百億之後，海瀾之家走向何方？
“那些身處成熟產業的公司已經走向鏈式競爭的新層次，它們需要為客戶特別定製交貨程式，節省以前一直被視為固定的客戶成本。”——海倫•科蒂斯
在越是發展較為成熟的產業，企業創新商業模式的空間就越為廣闊。極致理性、分化的顧客價值會成為企業創新的直接牽引，促使企業對日臻完善的產業配套進行重新組織，從而徹底擺脫同質化競爭的桎梏。汽車、IT、家電、服飾等諸多產業的發展歷程表明，告別過去傳統僵化的垂直一體化模式和簡單分包的非完全一體化模式，轉而採用顧客視角出發、靈活多變的新型垂直一體化模式，正在成為新時期領軍企業的取勝之匙。
海瀾之家的逆勢崛起一方面固然是由於它在國內服飾消費需求的快速分化中聰明地選擇了最具規模增長潛力的細分市場，另一方面也正是因為它恰當其時地順應了國內服飾產業鏈組合模式的漸進演變趨勢。海瀾之家模式未必值得國內其它服飾企業效仿，但剖析其模式背後的嚴謹邏輯、模式未來面臨的系統威脅以及未來可能的演繹路徑卻勢必能夠為國內企業的商業模式重構與創新提供更多的啟迪和思考。
海瀾之家模式簡析
海瀾之家商業模式的獨特之處在於它圍繞著18-35歲男士大眾化服裝消費市場的核心需求，以“高性價比”、“品質感”和“解決方案”為導向，基於固定的產業贏利分配模型，構築了一條由前端風險共攤式產業聯盟、後端託管經營式渠道加盟、無導購自選式門店管理組成的快速轉動的、創新型產業鏈條。
大眾化與規模化的市場選擇——海瀾之家成就百億的市場基石
海瀾之家的目標市場選擇無疑是聰明的，因為它在幾乎所有服飾企業都叫囂著向“時尚化”轉型、熱捧“個性細分”概念的時代保持了一份難得的清醒，堅定執著地始終專注於大眾男裝市場。大眾也是一種細分，沒有個性更是普遍的個性。事實證明，海瀾之家選擇堅守的正是當時最具規模增長潛力的細分市場，“中高階市場日趨細分、大眾市場走向集中”如今早已被演繹成國內服飾市場的常態化格局。
同時，這也是一片對企業各項能力要求並不那麼複雜的市場。本質上，大眾化男裝市場仍然是由規模主導的市場，這就決定了海瀾之家既不需要像風格化服飾品牌那樣對研發設計環節進行重點投資，也不需要像快時尚品牌那樣對供應鏈體系進行徹底的柔性化改造。那麼，海瀾之家又是憑藉什麼才在這片看似最為簡單傳統、但又充斥著無數競爭者的紅海市場脫穎而出？
事實上，我們現在可以輕而易舉地用一組形容詞來對海瀾之家進行清晰定義：具有極高性價比和一定品質感的大眾化男裝一站式解決方案提供商。“極高價效比”和“一定品質感”是對理性消費時代大眾消費者基本需求的精準把握，“一站式的解決方案提供”既為那些不熱衷逛街試衣的男士顧客提供了服飾採買的極端便利，同時又使海瀾之家能夠規避中國傳統零售轉型背景下國內單品類服飾品牌的渠道危機，為後來基於差異化的連鎖專賣模式實現門店的快速複製與擴張創造了必要的前提。
理性顧客價值創新是海瀾之家的生存與發展之本，同時也是海瀾之家商業模式成功運轉的核心，而顧客價值與商業模式之間的嚴密邏輯也正是推動著海瀾之家不斷逆勢增長的動力之源。
“虛擬公司”與產業聯盟——海瀾之家如何通過模式創新構建百億平臺
雅戈爾、七匹狼和海瀾之家大概可以作為國內服飾產業鏈組織模式變遷的三個時代象徵：精品定位的雅戈爾必須要採取垂直一體化模式實現對全產業鏈的完全掌控，並以相對較高的產品價格支撐由此帶來的高昂成本；風格化的休閒品牌七匹狼只有採取聚焦設計與品牌營銷的分包經營模式才能實現規模的快速擴張；海瀾之家更是通過對傳統產業鏈合作關係的深度重組，打造了一家由產業鏈上下游緊密聯絡的“虛擬公司”，才將“高性價比”、“品質”與“解決方案”這一組看似相互矛盾的價值完美融合。
