雙11,深探阿里新零售“黑洞”
虎嗅華東報道
作者 | 李清樂
2018年11月11日,天貓雙11購物狂歡熯熾第十載。開閘2分5秒破100億,26分2秒破500億,1小時47分破1000億,8小時8分52秒破2016年當日全天交易額(1207億),紛紛刷新歷史記錄......
四天前,虎嗅·高街高參整理出過 ofollow,noindex">往九屆雙11資料透視新消費趨勢 ,讓各位剁手黨們的錢包被掏空得明明白白。今天,我們再通盤剖析阿里新零售佈局,讓各位感知一個“買買買”的消費黑洞如何打造。
為什麼是阿里新零售?
騰訊、蘇寧高呼“智慧零售”,京東立幟“無界零售”。後三者概念上更有科技感、更霸氣,這些概念本質無異,但為什麼業界更喜歡討論“新零售”?僅僅因為是馬雲兩年前丟擲的概念嗎?
阿里&騰訊“新零售陣營”雙寡頭:copyright:天風商社劉章明團隊
兩個月前,馬雲突然宣佈將在一年後“退休”,由張勇接任阿里集團董事局主席職務。眾所周知,張勇是一個業務能力極強的高管,從 主導建立天貓 (淘寶商城) , 到開創雙11,再到升任集團CEO,將阿里多元化業務融入“數字經濟”之中,核心支柱還是新零售業務。
所以,某種意義上, 把阿里整個新零售佈局及內在邏輯看透,無異於看清了張勇這位“船長”掌舵阿里這艘“巨輪”的底盤。而巨輪行駛的航向,也透露著行業革新的方向 ,這正是我寫這篇文章的用意。
而本文綜合了過去三個月裡,對天貓總裁靖捷、新零售事業部總經理葉國暉、新零售智慧商圈總監韓操的採訪,以及天貓公開課與阿里投資者大會等一些資訊,再融合自己的理解,與大家分享。
阿里新零售“大盤”
在 盤點阿里2014年的投資佈局中 ,我曾提到阿里“讓天下沒有難做的生意”背後是“要做天下人的生意”,從電商衍生出金融、物流、大資料、文娛、旅遊、體育……去年阿里18週歲生日時,馬雲用“全球第五大經濟體”給阿里多元化生態鍍金,張勇則用“數字經濟體”做著業務層的落地。
阿里的整體營收由核心電商、雲端計算、數字娛樂、創新及其它,四大板塊構成。如果你去翻閱阿里每季財報,其核心電商營收佔比基本上都在80%以上,最近釋出的2018Q3財報顯示,阿里核心電商業務佔比達86%。
如此理解,阿里 “數字經濟體” 正是靠核心電商業務 (批發貿易、零售流通) 支撐,可見新零售在其中的重要價值。根據阿里研究院的定義: 新零售 是以消費者體驗為中心的 資料驅動 的泛零售形態。所以,阿里業務落地時,首先在旗下眾多業務公司中 統一意識形態 。
或許還有人記得,靖捷在今年年初升任天貓總裁後乾的第一件大事,就是對天貓組織架構做出重大調整,形成以品類為縱向,跨平臺協同為橫向的“六縱二橫”事業部結構,新零售平臺事業部就是橫向之一,而後將盒馬、餓了麼、大潤發等為代表的公司,冠以“新零售八路軍”封號。
不同於阿里官方口徑,我對他們新零售大盤有個人視角的理解 (如下圖) :
數字經濟體的載體是零售、消費場景,我認為,阿里旗下全資子公司或重點持股公司可以歸納為八種角色 (速賣通、Lazada,還未上升至“海外新零售”) 。
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淘寶是在滿足全民需求的SKU平臺中,用心選的 ODM模式工廠電商 ,以及獨特 IP內容呈現的特色賣家 ,差異人群服務,一定程度避免與拼多多一些陷入價格敏感性消費。
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口碑、餓了麼合併,是分別從到店與外賣在餐飲新零售方向與美團點評抗衡。淘鮮達則扮演者京東到家的角色,側重與大潤發、盒馬的協同服務。
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盒馬已被捧為新零售中的標杆,代表阿里自營的方向。截止今年三季度,盒馬共有77家店開業,線上銷售額佔比超過60%。而銀泰、大潤發都是在收購後進行新零售樣板改造。2016年底阿里在整個活躍買家增速跌到9%之後, 上述三者是阿里線上線下打通的自家陣地,線下圈使用者的重要手段。
底層的技術、供應鏈、營銷,作為阿里新零售的配套工具,分別從支付、金融、物流、B2B、位置、流量等業務環節進行支撐,這些不難理解。天貓為什麼是品牌新零售數字化轉型的主陣他?為何是阿里所有業務的重中之重?值得系統性來講講。
天貓新零售對阿里意味著什麼?
