36氪領讀 | 奈飛文化手冊：只招成年人，絕對坦誠，用事實捍衛觀點
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無論是初創企業還是成熟企業，都可以在此書中找到適合自己的打造企業文化的方法，同樣也適合管理者與普通員工。管理者發現自己的企業文化中存在的問題，找到改進的方向，員工則瞭解優秀的企業應該擁有怎樣的文化，思考自己應該選擇怎樣的企業。
奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，它與Facebook、亞馬遜、谷歌並稱“美股四劍客”。相較於其他三家公司，中國讀者對奈飛的瞭解較少，印象最深的可能是它出品的《紙牌屋》，還有它購買了《白夜追凶》的海外發行權。其實早在2009年，奈飛就成了矽谷公司競相效仿的榜樣，一份《奈飛文化集》PPT在矽谷被瘋傳，閱讀和下載數量超過1500萬次。
可惜的是，這份被Facebook營運長謝麗爾·桑德伯格稱為“矽谷最重要的檔案”的PPT，只給出了奈飛文化的架構，而且隨著時間的變化，不斷有新的內容和思想補充進來。如果想真正瞭解奈飛文化的精髓，甚至將之為己所用，我們需要一個瞭解奈飛文化演變歷程的內部人士，讓他結合奈飛文化建設過程中的真實故事，來與我們分享如何在自己的企業中實踐和推廣奈飛文化。作為這份PPT的主要撰寫者，帕蒂·麥考德自然是不二人選。
麥考德在奈飛工作了整整14年，參與了奈飛創始高管團隊的組建，曾任奈飛首席人才官。她的種種做法在外界看來不僅顛覆，甚至有些瘋狂，卻和奈飛水乳相融，創造出驚人的效果。例如:推動奈飛取消了休假制度、報銷制度和差旅制度，甚至還在公司內部建立了一家獵頭機構。她在最新推出的《奈飛文化手冊》中與讀者分享了奈飛文化的精髓，以及如何打造屬於每一家企業自己的“奈飛文化”。
不顛覆，無創新
當下，很多管理者花費大量時間思考如何創新，甚至顛覆現有的技術和產品，以便在激烈的市場競爭中斬獲一席之地。但可惜的是，他們很少思考如何對自己的企業文化進行顛覆和創新，這也使得一直致力於對企業文化進行顛覆和創新的奈飛管理者們，成了其中的異類。
對奈飛而言，企業文化的重要性再怎麼強調也不為過。文化是企業的靈魂，是企業業務、流程、所在領域等之外的核心內容。如果說是創新幫助奈飛在業務上戰勝百視達公司，是內容幫奈飛在最近的一屆艾美獎提名中打敗HBO公司，那麼企業文化就是幫助奈飛打造出極具創新能力與內容生產能力的高績效團隊、推動公司指數級發展、在市值上超越迪士尼的最終力量。
事實上，奈飛很早就發現，那套20世紀建立起來的企業文化體系已經無法適應自身成長的需求。它主動對舊的文化系統進行顛覆和創新，並不斷推動新系統的進化，打造出適合當下奈飛風格的全新文化體系。而且在奈飛的帶動下，越來越多的企業管理者們開始注意到企業文化的重要性，思考如何學習奈飛打造適合自己公司的文化體系。對於他們來說，《奈飛文化手冊》的出現可謂恰逢其時。
自由、責任與紀律
奈飛的企業文化主要是由“自由”與“責任”這兩個關鍵詞構成的。我之前認為:“現代企業文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。”但奈飛在這個基礎上又進化了一步，它提出，現代企業文化的核心還是人管人，但這個管人的人不是企業的管理者，而是員工自己。“自由”與“責任”的核心就是要將權力還給員工，讓他們能夠在自由的環境中充分施展自己的能力，履行自己的責任。
有這樣的洞察，源於2001年奈飛經歷的一次危機。當年，網際網路泡沫的破滅將奈飛逼入破產的邊緣，公司不得不裁掉三分之一的員工。然而，在此之後公司卻發現，裁掉很多中層管理者不僅沒有讓公司的業務受到影響，還讓每個人的行動速度都比原來更快了。公司的管理層開始思考，也許取消那些不必要的政策和流程，把權力還給員工，他們還可以變得更快，完成更多工作。在這個想法的推動下，帕蒂·麥考德開始了一系列的嘗試。其中，奈飛取消休假制度的事情被媒體廣為報道。
奈飛告訴員工，他們可以在自己認為適當的時候休假，只需要和他們的經理商量即可。後來公司發現，大家還是隻會在夏天休一兩週假、在節假日休息幾天、在孩子參加比賽的日子休息一下，就跟取消這項制度之前一樣。通過這次嘗試，奈飛相信，公司可以放心地把權力交還給員工，因為他們會對自己的時間負責。
