崩潰與重構：金融科技的下半場

很多人都一夜暴富了，本來無心參與鬱金香投機的人聞到了錢的味道，也紛紛爭先恐後地投入到鬱金香市場中⋯⋯

無論是貴族、小市民、農民、工匠、水手、苦力、僕人，甚至是打掃煙囪的和織布女工都加入了鬱金香投機中。各個階層的人都將財產變換成現金，投入到鬱金香交易中。

——《非同尋常的大眾幻想與群體性瘋狂》

查爾斯·麥基（Charles Mackay）1841

1635年前後的荷蘭與2015年前後的中國何其相似，貌似都成了離財神爺最近的地方。從某種程度上說，2015年前後的中國P2P不正是一株誘人的鬱金香嗎？

如果評選2018年度金融領域最大的兩個“背鍋俠”，一個是“P2P”，另一個應該就是“網際網路金融”。為什麼這麼說？

先讓我們來搞清什麼是網際網路金融，什麼是P2P。

網際網路金融生態系統之殤

網際網路金融

2013年，那一年被稱為中國“ 網際網路金融元年 ”，網際網路思維如同一場發生在中國的當代文藝復興，開始重塑中國傳統金融的生態系統。

銀行、證券、基金、保險等傳統金融機構積極謀變以加固各自的城池；百度、阿里巴巴和騰訊等網際網路巨頭則扮演了“ 攪局者 ”的角色，它們在金融領域發力，並快速擴張業務版圖。

與此同時，一些老牌傳統國有企業，財大氣粗的民營企業，還有網際網路新貴等各路“ 奪寶奇兵 ”都爭先恐後地湧進網際網路金融領域，催生出了數千家以提供網際網路金融服務為主業的服務主體，如P2P平臺、網上保險、網上理財等等。

說到這裡，我們可以看到，網際網路金融不等於網貸，也不等於P2P。把“P2P”說成是“網際網路金融”無疑是一葉障目。

起初，對“網際網路金融”的界定是模糊的，人們將所有與網際網路有關的金融服務都叫“網際網路金融”。

其中包括網際網路科技公司利用數字技術提供以移動互聯為主要特徵的替代性金融服務，彌補傳統金融服務的短板（網際網路+金融），以及銀行等傳統金融機構業務依靠移動網際網路、大資料分析、人工智慧、雲端計算等最新的數字技術開發的衍生產品（金融+網際網路），用來解決傳統業務模式中的痛點。

但後來由於前一類業務的爆發，當人們談起“網際網路金融”概念時，逐漸就聚焦在前一種，即金融活動利用新的資訊科技所構架的新的金融形式和金融服務。

定義讀起來總是有些費勁，讓我們舉個例子，像阿里巴巴旗下的支付寶和騰訊旗下的微眾銀行都屬於第一類網際網路金融企業，阿里巴巴的餘額寶、支付寶以及向其電商平臺上的小微型商戶提供小額貸款業務，還有京東向其網上商城的消費者提供的消費貸服務，都屬於這層定義下的“網際網路金融”。

在中國，網際網路金融行業在過去五年中增勢迅猛。據全球知名管理諮詢公司麥肯錫（McKinsey & Company）釋出的最新資料顯示，截至2017年， 中國網際網路金融使用者已經超過五億人，為世界使用者基數最大國。

在網際網路金融爆發式增長的浪潮中，曾經大紅大紫而今被萬眾詛咒去“領盒飯”（消亡）的最黑角色P2P粉墨登場了。

追根尋源P2P

P2P來自英文“Peer To Peer”，譯為“點對點借貸”或“個人對個人借貸”， 是一種通過網際網路技術搭建的網路借貸平臺將投資人的閒散資金聚集起來，借給有資金需求人群，平臺方收取一定服務費用。

P2P發端於英國，發展於美國，盛行於中國。2005年3月，英國金融界的“Brother Four”——理查德·杜瓦（Richard Duvall）和他的三個小夥伴共同創辦的全球第一家P2P網貸平臺Zopa在倫敦上線運營，他們的宗旨是“摒棄銀行，每個人都有更好的交易”。

