焦點分析 | 騰訊“被動”走向統一
要點提示
騰訊提出要建立資料中臺，但沒有公佈具體的負責人以及如何將這些業務統籌起來。而阿里早在15年就曾全面啟動了聚集集團各業務線資料的中臺戰略，並且一直有張建鋒在其中發揮作用。
作為To B業務的重要出口之一，騰訊雲如今已經是承載著騰訊“下一個增長點”重任的業務，被賦予極高的期望。但騰訊對雲業務的發展理解不夠到位，其能否在雲業務的競爭中順利卡位，這還是一個待解的問題。
PCG部門整合社交和流量平臺，但微信與QQ、微信與微視之間依舊橫跨一個事業群。所以，騰訊孵化下一代社交產品的重任放在了哪個部門，依舊不清晰，當然，也解答不了產品創新能力的問題。而新的劃分似乎意味著騰訊的賽馬機制已失效。
騰訊的危機感可能有點後知後覺。加上多篇批評騰訊的檄文、騰訊陰雲多日的股價，以及阿里、小米、華為先後主動宣佈新的人事任命和組織架構調整，這些因素交織起來看顯得騰訊的變革多少有點被動。
醞釀了很久，騰訊組織架構調整終於塵埃落定。
昨晚密集的傳聞之後，騰訊連夜於今日（9月30日）公佈了最新的組織架構調整結果：一是保留原有的企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG）；二是新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。
騰訊新組織架構調整，七大事業群變為六大事業群
依照這次的調整，保留的四大事業群繼續發揮垂直優勢，而新增的兩大事業群則要突出聚焦效應，也是這次調整最大的變動之處。縱然看似簡單的，將七大事業群拆分歸攏為六大事業群，但這背後可能是包括掌舵人馬化騰在內的高管層的多次徹夜討論，以及難以撼動和調和的利益分割。
騰訊組織架構的問題已經是自媒體和傳統媒體多次討論的焦點，然後這次看似“被動”的調整能解決它資料不統一、業務散落以及缺少2B基因的問題嗎？
騰訊要建統一的技術中臺，但面臨的阻力不小
像阿里一樣，騰訊也要有資料中臺了，這是這次調整的最大亮點之一。
騰訊方面介紹，公司 將成立技術委員會，通過內部分散式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施， 預期未來可將內部開源成果開放給產業。同時，騰訊將繼續加大對AI實驗室、機器人實驗室和量子實驗室的投入。
自1998年成立以來，騰訊在2005年和2012年分別進行了兩次組織架構調整。上一次的組織架構調整，騰訊將原有的業務系統制（Business Units，BUs）升級為事業群制（Business Groups，BGs），這樣的架構幫助騰訊順利從PC時代過渡到了移動網際網路時代。
這樣的生產模式，“好處是，讓鵝廠的組織能力，能以部門/產品組為單位，一個產品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術難題時，再從公司層面抽調有經驗的同事增援，這種組織方法有其邊界簡明和利於快速嘗試的優點。”騰訊創始人Tony（張志東）在9月騰訊學院的內部分享中如是說。
得意於這樣的組織架構，讓騰訊通過賽馬機制創造了微信、《王者榮耀》等產品。但是整個商業和技術環境大變幻，ABC（ AI + BigData + Cloud）技術的日漸成熟，以及網際網路下半場從消費網際網路到產業網際網路的變更，使得騰訊的組織架構已經有點不適配，甚至於說是落後。
從《騰訊沒有夢想》到《張志東歸位鵝廠如何》再到《騰訊技術建設落後？已落伍一個時代！》等文章中，都詳細剖析了騰訊組織架構以及技術落後的原因所在。作為騰訊老兵、騰訊曾經的CTO，Tony曾多次公開表示騰訊的組織架構落後了。
