SaaS公司的商業模式 SaaS創業路線圖(廿四)
上次在北京公開課上，開場我就講到“認知邊界”的問題。
咱們做一個商業，首先要設法看清楚這件事的天花板在哪裡。如果最大是個2億營收的市場，即使做到第一也就是不到一個億的營收，這樣的商業值不值得做？要先想清楚。
很多人是沒看清悶頭就做。舉例說，IT界著名自媒體“阿朱”親口告訴我，很多創業者以為未來市場很大，是因為沒有從來沒有做過“行業第一”。奮鬥多年做到細分行業第一後才發現：好不容易牙齒練鋒利，卻發現池塘沒魚了…… 這就是初期認知不足。
商業模式正是決定這個天花板的決定因素。我先講幾個SaaS相關的商業模式，從表象上看，首先是收費模式不同：
1、傳統軟體買斷模式
常見狀況是，第一年收30萬，包括定製開發費用，以後每年收3萬的維保費用。這和賣冰箱一樣，賣一次，基本上這個客戶未來幾年都和你沒關係了。
唯一的辦法是交叉銷售，以客情為中心，不斷賣其他IT產品。
但這對很多創業公司和專注一個產品的公司就是問題。代理其他公司的產品（微波爐？），這條路只能把自己變成賣人天的系統整合商。
2、SaaS收年費
傳統軟體的買斷模式將來會越來越困難，因為買斷後團隊缺乏動力去幫助客戶用好產品，畢竟沒錢收了，即使老闆天天讓大家朗誦“客戶第一”又有什麼用呢？最後只有客戶經理著急，其它部門卻急著做下一單賺錢。
而SaaS的本質是續費。SaaS公司有一個內在的機制，我每年都會找你續費，我就會幫你不斷的解決問題，我就有一個CSM團隊，專門有一個人就是以“你的續費”為KPI的。她會想盡辦法調動產品資源、研發資源、服務資源甚至公司高管資源，去幫你解決問題。
這就是一個好機制的效果遠遠超過日常管理的體現。
3、消耗模式
收年費還不是最好的模式。有一個模式比它更好，就是消耗模式。例如百度關鍵字 —— 你先存4000元，消耗過程帶來商機，有效果了再預存1萬，帶來了一批客戶效果不錯，再預存2萬…
我最近給幾個SaaS創業團隊做戰略諮詢。其中就有這樣的模式，讓客戶先付兩萬、三萬、五萬，甚至十萬。百度給你帶來一個客戶成本是7000元，我們給你帶來一個客戶的成本是1000，這就很有意思了。
大家看，這樣的情況下，其實是按效果付費，雙方的互動頻率更高，業務緊密度更高。很明顯，消耗模式在商業上更有價值。
為什麼這麼說呢？因為它會不斷的督促服務供應商想辦法幫你消耗，比如百度，百度代理商會派人幫你做優化、做消耗、幫你帶來更多客戶。（這裡不是給百度做廣告哈，上週的中歐商學院課程上，實戰派的王老師還呼籲我們今後投SEM不要只投百度，一定要同時投點兒搜狗和360…)
大家看，我的評價標準就是產生營收的頻率，也可以說是付費的頻率。付費頻率越高，業務相關度越高，這個商業價值越大。
這個模式非常好，但是還有一個模式比消耗模式更有意思，就是下一個。
4、分銷售額
你沒看錯！
對SaaS公司來說，分銷售額聽起來是不可能的事。但這就是我文章開頭說的“認知邊界”，你都想不到，當然不可能做到。
如果只是按傳統做SaaS工具的做法，永遠做不到分銷售額的模式。一定是有更深地介入客戶的業務流程當中的方式才能成就這個模式。
我認為SaaS公司是有這樣的機會的，我們中間也有人做到。8月份我在崔牛會見到一個2004年就做SaaS的老前輩，他做了一個產品，有硬體也有軟體，他就跟別人分銷售額，你賣多少，我都拿x%。
這個模式最有趣的地方是——從機制上讓你的整個體系不斷的幫助客戶去做更多的銷售額，因為客戶做了銷售額你才有的分。
可能大家會說這事怎麼聽起來這麼遙遠？其實一點都不遙遠，下面我就講講產業+網際網路。
5、產業網際網路
產業網際網路是一個大趨勢。大家都知道美團剛上市，市值500億美元。所有人都在討論美團的邊界到底在哪裡？美團是一個有邊界的公司嗎？只要是服務，他就做。
大家光看餐飲這件事，美團其實也收了7家做餐飲SaaS的公司，他現在是帶了流量給餐館，下一步會要求餐廳都用他的SaaS。
你用我們的SaaS，我就知道你一天賣了多少牛排，賣了多少羊肉，賣了多少沙丁魚，我下面一個階段就給你供貨。
我跟很多家做餐飲SaaS的同學都聊過，他們特別想做成這個事，但是很難，你得有足夠的市場佔有率，你還要有足夠的話語權。美團恰好就有，我給你帶來客戶，這是無比鋒利的話語權。