中國的P2P行業雖然比英美起步晚，但是發展速度迅猛。 從2013至2016年三年間，P2P平臺的資金體量增長了7倍左右 。

據某第三方平臺統計， 截至2018年1月，仍在正常營運的平臺數量為1,931家。而已經關閉的4,039家黑名單平臺中，除了部分良性退出，絕大多數是惡意跑路 。

我今年六七月在美國期間頻頻聽到從國內傳來的P2P爆雷聲，我遂向美國註冊會計師委員會前任顧問委員布魯斯·約翰遜（Bruce Johnson）教授詢問美國P2P的跑路情況，他非常吃驚，將美國的P2P模式解釋給我聽，我才知道此“P2P”非彼“P2P”。

美國P2P與中國P2P有何區別？

1.  平臺模式差異

美國P2P網貸平臺只是充當了一個資訊中介，不參與任何借貸的資金交易，對投資人的損失不承諾賠付。

而大部分中國網貸平臺扮演的角色非常模糊，既是“資訊”中介，也是“信用”中介，參與整個借貸的交易，負擔“保、墊、付”的責任。

2.  自身社會環境

美國的貸款利率已經充分市場化。高度發達的金融市場也讓投資渠道非常豐富。

而在中國，國內金融市場僵化，一邊是融資難，融資貴，一邊投資渠道卻匱乏。P2P因為能夠滿足供需兩端的需求，成了聯結投資人和借款人之間的重要通道。

3.  徵信體系

美國有相對完善的徵信體系，平臺可以通過獨立的第三方評分機構提供的資料進行稽核。

中國徵信體系很不完善，且央行徵信尚未向P2P平臺開放，平臺方對借款人的信用審查缺乏徵信資料的支援，風險控制的難度比較大，同時無法將違約借款人的違約資料上報給徵信中心，缺乏對借款人的違約威懾。這就導致了很多壞賬的出現，這也是引發P2P爆雷的重要原因。

4.  監管法律

美國P2P平臺受證監會（SEC）監管，有苛刻的資訊披露機制及數百萬美元保證金的要求，P2P公司受《證券法》及各州法律約束。

而在中國P2P行業發展初期，平臺的設立僅需履行普通工商企業的註冊手續。

中國式P2P的兩個邏輯錯誤

通過對比以上四點，我們便可以看到中國式P2P背後金融邏輯和商業邏輯的錯誤。

1.  金融邏輯錯誤

金融是什麼？在任何一個國家，金融都是整個社會的血液，是經濟發展的血液，需要接受強監管。

中國式P2P的金融邏輯錯誤在於它把自己扮演成了銀行。“銀行化”是中國式P2P的“原罪”。

P2P應該堅守的定位是借貸資訊中介 ，為借款人與出借人（即貸款人）實現直接借貸提供資訊蒐集、資訊公佈、資信評估、資訊互動、借貸撮合等服務。

而 銀行的定位是借貸信用中介 ，銀行接受公眾存款，並通過將存款轉化為貸款來賺取利差。銀行承擔對存款人兌付的責任。

在風險管理中，“資訊中介”和“信用中介”雖是一字之差，內涵卻差之千里。資訊中介的贏利方式比較簡單，它只做撮合，提供風險評估、資訊公開、法律諮詢等附加服務，而銀行作為信用中介，賺的是風險溢價的錢，也就是靠利差賺錢。

但在中國，直到國家嚴厲監管之前，P2P從業者沒有門檻，50萬元就能註冊一個P2P平臺。在貪婪人性的驅使下，有些不良平臺無視兌付能力，將負債業務越滾越大，引發群體性事件是必然結果。

