海底撈上市,創始人身家 600 億:沒背景沒學歷又不認命,那就靠雙手改變命運
張勇和他老婆
70 後的創業者和億萬富翁在中國並不少見。騰訊的馬化騰、百度的李彥巨集、京東的劉強東、網易的丁磊都是 70 後,而且身家比張勇猶有過之。
但是,張勇出生於貧窮的農村家庭,不過一個區區技校畢業生,沒有學歷,不算聰明,更沒有家族的力量可以依靠。
他的一切,完全來自於個人奮鬥。而成功的關鍵,在於他經營上的三板斧。
第一板斧:極致服務
張勇是中專技校畢業的,學的是電焊。本來技校包分配工作,但張勇不安分,看到賭博撲克牌遊戲機異常火爆,借了 1200 塊錢去成都買,結果ofollow,noindex">在路上 被人騙了,買了一隻假金錶。後來,他琢磨著收購汽油倒買倒賣,又吃了虧。
好不容易靠做餐飲的天分,賣麻辣燙賺了點錢,又因為愛情把店關了。
1994 年,多番折騰的張勇,終於沉下心來做生意。他跟 3 個好朋友合夥,湊夠 8000 塊錢開了一家川味火鍋店。
這家店就是海底撈 。
沒想到,海底撈的出現,恰好解決了餐飲界討論已久的一個問題:中餐如何標準化?
與麥當勞、肯德基這些西式快餐不同,中餐非常依賴廚師,即使是中式快餐,炒菜也得靠廚師。
只有火鍋,不需要廚師,一切交給食客自己。火鍋店只需要提供食物、餐具、底料和醬料,很容易標準化,快速複製,擴張開店。
正是因為這一點,火鍋行業才誕生了那麼多連鎖餐飲品牌。
但是,容易標準化的反面,就是缺少差異化。
你能開連鎖火鍋店,別人也能開。食客為什麼要去你家,而不去別人家?
2013 年,張勇在某個論壇上回想起剛開店時的心態——
我不會熬湯、不會炒料,連毛肚是什麼都不知道,店址選得也不好……想要生存下去,只能態度好點,客人要什麼,趕緊給人點好,有什麼不滿意,多陪笑臉。剛開的時候,不知道竅門,經常做錯;為了讓人家滿意,送的比賣的還多。結果,客人雖然說我的東西不好吃,卻又願意來。
今天海底撈聞名遐邇的極致服務,就是源自於此。
如果食客把手機放桌上,服務員會提供塑料套保護手機;
如果女食客是披肩長髮,服務員會給橡皮筋扎住頭髮,方便吃飯;
如果你一個人去涮火鍋,服務員會在你對面座位放個玩偶陪你;
甚至在門口等位的時候,服務員都會給你送上零食飲料,幫你美甲擦鞋,而這時候你其實還沒開始消費……
第二板斧:親情化管理
老闆對食客服務好,很多店都做得到,但怎麼確保員工也服務好呢?尤其是連鎖餐飲店,分店那麼多,老闆又不能每一家店都盯著,怎麼辦?
張勇的解決辦法,是柔性指標和充分授權。
其實一開始,張勇制定過一些 KPI,但到執行的時候全都變味了。譬如他規定食客有手機就要給戴上塑料套,結果食客說不用套,服務員也硬要給套上;又譬如他給翻檯率定了 KPI,結果服務員為了提高翻檯率,食客只是比預訂晚到幾分鐘也會失去位子。
張勇琢磨之後,決定拋棄硬性 KPI,採用柔性指標。
什麼是柔性指標?
就是親自去店裡吃一頓。張勇安排了一個副總,考核方式就是帶一群神祕人去店裡吃飯。服務好不好,一下子就能感受到。
這一招很有用,員工關注的不再是 KPI,而是“服務”本身。
除了以柔性指標考核,張勇還非常信任員工,在服務上充分授權。
在一般餐廳,員工什麼權力都沒有。食客想要送飲料或打折,員工都得找經理。
但在海底撈,普通員工有很大的自主權,可以決定給食客送什麼菜,附加哪種服務,不需要請示經理。
正是這份自主權,才孕育了海底撈那些眾口稱讚的極致服務。
那些服務,不是領導層坐在辦公室裡想出來後讓員工按章執行的,而是員工在第一線的服務過程中,觀察食客需求自發完成的。
當然,只問付出,沒有收穫是不行的。
在柔性指標與充分授權的背後,是張勇的親情化管理作支撐。
做餐飲的,很多都會包吃包住,但張勇做得更極致,提供的宿舍不僅是帶物管的有檔次的小區,還給員工提供子女教育補貼,讓員工能夠安心在海底撈奮鬥。
每個月,張勇會給每家店的店長一筆錢,讓他用來關心生病員工,怎麼花都沒問題。
以前,張勇還會每年出錢在三亞租房買車,讓員工一批一批去度假,直到員工膩了不想再去。
除了普通員工,張勇對店長也超好。工作一年以上的店長,離職都會給 8 萬塊錢,感謝他這些年來對海底撈的付出;如果是小區經理,給 20 萬;大區經理,送一家火鍋店,大概值 800 萬。
如此喪心病狂地對員工好,怪不得《哈佛商業評論》把海底撈稱作“中國公司情感文化管理的佼佼者”。
第三板斧:供應鏈
與人們“海底撈 = 服務”的印象不同,接受《哈佛商業評論》採訪時,張勇認為:“我們最強的地方其實是供應鏈。”
2004 年之前,海底撈跟大多數火鍋店一樣,自己去當地菜場買食材,自己每天調製火鍋鍋底。但是,這樣做無法保證菜品質量。
2005 年開始,海底撈在全國佈局物流中心,還在成都設立了火鍋湯底的工廠。
到今天,在海底撈龐大的門店業務背後,是多家支撐它快速發展的兄弟公司。
這些公司幾乎涉及了餐飲經營的方方面面。
對連鎖餐飲企業來說,比拼的就是供應鏈,就是整體效率與成本。
供應鏈幾乎每個環節都涉及食品安全,原料品質也關係到餐飲出品的穩定性,做得好可以降低成本,做得不好就容易出事。
今天的海底撈,已經擁有餐飲界少見的高效 SaaS 和 ERP 系統,兄弟公司運營的供應鏈也效率很高,直供基地和冷鏈運輸有嚴格的時間管理,集採和中央廚房有快速響應機制,幾乎保持著零庫存。
正是這些表面看不見的“內功”,才成就了海底撈的千億市值。
結 語
從 1994 年到 2018 年,張勇從四川農村走到了香港交易所。
9 月 26 日上午,海底撈在港交所敲鑼。上市首日,海底撈市值一舉衝破千億港元,躋身全球前十餐飲企業。