這個過程是無比艱難的，看過《九敗一勝》的人都知道。但是如果達到的話，就有可能建立起驚人龐大的供貨體系。給餐館供貨，這就是萬億級的市場。我給你供貨之後，大家想象美團以後會幹什麼？會開農場，從源頭控制品質和成本？想象空間非常巨大……
在各個產業+網際網路的方向上，有很多的變化是我們這些做SaaS的人應該去關注的，甚至應該想辦法抓住的，這是整個商業模式上的升級。
首先我們SaaS本身是工具。但說實話像阿朱說的，你做了一套很牛的軟體系統，但那就是鐵鍬。你賣鐵鍬給人家，人家挖出來的是金礦還是銀礦跟你沒有一毛錢關係。
你就是一個賣鐵鍬的，你怎麼能夠去跟他的營收有關係呢？你應該做的，就是加入行業的業務層面，幫客戶一起找金礦或挖金礦，這樣你才有機會和客戶一起分挖出來的金礦。
只有更進一步深入業務的模式才是SaaS的突破口。
我們如果把SaaS工具這件事做好，當然也有很多機會，象北森、紛享銷客等少數幾家公司能把成熟的PaaS平臺做出來，將來就有可能像Salesforce一樣吸引行業ISV，通過平臺戰略佔領企業級市場。
但對大部分目前還在起步階段的SaaS公司來說，這個機會的時間窗其實已經關閉。他們兩家都已經投入4億以上的研發費用，創業公司沒法玩了。
以前都說“網際網路+”，但今天我們覺得應該是產業+網際網路。這個觀點今天已經普遍被接受了。網際網路+別的東西太不靠譜了，你怎麼可能完全創造新產業呢？這是不現實的。你只能說這個產業用網際網路的方式來產生新的業務流程和新的業務模式。
在這個當中，AI、人工智慧一定會起到很大的作用，物聯網肯定也會起到很大的作用。而在展現層面，在很多對員工、供應商及經銷商進行業務賦能的層面，其實就是SaaS。
我們要擺脫做“鐵鍬”的命運，就要想清楚如何參與行業的網際網路改造。如果你是一個行業產品就深扎行業；如果你不是一個行業產品也可以去想想你是否應該找到真正適合你的行業，實現自己的業務價值，而不是工具價值。你真正能夠參與一起挖那個金礦，而不止是賣一個鐵鍬。
6、如何參與“產業網際網路”？
首先，我們要懂行業。作為行業SaaS公司，我估計大家沒有問題。
其次，你得有行業資源。上面說的參與找金礦、挖金礦的事情不是說你想到就能做到，你必須得有資源。我看到一些SaaS公司本身就是這個行業裡挺牛的業務公司，你來做這個行業的SaaS，你有天生的優勢。
但如果我們只是純粹是一個技術範的公司，我建議你要跟行業寡頭聯盟。要去找到行業寡頭，能夠跟他們交流，一起幹產業的網際網路改造。這樣SaaS就變成了產業網際網路的事情，而不僅僅是做工具的事情。
大家可能會說，行業寡頭為什麼會理你呢？
大家看看我的#SaaS創業路線圖# 系列文章，就會發現做SaaS的邏輯跟很多做傳統企業的做法是不一樣的，這中間從產品打磨到銷售打法、到團隊複製的邏輯都很特別。行業寡頭如果沒有SaaS背景自己做，走彎路概率很大。
第三，資料。我們有技術優勢、有人才，更重要是的我們有資料。如果我們能夠讓一些企業客戶付費，而且用的很深、很好，你得到的資料將來很有價值。
資料的事情，大家覺得不能動客戶的資料，目前確實是這樣。
但我回想了一下，這就像客戶質疑資料安全的問題。2012年我幾乎說服不了任何企業，只要他問我“資料儲存在哪兒？”就會遇到一堆困難，只有20%能過關。到2014年50%能過關，到2018年80%的中大企業已經能夠接受SaaS的資料雲端儲存方式。目前大部分客戶可以接受雲端計算，他只是要求你專業，他要你給出很完整的資料管理報告。
我個人判斷五年左右就會有很多能讓你用脫敏使用資料的機會。
打一個比方，有一天你可能會跟一個客戶講：我們系統分析出來說你的同行平均成交週期是87天，我不知道你們的成交週期是多久？他回去查了一下，回來說成交週期是120天，他就會問為什麼我的單子拖地久一些？
你會說：您是否希望我們經常性提供這樣資料和分析報告來幫你們提高銷售效率？前提是我不使用你的具體資料，但是我需要脫敏地使用你的資料。
我覺得現在的確實只有10%、20%的企業能接受，但是未來這個比例會越來越高，因為他不用你先進的生產方式就跟不上對手，他會突然在某一天的某一個業務問題上出現困難。
最後，成為業務運營公司。
我們在資料上是天然有優勢的，我們最後要成為業務運營的公司。我們能夠要去參與運轉這個行業的業務。
這樣，與客戶分銷售額的商業模式就慢慢地水到渠成。
今天我就簡單講到這裡，因為這個商業模式的事情一個問題，每家的商業模式千差萬別。所以有興趣的同行歡迎留言或私下約聊。