華興資本上市，創始人包凡：感謝時代給了我們追夢的機會
9月27日上午，專注於新經濟併購服務的華興資本在港上市，掛牌首日報31.80港元，持平於發行價。
華興資本此次IPO募資金額為3億美元至4億美元，投行對華興資本給出的估值區間為30億美元至40億美元。根據華興資本更新的招股書顯示，2018年上半年，華興資本總營業收入增至1.08億美元，同比增長達100%，而同期經營利潤則達到2030萬美元。
華興資本創始人兼執行長包凡在上市儀式現場致辭時表示，新經濟的快速崛起兩大時代潮流給了華興這一歷史舞臺：“我們最應該感謝的是這個時代，給了我們追夢的機會。讓我們每個人都更加優秀，讓這個世界更加美好。”
在致辭中，包凡衷心感謝了多年來與華興一起成長的創業者夥伴：“你們是中國新經濟的開拓者，真正的英雄，感謝給我們風雨同路，並肩前行的機會。”
2004年，包凡建立華興資本，13年來，華興資本始終堅持為中國新經濟企業的發展提供全方位資本助力，在業內有“獨角獸推手“的美譽。公開資料顯示，華興資本為美團、京東、滴滴出行的投資者之一，已經陸續參與完成了京東、愛奇藝、美團點評等數十家中國新經濟企業的海外上市。
包凡曾這樣形容華興與獨角獸公司的關係：”‘你是誰，往往取決於你心中的英雄是誰’，對於華興資本而言，我們一貫尊崇為中國經濟長期變革帶來動力的創業者。他們是我們的英雄，我們是他們的擁戴者和代言人。”
2015年，包凡入選美國財經雜誌《彭博市場》全球50大最具影響力人物。已經在金融圈摸爬滾打了二十多年的他，成功運作超過200個融資、IPO和併購專案。在公司內部他被成為“老大”，在同行眼裡，他是一位誕生於中國的投資銀行家。
今天邦哥就和你分享一下包凡的故事：
華興資本創始人、CEO 包凡
我的江湖
我出身於外交官之家，父母常年在外，自小便在學校寄宿，過著自由自在的生活。13歲獨自去張家界，16歲和一群哥們兒去西藏，怕路上不安全，揣把刀就上路了。
在十多歲的時候，就學會了做買賣。我們那個年代外匯是受管制的，你買不到很多進口商品，但是外交官子弟在一些商店拿外匯券就可以買，賣給同學，賺點小錢。
做生意賺來的錢，全都和身邊朋友胡吃海塞。男生們吵架打架，我就站出來調停，我小時候就在扮演這樣的角色，慢慢的就成了老大。
華興是一個很有江湖氣的地方，就是一幫兄弟混社會。我不許他們叫我包總，叫包凡他們又有點不好意思，乾脆就叫老大。
要做老大，每年分錢分得就要比別人少，這是華興的文化。吃苦在前，享樂在後，不然好事兒都被你佔了，爛事兒都讓別人擦屁股，兄弟們跟你混什麼?
我希望我的成功不是一個人的成功，而是一群人的成功。跟我一起混的兄弟姐妹他們的房子是最大的，車子是最好的，小孩可以去最好的學校，這樣我就覺得很有面子。
我們這個行業最核心的競爭力是怎麼吸引到優秀人才，留住優秀人才，培養優秀人才。什麼是老大?就這三件事，其他事不重要。
我在行業裡幹了20多年，最近三年才琢磨明白。我以前也沒看懂，總覺得團隊是幫我做事的，其實錯了，是我幫團隊幹事。
假如華興一員干將提出離職，首先，我得問你為什麼走，開誠佈公地聊，不是勸你留下，我會幫你分析那是不是一個好機會、風險在哪；再客觀分析你留在華興的機會，如果新機會更好，那我放行。第二，在公司裡還有什麼剩下的利益，我把這些送你；第三，大家說好底線，出了門還是哥們兒，互相不幹傷害彼此的事情。
我評估這事的出發點是對你到底好不好，而不是對我好不好，如果留在華興是更好選擇，我會盡量說，如果離開華興更好，那也沒什麼。
我抓兩個東西，一個是激勵機制，一個是企業文化。激勵機制讓人有錢賺，企業文化讓人有錢賺同時感覺幹得爽。
企業要怎麼傳承