“在 ABC 時代，因為資料中臺建設的缺課蠻多，除了在技術上會造成許多重複發明輪子的現象，在大資料的應用上，帶來很重的資料牆和組織牆的問題。”由此帶來的問題，知乎作者的文章中也有提及，“技術上，資料驅動、基於 A/B 測試的快速迭代灰度釋出、基於資料的技術運營等等，取代了靠產品經理拍腦瓜設計，靠瘋狂釋出新版本，資料全靠蒙的上一代做法。”微視不敵抖音、天天快報、騰訊新聞打不過今日頭條、微信公眾號遲疑又糾結的改版似乎都是佐證。
阿里資料中臺全景圖
在運用大資料、人工智慧方面，位元組跳動已經走在前列。而在建設資料中臺方面，不得不提的則是阿里。早在 2015年，阿里就曾全面啟動了聚集集團各業務線資料的中臺戰略，構建“大中臺、小前臺”的組織機制和業務機制：建立多維度、高密度、快處理的超級“資料池”，這些資料經過梳理、分析，更精準地描繪使用者畫像，包括人口屬性、地域分佈、媒體接觸、興趣愛好、生活形態等多個方面，從而為前臺制定策略、優化創新提供強力支援。無疑這樣的中臺，對電商交易、物流運輸、金融科技以及雲業務都大有裨益。
騰訊提出要建立資料中臺，但沒有公佈具體的負責人以及如何將這些業務統籌起來。相比而言，在阿里中臺的建設中，一直有張建鋒在其中發揮作用。
2015年12月，任阿里中國零售平臺負責人的張建鋒擔任中臺事業群總裁。 2016年4月1日，他又任職阿里集團首席技術官（CTO）、中臺事業群總裁、集團技術戰略執行小組組長。去年又兼任達摩院院長，負責量子實驗室、量子晶片和半導體建設。2004年就加入阿里的張建峰，不僅熟悉阿里所有的業務，而且也在將既有的能量輸送給新業務。
騰訊沒有CTO已經長達四年，Tony也公開表示自己不會重返。他很遺憾當初沒有幫助公司建設資料中臺，而想要建設這確實是一個難題。“ 需要很大的魄力和智慧，找到適合的演進節奏和建設次序，估計也必然會遇到不少的陣痛，如部門短期利益衝突、部門團隊的安全感、經驗不足的損傷等。”騰訊還沒有公佈更詳細的人事和業務細分，大抵是受到了這樣的阻力。
不過Tony認為，陣痛和不完美縱然有，但突破的關鍵還在於： 一方面取決於高層管理團隊的自上而下的決心和意志；另一方面，就是公司的各產品和技術團隊的文化和胸懷。
To B是公司發展的重點，騰訊雲能成為下一個增長點嗎？
資料不統一的問題可以交給中臺解決，但面對雲服務這樣一塊大業務，理應像亞馬遜、阿里一樣成立一個單獨的部門來應對。
這次應運而生的雲與智慧產業事業群（CSIG），將整合騰訊雲、網際網路+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案，推動產業的數字化升級。騰訊高階執行副總裁湯道生擔任該事業群總裁，向公司總裁劉熾平彙報。
一位騰訊雲的員工告訴36氪，騰訊雲以前的規模不大，就是SNG旗下的一條業務線，但今年擴充套件很迅猛，已經有幾千名員工。另一位知情人士告訴36氪，近期騰訊雲開始在全國各地招銷售，每個地方招2-10人不等。
作為To B業務的重要出口之一， 騰訊雲如今已經是承載著騰訊“下一個增長點”重任的業務，被賦予極高的期望。 但騰訊對雲業務的發展理解不夠到位，其能否在雲業務的競爭中順利卡位，這還是一個待解的問題。
2009年，阿里雲公司成立，在馬雲力挺下前行。2010年，中國IT領袖峰會上，BAT三大掌門人評價雲計算髮展，李彥巨集說它是“新瓶裝舊酒，沒有新東西”，馬化騰覺得談它“現在還太早”，只有馬雲強調：“最怕老酒裝新瓶，看不清他在玩什麼，突然爆發出來最可怕。”直到 2017年貴陽數博會，馬化騰才表示， “用雲量”將會成為數字經濟時代的一個重要的經濟指標。
但阿里雲已經佔據了中國公有云的大部分市場，同時在全球市場也有了一定位置。IDC釋出的2018上半年報告顯示，阿里雲以45.5%的份額排第一，騰訊雲以10.3%的份額居第二。而在全球市場上，阿里位列亞馬遜、微軟和谷歌三大巨頭之後。