中國式P2P的錯誤定位，讓自己成為遊離於監管之外的“影子銀行” ，這是它的金融邏輯錯誤所在。

2.  商業邏輯錯誤

如果堅守資訊中介的定位，P2P有許多不可觸碰的行業規範，其中最主要的有幾點：

第一，不可剛性兌付 ，即不能替出借人承擔可能造成的損失。因為P2P是一個撮合平臺，說白了就是不能作為中間商賺差價，只能收取撮合手續費。

但是中國的P2P都要兜底。為什麼？因為中國的金融風險教育缺失。若說不兜底，老百姓一分錢都不會投給你。既要資金安全，又要高收益，而這本身就不符合商業邏輯。

第二，不可以搞資金池 ，即把資金彙集到一起，形成一個像蓄水池一樣的儲存資金的空間。

銀行也有一個龐大的資金池，存款和貸款的流入流出，使這個資金池基本保持穩定。P2P搞了資金池，意味著平臺已經不再是單純的資訊中介。

平臺可以把出借人的資金匯聚在一起，拿來投資地產、證券等領域，取得回報，再把投資收益拿出一部分按期還給出借人。一旦平臺這樣的投資專案沒有按照預期得到回報，他們也就拿不出錢來還給投資人，於是資金鍊就會斷裂。

第三，期限不可以錯配 。期限錯配一般是指金融機構的資金來源短期化，資金運用長期化。

假設平臺拿出借人3個月期限資金，但是卻放款給了借款人1年期限。那麼，為了償還出借人3個月期限的本金，平臺必須繼續從其他方面吸取資金，維持這種週轉。

一旦週轉不靈，平臺自有資金不足，就會爆出逾期、壞賬、借舊還新，更嚴重的就是資金鍊斷裂。這樣就Game Over了!

第四，不可以自融 。什麼叫自融？就是自己給自己融資。

平臺進來的錢不給到資金需求方，而是自己扮演個需求者，或者包裝一群需求者，自己實際是躲在背後的操控者，然後錢就源源不斷地通過平臺流向假需求者。設想一下，如果缺乏監管，這種情況會演變成什麼？

第五，必須資金託管 。

Lending Club投資者的賬戶都會託管在富國銀行的“in trust for”賬戶中，而這個託管意味投資者放在賬戶上的錢和銀行存款一樣，都可以享受FDIC的存款保險。

這樣就杜絕了資金池，但中國不是。有些號稱自己由銀行託管的P2P平臺，也許只是把伺服器託管在某銀行分支機構的機房裡而已。

P2P在中國盛放的兩個催生因素

一個是人民群眾的財智被“啟蒙” 。

餘額寶讓我們意識到賺錢原來可以如此簡單——下載個App，再動動手指，就可以每天看著自己賬戶上的錢在增加，而且比銀行賬戶增加得快多了。

我們以為這就是網際網路理財的屬性，既有高收益，又有流動性，還很安全。

但誰知2014年、2015年政府相關部門一口氣把基準利率降到底部，無論是銀行理財還是餘額寶的收益都大不如前。股市跌回到原點，房市的門檻越來越高，錢究竟投向哪裡收益又高，風險又小，門檻還低呢？

另一個風口是全民陷入“資金黑洞”。

隨著資管新規的落地，信託公司、基金子公司、私募產品，一個又一個的通道被監管封死堵住，只有P2P傲然挺立。

它們一邊賺著銀行存貸業務中“期限錯配”帶來的息差利潤，一邊卻不用計提撥備，也不存在什麼合規成本。

P2P模式進入中國後，的確解決了很多中小企業和個人的融資問題，也解決了大量出借人的財富增值問題。

一方有資金需求，一方有資金閒置，把從未接觸過的雙方進行優勢互補，通過網際網路金融平臺完美對接，很快就成了中國最大的共享經濟模式。

據統計，最高峰的時期中國出現了5,000家P2P平臺，因為所有人都只抱著一個訴求——收益，這個群體很少有人會計算一個數字： 融資成本 。

殊不知，他們所要求的10%到20%的投資收益率，加上各種運營成本、銷售成本、風險成本所形成的綜合融資成本，對於一個正常的借款企業或個人來說是很難承受的，下決心借這筆錢的人一定是萬不得已，最終還不起借款就成為常見現象。