我經常說華興要「去包凡化」。沒有包凡，華興就沒有過去，可只有包凡，華興就沒有未來。我包凡從來沒想要做一個人的帝國，我要做一件能傳承下去的事。你看今天高盛，Mr.Goldman 和Mr.Sachs 在哪?他們的後代都沒人在公司裡，但它們很牛，這是我的追求。用一個不恰當的比喻，我就好比一位開國元老，打天下時肯定是個獨裁者，但要讓國家傳承下去，肯定要立憲，某一天要把權交出來，這個國家才能繼續下去。
一定要給後來的領袖搭建一個團隊，我始終認為因為人無完人，但團隊可以是很強的團隊。還有就是，領袖的業務能力要強，沒有業務能力就不能服眾。
一代人幹一代人的事，我們的業務其實也是一樣的，一代一代地傳承上去。如何把這種連線傳承下去，的確是我們要好好思考的問題。
我們新的CTO，90後，大學創過兩次業，後來在美國大投行做後臺交易模型。我把他找來，琢磨怎麼把華興今天的買賣顛覆掉。
和他們怎麼溝通？的確有年齡上的不同，大家看世界的方式方法可能不一樣，但是不代表我們不能溝通。溝通的前提條件是自己真的願意去傾聽，去理解別人。對我們這些人最大的挑戰，說白了四個字，放下身段。和他們溝通中你不是一個長輩，你要帶著一顆虛心學習的心，帶著這樣的心態總能溝通。
90後對錢看得不是很重，好玩最重要；他們天生願意跟陌生人建立合作關係；普遍反權威，傳統的明星模式在他們那裡行不通。年輕人很多方面實際上比你強，很多事情比你更加懂，你真的要向他學習。我們自己不能顛覆自己，就會被別人顛覆。
崛起，憑的是「義氣」
像我們這些做老大的，工作是什麼?不是自己天天粉墨登場去唱戲，我們的工作是搭臺，把戲臺搭好了，請各方名角來唱戲。剛搭戲臺時，戲臺太小，名角也請不動，自己粉墨登場，怎麼也得三吆五喝地拉人進來，角兒來了以後，我們就搭戲臺。
「滴滴」和「快的」談判，我擔任了兩家共同的顧問。談判了整整十三個小時。當談判出現僵局時，我就會調停兩方：現在打這一仗，最終目的是什麼，想要形成的格局是什麼？得用理性的方式告訴他們，不能為了打仗而打仗。
合作談判時的微妙情緒反應，更像是藝術，不是一個科學的東西。作為中間人，絕不能「和稀泥」，我們儘量把雙方往中線上拉，而且我們要解釋清楚，這條中線是合理的。不能讓任何一方受委屈。
談判場上考量特別多，利益、意志、情感、人心……最關鍵的，我覺得還是對人性的洞察和把握。以前將過軍，你死我活的，突然坐到同一張桌子上，他們會比較排斥，見面都不想見但是瞭解他們各自的訴求和願望，想辦法讓他們達成共識。
我們做的每一個案子等結果出來時，大家覺得是一個完美的案子，其實做的過程中有各種各樣的坎兒在裡頭。
如果一個企業選擇了華興，我們會啟用華興所有的資源去支援他，在他最困難的時候，我們也會不離不棄。咱們交上朋友了，那兩肋插刀、肝膽相照。
早年我們做了很多專案，連合同都沒有，握個手搞定了。華興今天所有業務都是回報，沒有公司內外這幫朋友，就沒有今天的華興。坦率講今天我們乾的事別人也能幹，為什麼大家願意跟我們合作？
華興從創立第一天起就比較屌，我的性格就這樣，我也不差這口飯吃，你願意合作就合作，在一起合作要開心，不光做成買賣，做完買賣大家還是朋友這才是真正的合作。
人情這東西就像銀行賬戶，別人幫你是在取錢，總是取錢，總有一天錢會取光的，所以你要幫別人，不斷存錢，錢才能越來越多。不要只看利益，要重感情。
第一，什麼東西都別做滿，能讓別人就讓別人點。你能賺10塊錢，你就賺5塊，留5塊錢給別人。第二，要知恩圖報，別人沒幫你之前你就先幫別人，不一定指望回報。
現在大家經常以是否賺到錢為判斷成功的標準，這樣的成功不等於卓越，你回過頭看美國當年很成功的商人，現在沒有人記得他們。
做這行，最大的敵人是貪婪
歷史上金融機構倒閉、翻盤無一都是兩個字，貪婪。不是所有的錢都可以賺。不該賺的錢不要去賺，能賺的錢少賺一點。一定要控制自己的貪婪。
我們有時做A股併購，聊著聊著就發現這哥們兒對收什麼資產不大關心，關心的是能不能二級市場炒一把，連續15個漲停板，外面一幫兄弟老鼠倉已經做好了，你很快就能聽明白，這個世界上很多錢是不能賺的。