從雲業務帶來的營收來看，2018Q2，騰訊“其他業務”（支付及雲服務）收入同比增長81%至174.96億元（25.47億美元），首次超過了社交網路，排在收入佔比的第二位；同期，阿里雲端計算收入同比增長99%至29.75億元（4.47億美元），預計年內營收破百億。本季度亞馬遜AWS營收超過61億美元，同比增長49%，26.9%的營業利潤率也創下了歷史新高。
需要指出的是，騰訊支付業務和雲服務收入沒有分開算，而其支付業務和阿里支付寶的市場份額已經非常接近。有知情人士曾向36氪透露，微信支付的線下市場份額已經超過了支付寶。以此來看，騰訊雲業務在市場份額和收入方面都需要繼續加把勁。
在此之前，很多分析都認為廣告會成為騰訊的下一個增長點。但是從過往幾年的資料來看，佔總收入的比重一直未突破20%。百度、今日頭條在資訊流廣告上發力，騰訊內部的社交廣告並未實現最大效益，智慧零售對廣告的作用還未發揮，這些原因致使騰訊的廣告收入並未有大的突破。
可能是意識到了這一問題，新的廣告營銷服務線也是此次戰略升級的一部分，由原社交與效果廣告部與原網路媒體事業群廣告線組合而成。一位負責廣點通、微信和今日頭條廣告投放的代理商告訴36氪，這一調整 應該是整合所有廣告商業化變現的資源，歸到一個部門。
而能否在整合後與資料中臺形成聯動，帶來更大的廣告收入增長，這還需要真實的數字來解答。
社交產品劃分依舊不清晰，賽馬機制可能已經失效
新成立一個事業群發展2B業務，所帶來的阻力應該小於在既有事業群上不斷整合，尤其這些業務涉及到騰訊的半條命，譬如社交和內容。
看到新的組織架構後，很多人疑惑SNG、MIG和OMG哪裡去了。 細看，新成立的平臺與內容事業群（PCG，即Platform and Content Group） ，將原社交網路事業群（SNG）、原移動網際網路事業群（MIG）、原網路媒體事業群（OMG）收入其中。騰訊COO任宇昕兼任該事業群總裁，同時繼續兼任互動娛樂事業群總裁，向公司總裁劉熾平彙報。
這樣調整的邏輯是，與社交平臺、流量平臺、數字內容、核心技術等高度關聯且具有高融合性的板塊，進行有機地拆分和重組。而這個擁有社交和內容融合發展，以技術為驅動的新事業群，將成為騰訊在“社交+內容”融合創新的試驗場和新引擎。
值得思考的是，騰訊稱PCG部門是將有高度融合和關聯的部門放在了一起。既然前SNG旗下的QQ和QQ空間都來充當社交平臺和流量平臺，為何微信依舊是一個單獨的事業群，它們的屬性不應該是更近嗎？這是不是騰訊事業群業務整合不徹底的一個註腳？
騰訊平臺與內容事業群（PCG，即Platform and Content Group）組織架構
在《騰訊沒有夢想》那篇文章裡，作者指出騰訊的投行化，使其產品創新能力日漸退化。在“頭騰大戰”交鋒之際，我們看到騰訊在短視訊上的無力，連續釋出五款短視訊，無一爆款。 為了應對已有5億使用者的抖音，微信給微視開放了朋友圈的資源，促使其進入擁有千萬使用者的短視訊。
但是從新的架構來看，短視訊是與新聞、文學、音樂、動漫、體育等並行的內容形式之一。微信與微視之間依舊橫跨一個事業群，這不由為其探索社交的可能性以及未來的可能性擔憂。所以，在微信、QQ之後，騰訊孵化下一代社交產品的重任放在了哪個部門，依舊不清晰，當然，也解答不了產品創新能力的問題。
在這個新部門裡，我們還看到很多兩個業務相似的產品，比如天天快報和騰訊新聞，騰訊影業和企鵝影視，甚至包括微視和有視訊。有的可以說是業務互補，有的其實就是內部賽馬。尤其是微視和有視訊，最近也引發了掀起新一輪內部賽馬的爭論。但從這樣的調整來看，如今的騰訊可能更多的考慮業務協同，不是非此即彼的廝殺，這也與馬化騰所提的大內容相呼應。而今日頭條可以靠母體流量不斷孵化新產品，且三款短視訊可以協同發展，也許就是例證。
這樣做，是否意味著騰訊就此放棄了賽馬機制？
這一次騰訊明確提出了要探索“社交+內容”方向，這可能是下一次位元組跳動與騰訊正面剛的時候。其實早在2017年的今日頭條創作者大會上，創始人張一鳴就提出了 從智慧分發時代走向智慧分發和粉絲分發相結合的”智慧社交”時代。