對於某些P2P平臺來說，信貸資產質量惡化不是主要威脅，“流動性”才是！新的資金不進來，或進來慢了，之前向投資者承諾返還的資金窟窿就補不上了。

於是，有些平臺會在短期內密集釋出天標或大肆廣告推廣來吸引資金，暫時掩蓋流動性問題。一旦掩蓋不了，“水落石出”的風險暴露，“跑路”成為不二選擇。

荷蘭的鬱金香交易終於狂熱到令政府害怕，他們開始制定法律來規範經紀人的行為，但為時已晚。1637年2月4日，災難終於降臨。

當天，突然有經紀人喊低報價，接下來鬱金香球莖一路狂瀉，政府勸告市民停止拋售，但勸告無果；1637年4月27日，政府宣佈終止所有鬱金香合同。

於是，鬱金香泡沫在第一次政府救市行動中破滅了，窮人穿金戴銀得瑟了幾天又回到一貧如洗，大量中產階級淪為乞丐，少數成功保全了財產的人都把財產轉移到英國或其他國家，整個民族的鉅額財富瞬間蒸發。

2015年的中國P2P行業如1637年的荷蘭，在狂熱中迎來了風險的大爆發。

其實，不是沒有人預測和預警。

2014年12月，我在深圳採訪飛貸金融科技總裁曾旭暉時，他曾對我說：

“中國微金融行業的冬天已經降臨。我們不知道在這個冬天這些微金融機構有多少會死，但我們大膽預測： 退出、倒閉、跑路這些現象會不斷爆發，行業將重新洗牌 ，所以我們將看到這個行業屍橫遍野。”

這段話後來被我引用在《商業評論》2015年2月號的封面案例中，如果當時有更多人認真地讀了這段話，也許今天就會少一些人受“死神”引誘“溫和地走進那個良（涼）夜”。

據不完全統計，在全國範圍內“P2P難民”可達千萬級別，其影響不言而喻。

那些問題平臺都是假借P2P名義非法集資，即套用網際網路金融創新概念，以高利為誘餌採取虛構借款人及資金用途、釋出虛假招標資訊等手段吸收公眾資金後跑路的。它們實際上並不是真的P2P，但帶來的惡果都由P2P背鍋。

試問，鬱金香本身何錯之有？錯的還是人——監管者、平臺管理者，還有資金兩端的投資者和借貸人，每個角色都難脫干係。

2016年，區域性性的金融風險積累到一定程度，監管層終於出手了。

網際網路金融大監管

2016年可以稱為“網際網路金融監管元年”，10月，國務院辦公廳公佈《網際網路金融風險專項整治工作實施方案》，接著各種監管檔案密集出臺，業內普遍達成共識。

2017年12月，《關於規範整頓“現金貸”業務的通知》141號文的頒佈，全面開展對網貸的清理整頓工作，網路借貸行業在去槓桿化的影響下和新政的監督下，很快就出清了大批違規劣質的平臺。

2018年8月中旬，國家P2P 網路借貸風險專項整治工作領導小組辦公室釋出了《關於開展 P2P 網路借貸機構合規檢查工作的通知》（簡稱“網貸108條”）。

這“108條”，或許可以繼續對劣質平臺發揮“擠出”效應，行業風險進一步出清，並開始走上一條理性和有序的發展道路。

網際網路金融，這個人們曾經趨之若鶩，而今噤若寒蟬、諱莫如深的行業也由此進入了一個新時代，我們姑且稱之為後網際網路金融時代。

生態重建中監管部門的角色

監管對社會發展是否有益，取決於政府部門如何設計和實施監督。

促進價值共創的監管會設定目標，鼓勵創新，營造公平競爭的環境，從而維持生態系統的良性迴圈和平衡。 它們鼓勵企業價值共創，而不是追求短期利潤最大化 。

另外，促進價值共創的監管是適度的，政府部門需要及時高效地收集資訊，然後認真稽核，而不會制定鉅細靡遺的高成本的合規流程，強制每個企業執行。

談到那些阻礙價值共創的政府監管，哈佛大學邁克爾·波特（Michael E. Porter）和馬克·克雷默（Mark R. Krammer）兩位教授曾撰文指出：

這種監管會強迫企業遵循特定的做法，而不是聚焦於可衡量的社會發展目標。它會強制規定具體的達標方法，結果反而阻礙了創新，而且幾乎總是導致企業成本的增加。
而政府落入這樣的監管陷阱，會產生適得其反的效果，招致企業的強烈抵制。這既不利於政府推動社會進步，也不利於企業通過創造共享價值提升競爭力。