當然，自由並不意味著放任，奈飛也非常強調紀律的重要性，因為那是保證公司正常運轉的重要防線。有了紀律，全體員工才能夠步伐整齊地往前走，有了紀律，才能讓自由與責任發揮出最大的價值。
奮鬥的文化才能吸引人才
剛開始創業的時候，我問過公司的員工:“你們為什麼到這家公司來?”我印象特別深刻的一個答案是:“有意思，好玩兒”。這是對的，如果一個公司沒意思、不好玩兒，那也就不用辦了。但是他所說的有意思、好玩兒，必須通過奮鬥才能得來。
那麼，企業應該如何吸引員工來一起奮鬥呢?對於這個問題，奈飛同樣給出了一個特別的答案:人們最希望從工作中得到的東西，是加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中，大家一起專注於完成一項偉大的任務，所以如果企業能夠為員工提供這樣的機會，那麼他們就會更願意加入到企業中來。
作為企業的管理者，你可以詢問員工:你是不是每天迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，雖然工作又難又辛苦，但每天都會和自己說:“天吶，太難了，但我又太想做這件事了?”如果你的企業能夠讓員工產生這樣的感覺，就證明你已經成功營造了一個奮鬥的文化氛圍，這必然能夠吸引更多的人才加入進來，為了實現偉大的目標而共同奮鬥。
所有人都想推演出奈飛成功的祕訣，然而這祕訣究竟是什麼？內容壟斷？贏家通吃？為何跟隨者臨摹的成績卻總跟奈飛差著一截？為什麼迪斯尼，蘋果齊齊發力流媒體業務，奈飛卻依然是難以撼動的最閃亮的星？對此，奈飛的創始人哈斯廷斯這樣說：“奈飛的成功如果要說有什麼祕訣，那可能就是我們獨一無二的企業文化。”
一如奈飛傳奇商業之路，奈飛的企業文化也以新銳而聞名。
準則1：我們只招成年人
1997年的某個凌晨，帕蒂接到了一個電話，她估計是哈斯廷斯打來的，因為其他人不會在這個時間給別人打電話。
哈斯廷斯問她：“你在睡覺嗎？”帕蒂說：“當然，我可是個正常人！”哈斯廷斯是那種有了好想法都不用睡覺的人。哈斯廷斯對帕蒂說：“你不覺得如果我們能建立一家我們願意全心投入，與它共同成長的公司，是一件很偉大的事情嗎？“
帕蒂原本已經拒絕了哈斯廷斯的邀請，但是那一刻，她卻動搖了，對於帕蒂而言，哈斯廷斯的說法確實誘人。她問哈斯廷斯：“你怎麼知道這是一件偉大的事情？“
哈斯廷斯說：“我每天都會盼著去工作，和這些人一起解決問題。”
就這樣，帕蒂被說服了，她熱愛這種精神。哈斯廷斯這番話所表達的，正是奈飛人最希望從工作中得到的東西：加入到讓他們信任和欽佩的團隊中，大家一起專注完成一項偉大的事情。
這就是奈飛的第一項文化準則，只招成年人。這裡的成年人不僅是年紀上的成熟，更是職業素養的成熟。每一個成年人都渴望與高績效者合作。在奈飛這家公司，大家都明白“人多力量大“是種錯覺。因為放眼整個矽谷，你看到的都是小而精的團隊的威力。奈飛人相信，儘可能簡潔的工作流程和強大的企業文化遠比發展速度更重要。
為了不讓規章制度限制成年人的工作，奈飛甚至取消了休假和報銷差旅，任何人可以自由決定休假的時間。他們還給員工同行業最高標準的薪水，像對待成年人那樣對待員工，他們發現，員工的創造力得到了最大程度的啟用。
準則2：絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋
科森在加入奈飛之前，曾在雅虎負責一支資料分析團隊，據他回憶，雅虎的文化是對別人傾力支援而無批評指責。到了奈飛後，有一天，他的新同事跟他說：“科森，你的溝通能力不行，你在傳達一條資訊時花了太長時間才提出自己的觀點，而且還不夠清晰。“
科森當時的第一反應是：哦？我對你也有一大堆意見呢！他心裡非常難受，但不久之後，他發現在奈飛人人都是這樣心直口快，而且他意識到，當你仔細反思別人的話的時候，你會從他的視角來看問題，學會如何改善。
這種直截了當真的很有幫助。
商業環境中最有價值的洞見之一，就是明白禮貌而誠實地告訴員工真相併非是一件殘忍的事。事實上，開誠佈公得告訴員工他們需要聽取的意見，是獲得他們信任和理解的唯一途徑。公開談論，是奈飛的重要要求之一，無論是對下屬，同事還是上司。