曾有一家紅極一時的服裝零售公司，這家公司賣尾貨的，自己有很多商業地產，不用付房租。我就問這位廣東老闆，一件衣服從上游到賣場，多少利潤，庫存怎麼樣？這老哥粵語十足地說：「小兄弟，你不要問那麼多了，你幫我把錢搞過來，我肯定幫你把錢賺回來的。」我當下認定這是騙子。
這家公司後來融了好幾輪錢，大紅大紫，有朋友說人家是真英雄，說我看走眼了，後來證明我的結論還是對的。
行業裡兩家競爭對手，我們選擇了一家，回過頭看選錯了，另一家幹得更好，這種情況經常發生。看事看走眼，這種錯誤經常犯，投資角度這是免不了的事，不然人人都是巴菲特了。
我最怕的就是人不靠譜，商業上判斷失誤，我們認了，能從裡面吸取很多經驗教訓，但人道德品質上的錯誤我們是不能犯的，投資銀行買賣的核心就是品牌，20多年建立起來的品牌，一件事就能讓你徹底完蛋。
看錯人就完蛋
早年我給我奶奶介紹投資銀行，我奶奶就問，你是開銀行的嗎，我說不是，那你是做投資的嗎，我說也不是。我們是一個本土的投資銀行，專注於新經濟領域，為創業者提供全方位的資本市場的解決方案，我們的工作是讓需要錢的人最高效地拿到錢，讓需要投資的人把錢最高效地投到最該投資的地方。
大家平時喜聞樂見的網際網路公司70%都跟我們有交集。經常有人問我什麼樣創業者能夠被投資人認可?我一直覺得這是個偽命題。投資人各種各樣的都有，也許你長得漂亮一點就有投資人認可你了，但我不是這樣的投資人。
我覺得：第一，創業者要有熱情。很多時候99%的投資人不如創業者自己懂這個專案，他之所以對你感興趣很大程度上是被你的熱情所打動。第二，要誠實。有一些創業者找我們，專案包裝的很好，但許多概念是錯誤的。第三，我覺得價值觀還是比較重要的。大家要有同樣的價值觀。在早期融資過程當中估值不是那麼重要。當你想做一件事情你花一個月就能把錢搞定和花六個月再把錢搞定，為了多拿50%的估值，沒有意義。這六個月裡，一個初創公司可以幹很多事情，你得到5%的估值的提升，和你公司在六個月裡面創造的價值是不呈比例的。
考察一名創業者，我會有兩個核心的判斷。
第一，為什麼是他？別人幹不了麼？好事大家都想幹，憑什麼輪到他？
第二，我會花很多時間思考，這個人是不是一個好的領導者？太多創業者可能是一個優秀的產品經理，但做企業和做產品完全兩碼事。創業是一件很嚴肅、很艱鉅的事。這個人能不能撐起這一攤事兒?他是不是有分享精神，是不是有人格魅力吸引到比他更強的人？胸懷夠不夠？這些都決定未來他能做多大。
未來VC的兩條路
未來VC會往兩端走，我覺得VC一端會走越來越早期，會有一批很小的VC，可能一千萬到三千萬美金，微VC的那個冒出來。原因是什麼呢?
第一，現在創業者成本越來越低。尤其是移動網際網路，你很快能驗證這個東西到底行還是不行，一兩個月可以試出來這個產品行不行，不行就做下一個了。
第二，很多以前要花錢買的東西都可以租，現在各種各樣的雲服務在這兒。以前要做一個，粗壯型企業也許要融好幾百萬美金，現在可能搞一個五十萬美金就行。
還有一批VC回做中後期。當一個企業的產品得到印證後他下一步要做的事情就是擴大規模，這個過程很多CEO能力是跟不上的，很多創業者以前沒有幹過這種事，尤其90後，沒有經驗。怎麼樣能夠從產品經理變成合格CEO?中後期的VC除了給錢之外很重要的一塊兒工作是說幫助創業團隊上升到一個新臺階。
在美國有一個基金叫做Andreessen Horowitz，這個基金在美國很牛。這個基金有三分之二的合夥人會幫助企業做這方面提升，手把手教你，教到你懂，幫助產品經理成為一個真正的CEO。中國中後期的基金裡面能夠幹這件事的人還是很少的。
作為創業者，你應該明白靠圈錢為商業模式的年代過去了，去虛存實，迴歸本源，把技術創新放在第一位，未來每個跑道都可能產生千億級的龍頭企業。
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