不過，如果企業囿於傳統思維，再好的監管目標也將遭到抵制，而一旦企業從價值共創的角度審視各項決策和商機，即使是在動盪不安的生態環境中，也能保持穩健性，找到實現更大創新和增長的新方式，並將創造更大的社會效益。

商業生態重建中企業的角色

在金融行業，許多企業已經開始這麼做了。麥肯錫最新發布的報告也倡議中國銀行業積極佈局生態圈戰略以實現轉型。

基於對國內外銀行探索生態圈案例的廣泛掃描和深度分析， 麥肯錫總結出了四種建設生態圈的模式：自建模式、投資模式、聯盟模式和合作模式 。

雖然這份報告為銀行業所做，但它對生態系統內其他“金融物種”也不無啟發，尤其是其中的“投資模式”和“合作模式”更是對網際網路金融生態系統重建和價值共創的最好詮釋，而且迄今為止我們也已看到一些成功的案例。

比如 澳大利亞的西太平洋銀行 （Westpac）就通過投資金融科技公司來提升銀行產品與服務水平。

它投資的Data Republic公司主營安全加密的企業級資料交換平臺，能夠幫助西太平洋銀行更好地服務對資料安全性要求極高的政府客戶。同時，該銀行在多個業務板塊與被投企業開展業務合作，打造行業生態圈。

我們還看到一些金融機構通過商業合作參與生態圈的建設。這些銀行直接從網際網路平臺企業等業務場景公司購買流量/ 線索，雙方聯合提供金融產品和服務。

比如 渤海銀行 與借唄在客戶引流、聯合貸款、 金融科技等方面合作，在網際網路思維與能力建設方面進行了一系列嘗試和探索。

還有信託公司、保險公司等一些持牌金融機構與 深圳飛貸金融科技公司 的合作也屬於此種模式。

飛貸為這些機構輸出與移動信貸相關的“整體”通用技術，其範疇包括三大平臺和六大服務：

天網量化風控平臺、慧眼智慧大資料平臺、神算移動科技平臺，移動信貸產品服務、品牌與營銷服務、核算與清算服務、風控運營服務、智慧客戶運營服務、經營決策分析服務。

合作機構可根據現階段實際狀況和未來業務發展需要，選擇所需服務，而飛貸通過聯合運營的方式來支援金融機構開展業務，並與金融機構進行利潤分享。

在此過程中，飛貸還會支援合作機構能力建設，作為“陪練”提供包括資料、方案、各種建議的輸出等方面的支援，在合作中將科技、風控、大資料等相關技術完成能力轉移。

基於生態系統，

重新定義市場和產品

網際網路金融生態系統的重建需要價值共創 ，而價值共創需要多家企業發生千絲萬縷的聯絡，編織出龐大的價值網路，在增加生物量的同時，還要增強穩定性，並提高眾多物種的縫隙空間創造力。

與自然生態系統中的物種和社會生態系統中的成員一樣，商業生態系統中的每一家企業也都要與整個系統共命運，因此在制定戰略時，不能只著眼於企業本身得利，還要考慮系統中其他“物種”的生存，從而形成系統的良性迴圈，使企業得以持續發展。

一家企業應該採取什麼樣的戰略來促進系統的健康和穩定，同時也保障自己的生存和發展呢？

哈佛商學院教授馬克·楊西蒂（Marco lansiti）及其合作伙伴羅伊·萊溫（Roy Levien）認為這主要取決於企業本身在生態系統中的定位，你屬於什麼型別的公司？或者想要成為什麼型別的公司？

企業在生態系統中一般可以擔任三種角色。

一是 骨幹型企業 ，在系統中佔據中樞位置 ，為系統成員提供共享資產，找到有效的創造價值的方法，並與其他成員分享價值，比如微軟和沃爾瑪就是這樣的公司。

二是 主宰型企業 ，這類企業在系統中佔據關鍵位置 ，不論是否控制系統中的資產，它們都力圖最大限度地從中榨取價值，如倒閉的安然公司（Enron）和早期的IBM公司。

三是 縫隙型企業 ，它們是生態系統最多的物種， 是系統的主力軍 ，這類企業採取的是高度專業化的戰略，對其他企業有一種天然的依賴，只有依靠別的企業提供的資源，它們才能專注於狹窄的細分市場，以差異化求得一席之地，如人工智慧計算公司英偉達（NVIDIA）。