奈飛不希望有人在背後批評別人，更別說辦公室政治，不光是因為它很骯髒，還因為它非常低效。所以奈飛要求管理者成為坦誠的表率，不僅要坦誠成績，更要坦誠問題，坦誠失誤。在奈飛，每個人都要做一個叫“開始，停止和繼續“的練習。你要告訴你的同事一件他應該開始做的事，一件他應該停止做的事，和一件他應該繼續做的事，這個過程肯定會有人不開心，但是他們相信透明的價值。
準則3：只有事實才能捍衛觀點
奈飛在決定推出《女子監獄》時，節目甚至還沒有完整的劇本，並不是資料告訴主創團隊這部影片會賣座，而是該片的編劇傑姬·科恩富有遠見。
《女子監獄》源於一本書，有人曾想把它拍成電影，但是怕觀眾不會同情罪犯。科恩很聰明，他擴大了故事的範圍，把觀眾帶到犯人入獄前的生活中去，讓觀眾看到，許多安全級別較低的監獄中的女性，並非是鐵石心腸的罪犯，從而讓觀眾更容易被她們的故事所打動。
奈飛的高管都很喜歡辯論，並鼓勵員工善於以事實為依據來對自己的立場進行辯護。商場上有個巨大危險，那就是有人因為自己強大的說服力而贏得爭論，而不是依靠觀點本身。所以，奈飛的辯論要求一切以事實為依據，並且有充分的證據支撐這個事實，而“使用者體驗”永遠是最根本的出發點。
另外，作為一家網際網路公司，奈飛所強調的“事實驅動”並非“資料驅動”。作為一個優質內容生產商，奈飛在決定是否要推出一部片子時，並不以觀眾反應資料為終點，而是把這些資料作為起點來拷問自己對這些反應的理解。而且，奈飛相信基於事實不等於真實，在不同的環境中觀點需要不斷審視。奈飛要求自己的員工要具備幾項核心素質，比如良好的判斷能力，能夠在複雜環境下對出正確決策，深挖問題根源，並清晰地將自己的思維表達出來。
自由與責任，奈飛文化的核心
如果說有什麼詞能高度概括奈飛文化的精髓，那就是自由與責任。奈飛的8項文化準則中，處處都可以看到自由與責任的體現，這是奈飛文化的核心。文化是指導員工如何工作的一種戰略，它會幫助企業進行更深入的思考，作出各種嘗試。而奈飛摸索出的這套演算法恰恰成就了它這樣的商業神話。
為了推己及人，讓這套演算法適用不同的商業環境，帕蒂更是親自設計了50道問答+40道選擇題，讓你在瞭解每項文化前先帶著問題去思考，讓方向更明確。正如這本書的推薦人龔宇先生所說：也許你在不同的行業，也許你的企業有不同的歷史和性格完全不同的創始人，但是大的道理都是相通的，一家成功的企業一定擁有大家普遍認可的企業價值觀。《奈飛文化手冊》的八大準則也許就是你認可的企業價值觀。
歸根結底，文化就是有關員工如何工作的一種戰略。如果加入企業的員工相信這種戰略，就會幫助企業進行更深入的思考，並做出各種嘗試。想要更好地應對當前變幻莫測的市場和業務，光靠管理層是遠遠不夠的，我們希望激發所有員工來思考，來嘗試!這就是企業管理者最希望達到的狀態，也是每一位員工在工作中享受快樂和體現價值的重要標準。
閱讀《奈飛文化手冊》，不僅讓我對企業文化有了更多的思考，也激勵我去做出更多新的嘗試，希望你也能在閱讀中有所收穫。
書名：《奈飛文化手冊》
作者：[美] 帕蒂·麥考德（Patty McCord）
作者簡介
帕蒂·麥考德
流媒體巨頭奈飛的前CHO，擔任該職位14年，奈飛文化平臺的建立者之一。她為矽谷帶來了新穎的想法與創新的理念，是被譽為“矽谷重要檔案”的《奈飛文化集》PPT的主要撰寫者。
帕蒂·麥考德諮詢公司創始人，為許多企業的CEO和他們的團隊提供培訓，協助他們定義領導力和公司文化，幫助他們成為偉大的領導者，建立偉大的團隊，進而推動公司前進。
曾在希捷公司、太陽計算機系統公司，寶藍軟體公司、Pure軟體公司等多家大型客機公司負責人力資源領域的相關工作。
內容簡介
一本對奈飛文化進行深入解讀的力作。2009年，奈飛公開發布了一份介紹企業文化的PPT檔案，在網上累計下載量超過1500萬次，被Facebook的CFO謝麗爾·桑德伯格稱為“矽谷重要檔案”。本書是奈飛前CHO，PPT的主要創作者之一帕蒂·麥考德對這份PPT檔案的深度解讀。
本書系統介紹奈飛文化準則，全面顛覆20世紀的管人理念。在這本書中，帕蒂·麥考德歸納出8條奈飛文化準則，從多個角度揭示了奈飛為什麼要對傳統的企業文化理念發起衝擊，以及它在打造自己的企業文化的過程中究竟提出了哪些顛覆性的觀點。
各類企業打造自己的“奈飛文化”的行動指南。《奈飛文化手冊》通過特別的章節設計，方便企業管理者將之運用到自己的企業，打造屬於自己的“奈飛文化”。