“北萬版”事業合夥人試驗： 總經理如何變成“任務彙報者”？

“身處GTVK體系中，就好像站在一個向下的扶梯上。如果你呆在原地不動，就會慢慢往下走，只有不斷小跑才能前進。”9月8日，萬科集團高階副總裁、北方區域執行長劉肖用扶梯來形容事業合夥人制度給萬科帶來的變化。當日，他做了題為《事業合夥人的北方實踐》的演講，對這一制度進行細緻的解讀。

萬科於2014年正式推出事業合夥人制度，擬通過股權激勵、賦予決策權和董事會席位等方式，將職業經理人變為公司合夥人。與之相關的，公司管理模式和運營方式也出現一系列調整。劉肖掛帥的北方區域（尤其是北京萬科），是制度創新的先鋒，也對整個萬科的制度變革具有先導意義。

與傳統的組織運營體系相比，北京萬科的體系為“任務導向”。簡單來說，任何一個北京萬科的員工都可以發起一項任務，他同時也成為這個任務的領導者。這位“領導者”會組建一個規模不等的戰隊，公司的任何同事都可能是戰隊的合夥人。任務完成後，戰隊即宣告解散。

這樣一來，北京萬科原有的五級管理體系被打破，變成“負責人—任務”的兩級架構，組織架構從以往的穩定狀態，變成流動狀態。劉肖希望用這種流動性來激發員工的潛能，並更好地適應行業的新變化。

確立“任務導向”

按照傳統模式，公司戰略為“頭部決策”，執行過程依靠各專業部門的合作。在組織結構上表現為按照層級，自上而下進行實施。但北京萬科的“任務導向”，有點自下而上的意味。

北京萬科將任務具體分成G、T、V、K四類：G對應公司級管理者，是指公司級的戰略任務；T對應經理級人員，是指戰團級的任務，是對公司戰略任務的分解；V對應部門骨幹，相當於戰隊級的任務，是對T的進一步分解；K對應基層員工，是由V落地分解成的一場場小任務，數量最多，內容最具體。

對這些任務的解構，是在定期召開的戰略解碼會上完成的，並經過縝密的論證。從2015年至今，北京萬科共召開了7次戰略解碼會。今年，北京萬科的任務被分解為10個G、50個T、200個V。

任務的提出和執行，並不完全由對應職級的管理者來完成。相反，任何一個北京萬科的員工都可以發起一項任務，他同時也成為這個任務的領導者，以及承擔風險的劣後人。這位“領導者”會組建一個規模不等的戰隊，公司的任何同事，無論職級如何，都可能是戰隊的合夥人。任務完成後，戰隊即宣告解散。

按照這種方式，北京萬科的職能部門劃分和職級體系並未改變，但組織工作的方式被完全顛覆了。

該模式頗為適合年輕人的習慣。有萬科員工用組隊打遊戲來做比照，“打遊戲的時候，任何人都可以召集一個戰隊，並自認隊長和組織者。當遊戲結束後，戰隊就會解散。”

為更好地解釋這一模式，劉肖引用了他前祕書的案例。“他是設計出身，主動請纓了北京萬科工作區中庭改造的任務。這個任務的跨部門團隊有5-6個人，他還邀請了我做他的下屬，負責協調工作。在官方崗位上，他仍然是我祕書，但在這個任務中他是領導，開會時，我需要向他負責，幫他把這件事做成。”

在任務的考評中，雖然結果導向已經十分明確，但北京萬科仍然引入了更為科學的QSR概念。QSR是“Quarterlly Strategy Review”的縮寫，意為季度戰略回顧。具體而言，公司每個季度都會對任務執行情況進行考評，同時根據變化，對戰略和路徑做一定的修整。

“其實小的調整每天都在做，只是有時候外界環境變化太快，戰略層面的調整也需要及時跟上。比如當樓市調控政策出現變化，策略和執行都要進行相應的調整。”北京萬科某員工向21世紀經濟報道記者表示。