從雙11主導者的角色就能感知天貓在阿里的歷史地位。不過“地位”還是要建立在實力基礎之上,2018財年阿里整個零售GMV交易達到4.82萬億,其中天貓GMV佔到了整體份額的47%,預計2019財年比重會超過50%,可見天貓在集團中的重要性。
另一方面, 天貓佔據了服務品牌商的卡位優勢,淘寶賣家生態惡化早已顯露端倪,所以品牌商才是阿里恆久的金主。
僅今年天貓雙11就有18萬品牌商參與 (2018Q3財報披露) ,而天貓的品牌商基本上都有線下門店、會員體系,這些年傳統零售一方面受到線上衝擊,另一方面線下成本快速上漲,商業側沒有對客流、獲客、消費者環節進行有效數字化,所以陷入了經營困擾,亟需打破依賴位置的“守株待兔”模式。
瞄準了品牌商戶的經營困擾、付費能力、線下網點及會員基數,阿里必然願意最大力度投入資源,讓天貓在新零售試田中居於主導地位。另外,除了基礎優勢條件外,品牌商對新事物接受能力要比夫妻小店強。
據阿里內部人士透露,天貓新零售平臺的歷史要追溯到2014年O2O浪潮,當時阿里成立了“城市生活事業部”, 到2016年成型了兩款產品:喵街、新零售。 但當年10月的雲棲大會上,馬雲丟擲“新零售”概念後,原來的新零售專案便改名“零售+”。
2017年,阿里商家事業部進行了一次調整,更名“雲零售”事業部,主要為傳統零售商提供一些SaaS相關的服務,與阿里生態系統打通。2018年初,靖捷上臺後進行組織架構調整,將“雲零售”併入到了天貓新零售平臺事業部 。
下圖是我對天貓新零售平臺事業部的業務邏輯梳理:
簡單用一句話理解: 天貓新零售就是在做品牌商全域 (線上線下融合) 數字化的運營與營銷。 業務落腳點集中在品牌商聚集地——商圈、購物中心。 通過資料銀行經營消費者資產,輸出給智慧商圈、智慧門店、客戶運營等業務環節。資料分析輸出指導運營的同時,消費者 (進店) 從品牌接觸、感興趣、購買 (離店) 每個環節又被數字化度量,沉澱到資料銀行形成迴流迴圈。技術工序,更多是靠“零售雲”來貫通。
資料銀行在天貓新零售業務中起到核心作用, 但在以微信為主陣地的社交零售派有“品牌資產私有化”的趨勢論,現實問題也如此。 品牌商為什麼放心把自己使用者的原始資料給天貓?這個問題我曾分別拋給過韓操與葉國暉,幾乎得到同一答案——天貓不拿品牌商使用者隱私資料,只進行消費標籤化處理。
而按照韓操與葉國暉的分享, 智慧商圈所做的事,本質上是給商場做差異化內容供給。 其內容涵蓋品牌快閃店、常態快閃、智慧母嬰室、智慧派樣、品牌集合場館等。類似線下版的“聚划算”、“超級品牌日”,同時還會結合線上直播。但目標不在直接銷售,而是通過品牌與消費者線下互動,將消費者轉化成會員。
智慧門店的核心是希望解決消費者離店後的連線和服務,目的是增加老客復購。圍繞四個元素:會員、體驗、導購、運營。智慧門店基於LBS的互動導流,到店後用虛擬雲貨架、AR試妝鏡、虛擬試衣屏等黑科技產品,強化線下購物科技感。這裡的智慧收銀,是用硬體POSS機抓取使用者交易資料,實現視覺化會員管理。 然而實踐證明,這些人工智慧產品線上下更多是營銷噱頭,實際提升的購買轉化效果十分有限 。
客戶運營其實是天貓針對品牌商進行的全域整合營銷方案服務。跨平臺打通會員權益,構建一體化會員體系,這部分將是天貓新零售未來盈利的重要組成部分,其職能類似阿里媽媽當前在積極推進的“全域營銷”。難點是如何將線上媒體資源打通,融合線下的商業化內容形態,產生粉絲購買的粘性。
目前來看,天貓新零售還達不到全品類通吃,主要集中在日化快消、服飾、美妝、母嬰等品類。因為涉及線上與線下、技術與運營的跨品類運營, 天貓內部需要高效協同才能推進,而他們的方式是在“大中臺,小前臺”基礎上用專案制推進。 線下運營依賴人力投入,會限制了天貓新零售的複製擴張。於是一個新零售TP (代運營) 生態相伴而生。品牌商與商場達成全域“自運營”,這是韓操對天貓新零售產生化學效應的預期效果。
線下持久戰,新零售成敗關鍵
經過一年多的摸索,天貓新零售平臺的線下能力將在今年雙11進行一場大檢閱——天貓將在全國12個城市的100個核心商圈,400個城市的20萬智慧門店,組織近50萬超級導購迎戰新零售。
你是否還記得馬雲與王健林六年前的那個1億賭約? 即2020年如果電商佔中國零售市場的50%份額,就算馬雲贏 。
