——那就是從營銷驅動轉換為品牌驅動（如下圖所示）。
我們發現，在一個成熟的2B市場當中，真正在主導流量流向的“指揮棒”卻是品牌力。品牌效應引發邊際效應遞增，即因為企業品牌力的構建，2B服務企業吸聚了更多的客戶流量，以獲客為目的的營銷成本將大幅削減，甚至引發銷售說服難度的降低。正因為前面所述的B2B獨特的購買決策心智邏輯，企業更願意選擇有品牌力的服務商，品牌意味著能力、信任以及更透明的資訊。尤其對於很多預算相對寬鬆的中大企業採購決策者來講（比如企業裡頭負責採購IT系統的CIO們），其普遍心理是不求有功但求無過，如果為了省錢引進了一家名不見經傳的小服務商，萬一出問題影響了業務，那可是千夫所指百口莫辯了，因此還不如多花點錢引進品牌服務商。
另外，2B的生態法則不像2C領域（721法則），一家獨大，老大吃70%的蛋糕。2B領域是28法則，即頭部兩家服務商共同佔據近80%的市場份額，冠亞軍之間各有優劣，難分伯仲，比如像軟體領域的用友與金蝶、像我之前所在的品牌諮詢領域正邦與東道……。更何況在眾多垂直細分領域，諸侯們也可能活得非常滋潤。
2B對服務商的選型常規做法是貨比多家，在邀標中會做一些策略性組合，比如邀請領域中Top2的服務商，再選上一家實力偏中、一家實力偏弱的服務商，而最終的肥肉往往落入Top2的嘴中。因此，對於一個較成熟的市場來講，Top2的服務商絕大程度上是坐等商機，這就是品牌帶來的紅利。
對於SaaS創業企業特別是CEO來講，在市場營銷中一定最需改變的一個認知就是切勿極端的追逐短期效應，以單一的以線索或商機產出作為市場營銷部門的KPI指標。線索與品牌正像股市投資中的短線與長線，線索是短線，快進快出，看錯了馬上止損；而品牌是長線，要求很高，一旦成功則收益豐厚。
當然，在企業營銷與品牌的運作中，這兩者不是二元對立的，營銷實則也是塑造品牌的一部分，甚至可以說企業的一切行為最終都在為品牌做加持。我們最應關注的是——無論在哪個階段，您的企業如何才能躋身行業裡的Top2品牌？
關於品牌，咱們下回再分解。