在這種模式下，員工將得到薪酬和自我成長的雙重實現。北京萬科除了制定與GTVK體系相應的薪酬制度外，還會在QSR中，對任務組織者進行評估和輔導。“你想想，一個‘團長’一年被丈量四次，他對自己成長的自信，和成長中需要的內容，就有更深的理解。”劉肖說。

這些內容構成了事業合夥人制度的“北京萬科版本”。在這一版本中，基層員工雖然還不能成為公司股權層面的“合夥人”，但“主人翁”意識被大大強化，在利益和價值觀層面都有助於形成“共同體”。有分析認為，這與事業合夥人制度的初衷是一致的。

劉肖認為，其最大的意義在於，“如果說過去是自下而上完成既定分配目標，今天則是自下而上主動創造價值，這是‘共創’的基因，把自上而下和自下而上結合。”

激勵作用與管理壓力

北京萬科從今年開始提出GTVK體系，但對於管理體系的再造，則要追溯到劉肖調任萬科北方區域的2015年。更早之前，劉肖執掌杭州萬科時，也曾做過類似的嘗試，當時杭州萬科曾推出員工級別的基礎創新實踐“哥倫布行動”，以及團隊級跨專業的船長實踐“PIE行動”。

有行業人士向21世紀經濟報道記者表示，北京萬科之所以成為萬科事業合夥人制度推進的“先鋒”，既源於劉肖的調任，也因為北京作為樓市調控“重災區”，更早地感受到傳統公司組織模式中，固定流程帶來的弊端。

據悉，雖然北京萬科已深入佈局了多項多元化業務，但事業合夥人制度的改革，仍主要體現在傳統的房地產業務板塊。

由於GTVK體系推出的時間並不長，北京萬科尚未對其具體效果做出量化統計，但公司對這一制度普遍看好。

北京萬科相關人士向21世紀經濟報道記者透露，新制度推出後，除了一小部分人表現出不適應外，原有團隊中的更多成員，尤其是年輕成員，都十分接納這種任務導向型的機制。

作為參照，根據杭州萬科2014年末的一份總結報告：“哥倫布”行動實施18個月來，杭州萬科做到100%參與，涉及220位同事，共做出3283項微小改變。“PIE”行動自2014年1月以來實施三季，共實現80項立項申請，45位“PIE船長”立項成功。在全部22個部門中，有177位同事參與其中立項，2000人次參與各項活動。“PIE”行動完成技術研發9項，流程優化50餘項，成本優化4億餘元。

值得注意的是，按照新的制度，公司原有的穩定組織架構，開始具有一定的流動性。這固然有利於激發基層員工的動能，但無疑會給管理帶來挑戰。

比如，北京萬科原有“總經理—副總經理—部門經理—骨幹—員工”五個層級的管理架構，調整後變成“負責人—任務”兩級。這兩級架構雖然相對簡單，但往往需要跨部門協作，且任務結束後就會解散，因此並不容易管理。且如何對激發出來的動能進行有效約束，仍然有賴於制度的完善。

對此，劉肖向21世紀經濟報道記者表示，新的管理體系的提出，本身就是基於激勵層面的考量，而非管理層面。

他拿“向下的扶梯”作比，目的即在於說明該制度的激勵作用。“（萬科）北方區域過去一段時間，每半年會做一次人才盤點，每次盤點都有5-6位副總合夥人在職級上降職（當然未來如果能更多承擔任務也會升回來），7-10人升職。”劉肖說，“我們還有總經理變成副總經理的案例。”

但劉肖同時表示，這也不是一個百分之百的顛覆，“我們還是尊重職級體系固有的好處和固有的價值。比如說，我們認為職務職級體系依然會提供一些組織的穩定性，只不過被相對弱化了。”

北京萬科相關人士也向記者解釋道，並不是所有人都站在這個“扶梯”上。“扶梯”旁邊還有“平臺”，供人休憩和調整。該人士還指出，在“北萬版”的事業合夥人嘗試中，現有的制度並不是“終章”，未來根據執行情況，還會不斷做調整和修正。

（編輯：張偉賢）

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