儘管馬雲欣然應戰,但“身體”早就出賣了自己——賭約開啟的兩年後,阿里曾極力想把淘品牌引入線下 (銀泰) ,與當時寄予厚望的喵街相呼應,滲透到其他商圈。不幸,該專案中途夭折,喵街負責人馬學軍而後也離職,加入雲峰資本,喵街放棄了商圈O2O綜合平臺的戰略,併入到銀泰體系。
儘管喵街敗了,但在那個節點嘗試切入商圈,做線上線下融合的方向沒錯。比它早一年的萬達飛凡同樣黯淡收場。而比喵街更早的天虹、中糧大悅城這些傳統商場自建資訊化中臺,也只能寄存於自有線下體系。 “生活服務+零售消費”一手抓的路走不通。天貓新零售聚焦線下品牌零售時,做了果斷取捨。
線下為何如此重要?在靖捷看來 ,“門店是幫助品牌獲得新客、留住老客的最佳互動場所。”
在他看來,一個品牌的營銷規劃,就是在做資源配置。張勇曾對“新零售”做過清晰總結: 新零售就是在大資料驅動下的人貨場重構。
根據張勇的詮釋,我理解了一張“新零售”邏輯圖:
業界一直在提倡,“線上線下,同時、同款、同價”,但為什麼大部分品牌商做不到?特別是家電,前不久我採訪過的方太、九陽,無一例外都熱衷於天貓、京東定製款。它們一方面是要避免產品同質化和渠道互博,另一方面是避免線上、線下的利益博弈。
此僵局如何被新零售打破?從三個層面來理解:
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人:主要是兩個層面:顧客、導購。
到底是渠道為王,還是產品為王?這是傳統零售思路爭論不休的問題。
新零售是以使用者為中心。比如,標準的商品、服務,在交付消費者時,能產生一種私人訂製的體驗,讓顧客深刻記住商品品質與優質服務,而後成為忠實粉絲、產生復購。
品牌店主的苦惱是店員人力成本上升,而人效得不到提升,這背後很大因素是導購離職率普遍在30%以上 (3—6個月) 。而 傳統導購是銷售終端,收入和銷售佣金直接掛鉤。新零售導購是要採用CPA模型,將導購作為顧問服務和發展會員的終端 。釘釘以新零售導購工具的身份相應入局,即便使用者數與開啟率都比微信低,但隱私保護性、轉化率高是阿里堅信做這件事的決心。
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貨:爆款不是唯一,嚴選並非捷徑。
流量紅利已經不在,而網際網路嚴重縮短了使用者喜新厭舊的週期。
單品爆款不再奏效,而序列產品迭代不能滿足使用者預期,將被市場淘汰。越往後,使用者觸點的體驗競爭就越發重要,它附著情感表達、場景代入、服務體驗。天貓試圖以直播、短視訊等方式,豐富品牌與消費者互動,同時帶國貨出海,比如走時裝週,推聯名款跨界營銷。
網易嚴選、淘寶心選這類ODM模式的工廠電商, 最終勢能集中在“強制造、弱品牌”的供應鏈身上,他們會吸附在流量平臺上。對品牌商而言,品質是底線,溢價是追求,供應鏈再強也是隱匿品牌身後的。 品牌的創新能力尤為重要,但新品存活率不足5%。看到這個機會,天貓新品創新中心在“雙邊市場”發揮作用,左手消化消費者資料,右手輸出給品牌商作為新品研發參考。
案例:OPPO手機全國首家新零售體驗店
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場,硬體優化觸點體驗,軟體入雲提升效率。
傳統零售模式下的商場和門店的營業時間、當日客流都受限,線下消費場景改造就直接影響到單店業績,而“場”的升級有兩個方向:
1)硬體
比如門店SI升級 (裝潢、照明、空間格局等) 、增加LED屏 (雲貨架、遊戲、抽獎) 、智慧收銀系統等,吸引使用者到店,襯托商品內在價值。
2)軟體
開設“雲店”,將供應鏈系統、商品管理系統、會員系統打通,區別於官方旗艦店的“千人千面”。雲店把單店線上化後,保留了門店區域特徵的同時,實現線上線下、同款同價,主攻離店客戶和復購使用者, 把單店變成“一個前置倉” ,線上化後不受時間、位置限制。
阿里收購大潤發後,對線下門店進行了數字化改造,在明確“盒小馬”這類新業態創新方向後,接下來是採購、營運、客服、供應鏈等環節互通。
總體而言,阿里一方面用天貓做品牌新零售數字化轉型主力軍,另一方面收編擁有線下實體網點的價值窪地,然後進行改造。一旦成熟盈利,便可以進行規模化“嫁接”,願意接種者 (傳統零售商) 自然就成了阿里使用者增長的外力。
新零售這盤棋越下越大,而進入“深水區”的一個方向很可能就是零售流通的上游——製造業。用馬雲的話說,就是“新制造”。
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