距離消費者更近的“一小時生活圈”，零售巨頭們如何把它收入囊中
自2016年的零售革命開始，線上巨頭對線下場景的搶佔和改造就沒停過。
一個直接的原因在於，線上流量觸頂、使用者紅利殆盡，電商巨頭不得不將目光聚焦線下。往好處看中國還有一半的非網際網路使用者，他們還依附於線下市場。
阿里、京東甚至拼多多，這些企業對於農村市場的開發還遠未結束，可以說電商市場上一個十年的最後階段，核心關鍵詞只有一個，下沉、下沉、再下沉。
相較被視為處女地的農村市場，需要旺盛、高頻的城市使用者對於電商巨頭來說，始終是刺刀見紅的必爭之地。當這些電商巨頭喊出迴歸線下的口號後，就意味著比拼的核心是誰能離消費者更近，這就是“一小時生活圈”的由來。
三公里，爭分奪秒
按照城市人口密度和交通狀況計算，以三公里為半徑、一小時為時長，電商巨頭能夠覆蓋城市的絕大部分消費者，但傳統的遠距離物流體系卻無法適應這樣的生活圈。
尤其像阿里平臺上的商家，倉庫分佈不均配送時長不定，這樣的體系無法滿足“一小時生活圈”內消費者的即時訂單。配備前置倉的社群O2O，雖然滿足了一小時達，但貨品的種類侷限在快消、酒飲和生鮮等幾個小類別上。
消除這種體驗差別，是電商巨頭們眼下競爭的核心。如何離消費者更近，滿足消費者三公里、一小時的即時需求？
京東的做法是搭建一個“一小時網路”，這是我自己創造的一個詞彙。所謂的一小時網路是指，京東利用線上與騰訊的合作關係獲取流量（客源），藉助自己的物流體系、供應鏈能力和末端配送大軍（達達—京東到家），再結合沃爾瑪、永輝、家樂福、步步高等地面合作伙伴，編織的一張滿足消費者即時需求的零售網路。
有別於京東固有的物流體系，這張網路涵蓋的商家和物流屬於末端配送，同我們常見的外賣更為相似，但在線上線下不斷融合的前提下，它所能發揮的職能越來越豐富，到今天依託京東與地面商家以及京東自營（京東之家、京東專賣店、京東便利店、7FRESH）愈發緊密的配合，已經能承擔外賣之外的配送服務。
比如京東與沃爾瑪的庫存和供應鏈打通之後，如果消費者購買的某款滑鼠在沃爾瑪的配送範圍之內，那麼配送員就能直接從沃爾瑪提貨為消費者送貨上門。伴隨著越來越多的地面商家加入京東的一小時生活圈，這樣的即時消費需求未來就能夠拓展到更多品類。
另外一家電商巨頭阿里，依託天貓以及後來的口碑+餓了麼，也在佈局三公里生活圈。去年8月宣佈“三公里理想生活區”後，今年2月又進行了升級，之後再收購餓了麼以及餓了麼星選推出後，又得到了一次擴張。
整體上，阿里的“三公里理想生活區”覆蓋了傳統物流、本地生活等多個產品形態，包含的合作節點包括地面合作伙伴、線上商超、本地商家、末端配送、菜鳥物流等等。
除去京東、阿里，以每日優鮮為代表的本地生活服務也是一小時生活圈的參與者，或者說它們是比京東、阿里更早被消費者熟知的品牌。這部分本地生活服務品牌的核心在分散式的城市前置倉，以五公里為覆蓋半徑設定前置倉，主要包含水果、快消、生鮮等品類。
在物流和倉儲成本上，本地生活服務商家的投入較高，但是隨著京東、阿里對一小時生活圈的滲透，將會對這些商家造成很大沖擊，缺少資本支撐和使用者認可的品牌，隨時可能看不到明天的太陽。
另外一個不得不提的玩家就是美團，美團對於三公里、一小時的高頻滲透主要集中在外賣領域，雖然美團也有自己的掌魚生鮮，但規模尚小。美團的核心在大量的末端配送人員和無數的夫妻店。但美團和餓了麼類似，外賣性質的平臺更多是在賺取配送佣金和商戶抽成，它們並沒有參與到零售的網路中來。當然，不排除美團或者餓了麼未來會有進一步的動作，釋放配送員的更多能力。
“一小時生活圈”的鑰匙在哪？
在美國，很多傳統零售商主動要求接入末端配送，這一點甚至比國內還要更明顯。被亞馬遜收購的Whole Foods超市，已經把超市的日常配送納入Prime Now體系；沃爾瑪、Kroger等主動對接配送商，捧紅了一家第三方配送服務“獨角獸”Instacart；星巴克、麥當勞在國內也是這樣的路子。
相比國外，國內的前景應該更好。一是大量的地面末端配送大軍，成本相對較低；二是移動支付背後的場景豐富度和使用者資料維度更好。
其實你看，國外和國內走的路子基本相同，只是一個更主動一些。國內的傳統商超其實也並非不主動，而是在面臨選擇上有些拿不定主意。滲透一小時生活圈的目標雖然誘人，但店面、物流以及線上線下各個主體的協同成本非常高。傳統商超在選擇合作伙伴時，難免會進行考量，究竟選擇哪一個才能讓自己的利益最大化。
我之前分析過京東與沃爾瑪的合作，就是一個很好的案例。構建一小時生活圈，其中一個很重要的因素在於線上與線下的融合程度，而這種融合要看線上具備什麼能力開放什麼能力，線下的需求是否得到滿足，以及雙方融合後產生的化學反應。
拿京東和沃爾瑪來說，依託京東技術和智慧供應鏈等優勢，實現“三通”（使用者打通、門店打通和庫存打通），也有沃瑪和京東到家的深度協同，可以有效地降低成本、提高效率。
簡單說，在使用者互通上，雙方將使用者引入彼此的平臺，實現線上線下使用者相互引流；門店互通上，京東把線上熱款引入沃爾瑪線下門店，沃爾瑪旗下眾多門店也都入駐了京東；庫存互通上，你在京東自營買一箱可樂，如果當地的沃爾瑪有相同的商品，就會由就近的沃爾瑪發貨，短時間送到你手中。
這種互通實際上是線上線下資源協同的一個結果，沃爾瑪數量龐大的門店和倉庫可作為京東遍佈城市中心地帶的倉配中心，今年8月，通過與沃爾瑪、屈臣氏等品牌的合作，京東物流正式推出了“京瞬達”服務，實現部分商品下單後一小時送達。京東除了幫助沃爾瑪引流以外，也能協同其完成零售的最後“一公里”，相當於將沃爾瑪的零售能力從必須到店拓展到三公里範圍。
所以你看，京東與傳統線下商超合作的過程裡，它所扮演的角色一定程度上是助手，幫助合作伙伴突破傳統零售的空間枷鎖。成本、效率和使用者體驗，無界零售裡的三要素，在線上線下融合的過程裡都得到了釋放。
同時，京東在選擇合作伙伴時也不會要求其要具備某種能力。京東自身擁有比較完善的零售基礎設施，可以針對性的輸出給合作伙伴，比如物流、金融等等，也就是說，夥伴與京東合作更自主更平等、難度更小。這也是我為何說堅持開放共創理念的京東，最後能搶佔“一小時生活圈”的優勢所在。