今日頭條這樣做，是因為他們 對創作者和粉絲的資訊匹配越來越精準，促進他們彼此之間建立連線。同時，通過一次又一次的閱讀、分享、評論和收藏，演算法積累了越來越多的作者與粉絲的互動資料，進一步潛移默化地影響了整個推薦系統的執行，實現更精準的推薦。
這一部分可能還需要PCG部門有更多的積累。
第三次組織架構調整，是主動為之還是被動應對？
今年11月11日，騰訊即將迎來20週年生日。這次的組織進化和優化，對20歲的騰訊來說是好事，但值得反思的是，這是主動為之還是被動應對？
那種懸在頭上的危機感，騰訊是有的。今年8月，馬化騰在接受人民日報採訪時就坦言：中國的網際網路行業升級迭代加速，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂。“我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊，始終擔心使用者會拋棄我們。”
但是這種危機感可能有點後知後覺。加上多篇批評騰訊的檄文、騰訊陰雲多日的股價，以及阿里、小米、華為先後主動宣佈新的人事任命和組織架構調整，這些因素交織起來看顯得騰訊的變革多少有點被動。
騰訊遊戲收入佔總收入的比重下降，被認為是業務多元化的好事情，但一旦遊戲收入下降，那就成為了公司的噩夢。從2017Q4開始，騰訊的遊戲收入首次出現環比下滑9%。大股東Naspers 、總裁劉熾平先後拋售。這只是一個導火索，但接下來問題徹底爆發。到今年Q2，騰訊手遊同比增長19%及環比下降19%至176億元，PC端遊戲收入同比下降5%及環比下降8%至129億元。加上後續的版號審批限制、遊戲總量控制等因素，導致騰訊的股價一蹶不振。迫不得已，騰訊已經15日回購股票。
這種時候，騰訊需要新的氣象、新的增長點來說服使用者以及市場。
騰訊股價從1月最高的476.6港元一路下滑到如今的323.2港元，跌幅高達32%
雖然騰訊已經意識到了組織架構問題，但與3Q大戰後騰訊做出開放的姿態一樣，這一次騰訊戰略的調整也是在“眾生討伐”下做出的。相比其他家，總有一種態度曖昧的感覺。
今年9月10日，阿里集團董事局主席馬雲宣佈了“深思熟慮、認真準備了10年的計劃”。他表示，2019年9月10日，他將不再擔任集團董事局主席，屆時由現任集團CEO張勇接任。 他在信中還表示，“我從今日起會全面配合張勇，為我們的組織過渡做好準備。一年之後，我將繼續擔任阿里巴巴集團董事會成員，直至2020年阿里巴巴年度股東大會。”
有人解讀這是以退為進，但所有人都不可否認“任何人都不能永遠當CEO和董事長”，而制度、文化可以。在更早的2013年，馬雲就辭去了阿里集團執行長職務。次年阿里美國上市，在招股書中就披露了阿里的合夥人制度，而該制度意在“確保公司的文化傳承”。
無獨有偶，三天後，剛IPO不久的小米進行成立後最大的組織架構調整，這也是創始人雷軍想了很久的問題。彼時，公司 宣佈新設立集團參謀部和集團組織部，並將原先的電視、生態鏈、MIUI部、互娛部這四個主要業務部打散、細分、重構成十個新的業務部，將年輕人推上管理一線。
對於這次的架構調整，馬化騰還強調，這是一次“主動革新”，而且是“騰訊邁向下一個20年的新起點”。劉熾平也表示，公司“需要時刻保持清醒，充滿危機意識和前瞻性”、以“計分表重新清零”的心態，才能引領騰訊進入下個時代。
張勇之後，會不會是中國網際網路公司職業經理人的開端，這不好說。而且每一個創始人也不一定非要像馬雲那樣花10年去思考接班人的問題。但可以肯定的是，隨著BAT的日漸成熟，如何像蘋果、微軟那樣找到合適的掌舵人，讓公司不斷的進化和優秀下去，這才是應該思考的真問題。
網際網路的下半場，正在經歷消費網際網路到產業網際網路的變革，即將20歲的騰訊做好準備了嗎？