在生態系統中，這三類企業並非一成不變，而是會根據生態系統的演進來調整戰略。

網際網路金融的生態系統

我們來看網際網路金融的生態系統是怎樣的？因為網際網路金融企業只有搞清楚自己在生態系統中的定位，才能制定相應的發展戰略。

“網際網路金融”這一概念自誕生之日起，就有一個別名——金融科技（Fintech），而這其實是一種誤導。

從嚴格意義上講，網際網路金融概念是由兩部分構成的，金融科技只是一部分，另一部分是科技金融。

科技金融是金融屬性的業務，它只是用了新的科技來做金融，包括科技思維和科技實施手段。

消費金融公司、網際網路保險、網際網路證券、網際網路支付、P2P、財富管理公司都是金融屬性，做的都是2C的業務，都屬於科技金融公司。

比如，以阿里巴巴的支付寶和騰訊的微信支付為代表的支付公司，中國首家網際網路保險公司眾安保險，中國首家網際網路銀行微眾銀行，這些企業說到底都是金融公司，只不過是被網際網路科技賦能的金融公司。

金融科技則是為金融業務及機構提供科技服務，它不碰資金，也不碰C端使用者，只是提供技術。 它是科技屬性，是2B的。

像致力於演算法、儲存、互動、模型，還有流程改造、流程軟體等等的公司都叫技術性公司，它只是解決技術問題。

金融科技公司根據自身的優勢和資源能力可以分為三類 ：資源型、技術型和應用型。

1.  上游的資源型公司

這類公司基於既有的生態，擁有獲客流量或外部大資料。 比如現階段的大資料公司黑瞳，它向銀行提供客戶引流或外部大資料。嚴格意義上說，資源型公司並非真正意義上的Fintech公司。

2.  中游的技術型公司

這類公司通常在某一金融應用場景中擁有獨到的技術 ，主要集中在金融雲、智慧營銷、智慧風控、智慧投研、智慧投顧、智慧客服、生物認證等非主要場景中提供元件化、嵌入式的技術輸出。

技術型公司賣的是包括演算法、儲存、互動、模型、流程在內的技術，像平安一賬通、百融金服、同盾科技、興業數金，甚至百度金服、京東金服都是技術型公司。

3.  下游的應用型公司

這類公司將上游的資源和中游的科技進行整合，並在主要金融場景中與金融業務進行融合 ，發展到直接提供給銀行一整套稍加客製化改造，直接可以上線的金融科技應用體系。

這類公司通常需要較強的能力，包括技術研發能力、豐富的金融業務經驗、連結外部資源的能力。在此之外，最重要的是，將上述科技研發、金融經驗、外部資源進行整合為應用體系的能力。

不少銀行正是基於這種能力的積累，設立了金融科技子公司，比如興業銀行、建設銀行、招商銀行相繼成立金融科技子公司興業數金、建信金融科技、招銀雲創。

同時，有些金融科技公司也通過多年積累，形成了這樣的能力。像完成轉型升級後的飛貸金融科技，它的主營業務已從小額助貸轉向數字信貸整體應用輸出。

資源型公司和技術型公司都不對客戶的結果負責，它們與客戶基本是買賣關係，但應用型公司與客戶是聯營關係，它們需要對客戶的財務運營效果負責。

金融科技公司的生態系統戰略

一家企業應該選擇什麼樣的生態系統戰略 ——縫隙型、骨幹型還是主宰型？ 主要取決於它本身的型別 ，或者想成為何種型別的公司。

這也符合彼得·德魯克（Peter Drucker）的經典三問：我們的生意是什麼？我們的生意將是什麼？我們的生意究竟應該是什麼？

當然，所有企業的戰略決策都深受其經營大環境的影響，在制定決策時必須考慮到商業生態系統的總體動盪程度，以及與其他物種的複雜關係。

1.  縫隙市場戰略

如果一家公司面對的是生態系統中持續快速的變化，那麼就可以利用其他公司的資產，使自己專注於一個狹窄的界定明確的業務，此時它所適用的應該是縫隙市場戰略。

顯然， 這是資源型和技術型的金融科技公司應該採取的戰略 。大銀行在發展金融科技方面，更傾向於自我建設。雖然技術開發與維護成本高，開發週期長，但是它們可以更好地控制技術、人才和資源。

在與外部金融科技公司合作上，大銀行一般不會直接採購一個完整的服務，而是選擇多個供應商，融合各自的細分優勢服務，自己整合一個完整的系統。

目前，同盾科技提供的智慧風控，黑瞳資訊科技的智慧反欺詐，飛貸金融科技公司的移動信貸體系，興業銀行旗下的科技子公司興業數金提供的基礎雲服務，都是縫隙市場戰略的體現，它們用專門的技術和能力將自己與競爭對手區分開來。

2.  骨幹戰略

如果一家公司在一個以資產共享關係形成的生態系統中處於中心位置，且經營環境比較動盪，則骨幹戰略最為有效。

簡單說來，就是 骨幹型企業不但在生態內創造價值，還與其他成員分享價值 。

對於中小型銀行來說，面臨大銀行和網際網路金融公司的前後夾擊，迫切需要依靠金融科技來實現轉型，緩解市場競爭壓力。

與此同時，中小型銀行在技術儲備、人才建設等方面都面臨不足，若自行建設，成功的可能性比較小，也需要金融科技公司提供“雪中送炭”式的一條龍服務。

處於這種情況，它們應該選擇應用型公司進行合作。不過，在合作方式上，因為中小銀行自身迭代更新的能力不足，建議採用分傭的方式與金融科技公司實現緊密捆綁，聯合運營。

3.   主宰戰略

骨幹企業在生態系統中是間接發揮作用的， 主宰者卻是直接施加影響的，它們依靠自己的壟斷資源和強大地位，掌控著生態系統的大部分，竭盡所能攫取價值 。

但因為留給生態系統中其他物種的價值太少，破壞了系統平衡，所以很難長期維持系統良性迴圈。

值得欣慰的是，在目前中國的金融科技公司中我們尚未發現這一“主宰物種”，但須引以為戒。

如果企業在制定戰略和採取行動時能清醒地認識到自己在整個生態系統中的位置，它就能預判出自己的行動將對整個系統帶來怎樣的影響 。

後網際網路金融時代的生態特徵：普惠

2005年，聯合國首次提出普惠金融概念，提倡以可負擔的成本為有金融服務需求的社會各階層和群體提供適當、有效的金融服務。

2013年，《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》將普惠金融作為完善金融市場體系的組成部分。

2016年1月，國務院《推動普惠金融發展規劃（2016-2020年）》提出至2020年我國普惠金融發展水平要達到國際中上游水平。

2016年9月，G20會議上《G20數字普惠金融高階原則》釋出，普惠金融再次引發全球關注。

雖然普惠金融發展已取得一定成效，但根據世界銀行估算，2014年全球仍有約20億成年人無法享受到最基礎的金融服務。這為網際網路金融提供了發展機遇，網際網路金融作為傳統金融的補充者，做普惠業務有其先天優勢。

“金融科技是讓傳統金融更加強大，而科技金融是讓每個有需要的人得到金融服務。
技術再先進，如果不能和製造業、服務業相結合，不能推進轉型升級，不能推動社會更加綠色，更加持續發展，更朝著普惠的方向變革，不能讓我們的生活更加健康，更加快樂，這樣的技術毫無意義。
在世界AI智慧大會上，馬雲發表了他對普惠金融的見解。

對此，飛貸金融科技董事長唐俠也有強烈共鳴：“‘ 普’就是多 ，就是儘量讓更多過去得不到服務的人能得到這種服務；‘ 惠’就是優 ，就是讓顧客以最便利、體驗最好、價格相對較低的方式獲得服務。

只有發展科技，才可以實現普；只有做好風控，才能實現惠。科技企業只有幫金融機構賺到錢，它們才能降低貸款利率，才能讓利給市場和需求者，為他們帶來真正的實惠。”

如今，我們看到越來越多的網際網路金融公司將“普惠”注入企業發展戰略。

平安普惠 為超七百萬的小微借款人解決了融資困境；

翼龍貸 深入田間地頭，讓農民走上脫貧致富路；

飛貸金融科技 作為一家應用型金融科技公司，則用包括風控技術在內的整體應用技術為金融機構賦能，以此為它們降低信貸損失成本，增加利潤。

同時，越來越多的處於轉型期的金融機構開始與金融科技公司合作。

通過與金融科技公司的合作，駛入創新發展快車道甚至建立起競爭壁壘，更是焦點中的焦點。

據普華永道（PwC）《2017年全球金融科技調查中國概要》顯示，目前，中國48%的金融機構向金融科技公司購買服務，未來三至五年，68%金融機構將增加與金融科技公司的合作。

向金融科技公司購買服務將成為中國銀行業佈局金融科技的重要手段。雖然我們看到金融科技公司服務銀行已有一些案例，但是目前真正實現端到端成功推動，獲得巨大價值的案例仍鳳毛麟角。

生態重建的挑戰

挑戰來自多方面。

首先是文化與機制的差異。

儘管銀行和金融科技公司都有強烈的合作意願，但兩者的文化和機制差異是亟待克服和解決的重要挑戰。

傳統銀行發展時間長，文化和機制相對固化和刻板,在創新管理上,對主動試錯的意願不強。而金融科技公司在文化和機制上的歷史包袱比較小，很多創新方向上敢賭敢“all in”。

這種差異導致銀行對金融科技公司普遍不信任，認為金融科技公司路數太野。

有位小銀行的高管說，他們對金融科技公司的態度是又愛又恨，“不合作是等死，合作是找死”。而金融科技公司認為銀行體態臃腫，步履蹣跚，對銀行的患得患失則不耐煩。

其次是監管的不確定性 。

監管是一把雙刃劍，一方面倚天屠龍，確保生態系統良好執行，另一方面也會阻礙創新者，令其不得不時時停下來觀望，以免躺槍。

第三是贏利模式有問題 。

對多數金融科技公司來說，如何解決向銀行收費的問題是很頭痛的事情。

銀行仍然習慣於以購買的方式一次性付費來與金融科技公司合作。而這種方式令金融科技公司痛苦不堪，不僅賺不來錢，贏利空間小，企業估值也不高。

因此，它們迫切希望能夠擺脫技術外包商或實施商的角色，更傾向於分傭模式。如果這個生態系統長期陷入失衡，無法多贏，系統的生物量、穩健性和創造力都會受影響，使系統將無法良性迴圈。

第四是系統相容難 。

就算小銀行，IT系統數量卻不會少，大大小小小加起來總有上百個系統。銀行IT系統大部分依賴於各種商用軟硬體產品，而這些商用產品大部分是由多個技術服務商提供。金融科技公司的系統與銀行軟體、硬體產品存在不相容難題。

最後，銀行現有IT系統底層技術比較傳統 ，難以滿足引入大資料、人工智慧等技術所需系統靈活、擴充套件能力彈性的要求。

所以，金融行業內有一種共識：銀行業務轉型難，銀行IT轉型更難。

然而，哪怕有再多挑戰，這條路也必須走下去。被畸形物種中國式P2P傷了元氣的網際網路金融生態系統，亟待修復和重建。

面對重重挑戰，無論是政府監管部門，還是網際網路金融從業者都越來越多地認識到：

唯有依靠價值共創，增加系統中的各物種生物量和穩健性，令每個物種都找到適宜存在的縫隙生存空間，才是維護生態系統健康發展的必由之路。

而幫助系統中各物種脫離險境，走向良性迴圈的驅動力只有一個—— 基於價值共創的創新 。

德魯克在2002年出版的《下一個社會的管理》一書中說：

“金融服務陷入困境的原因很簡單，30年來，世界上最主要的幾家金融服務機構都沒有做出任何創新。”他對金融界人士大聲疾呼：“不創新就滅亡。

如今16年過去了，這句話對進入後網際網路金融時代的金融企業依舊是一種警示。然而，如何創新？也許我們可以從小心求證，大膽嘗試開始吧。

本內容摘自 《崩潰與重構：金融科技的下半場》

全文刊登在《商業評論》2018年10月號

作者：劉雪慰  《商業評論》副主編