差異化的價值組合定位決定了海瀾之家的產業鏈模式設計面臨著天然的悖論：全產業鏈經營可以在保障產品品質的同時將企業總體經營成本降至最低，但卻難以提供由全品類服飾構成的一站式解決方案，並且需要大量資本投入和犧牲擴張速度；傳統非完全一體化的分包經營模式可以通過開放式的商品組織較易實現對解決方案的提供，但過多流通環節勢必會提高企業的經營成本從而蠶食產品的價格優勢，並且也難以保障產品品質，傳統訂貨制模式更會讓海瀾之家承擔巨大的庫存風險。
海瀾之家的創新之處就在於它通過對傳統產業鏈合作關係的深度重組，打造了一種基於“虛擬經營”的新型垂直一體化模式，從而無縫融合了兩種模式的優勢並實現了對組合價值的同時交付。它通過生產分包開放式地組織商品，但通過盈利分成模型的提前約定和存貨允許退貨的承諾實現總體成本控制和庫存風險分攤。特殊的經銷體系（只設一級代理、加盟商只承擔財務投資人角色、公司負責門店經營）使海瀾之家既規避了多流通環節帶來的高加價率（得益於盈利分成模型和定價權），又在不需要承擔過大投資壓力的前提下實現了門店規模的迅速擴張。
本質上，海瀾之家是以顧客價值為導向，通過重建全新的產業合作關係，打造了一家由產業鏈各方踴躍參與、贏利與風險共攤的“虛擬公司”。因此它不需要承擔全產業鏈經營隱含的剛性風險，卻能夠開放式地組織全品類商品並且嚴格控制產品交付的總體成本，它不需要企業在高速成長期承擔過高的資本投入，卻依然能夠實現門店規模的快速擴張並且實際掌握產品的最終定價權。
海瀾之家價值與模式系統創新收穫的成效有目共睹，但卻並不意味著其它國內服飾企業都要去進行無差別的模仿，它只能為我們開啟未來競爭創新的思路並提供產業鏈模式設計的系統邏輯，因為海瀾之家模式本身的未來依然存在很多的探討空間。
個性化消費升級與極致化超限競爭——海瀾之家模式面向未來的持續挑戰
個性化消費升級與極致化超限競爭正在促使中國服裝消費進入一個全新時代，讓包括海瀾之家在內的那些在過去同質化消費市場依靠產能規模、渠道擴張和品牌知名度推廣獲得成功的品牌企業面臨著持續生存的的危機與挑戰：
個性化消費時代價值定位的單一化。個性化需求取代同質化需求、專業化消費取代從眾化消費，網際網路所創造的資訊對稱與商品選擇的無限多樣性正在使個性意識覺醒的顧客對各類服飾產品的理性價值產生了近乎完美的苛求。
他們既要求世界領先的時尚性、又要求款式的快速更新與極高的價效比（於是產生了Zara），他們既要求穿著的舒適性、品質的穩定性，又要求購買的便利性和較高的價效比（優衣庫），他們既要求品牌的奢侈尊貴，又要求極致的店鋪體驗與可以承擔的價格（MK）……同樣，海瀾之家過去的消費群體在基本的質量要求之餘也越來越開始對服裝提出新的要求，他們希望著裝更加得體、面料更加舒適、款式更加個性、門店最好還能提供良好的體驗與人性化的服務，當然，這一切都還得建立在它一如既往的保持價效比優勢的基礎之上。作為以基本款為主要特徵的國民男裝品牌，消費的全面個性化升級無意將會給海瀾之家帶來價值定位的系統化挑戰。
超級競爭時代競爭模式的傳統化。由同質化競爭與破壞性創新疊加的超級競爭正在成為中國服裝產業競爭的新常態。一方面，以規模和知名度為核心驅動力的同質化增長模式使得國內服裝企業對產能規模、門店數量、廣告資源等各項要素資源的爭奪趨向白熱化，促銷戰、價格戰、人海戰術更是成為企業招攬顧客和刺激購買的常規化手段。另一方面，各種植根於新興模式從而徹底顛覆傳統競爭壁壘的破壞性創新層出不窮，尤其是網際網路生態下個體顧客的標籤化和長尾細分的實現、試錯成本的趨零和反向定製的實現、品牌營銷的精準化和渠道的扁平化使得各類新興品牌有機會通過創新商業模式來深耕個性細分市場，依靠個性需求的深度滿足和極高的價效比優勢成為細分顧客心目中的專屬品牌。
裂帛的小眾品牌定位與韓都衣舍的試錯式產品開發機制都是這方面的典型例證。它們對國內服裝產業的競爭規則進行了重新定義，傳統企業過去所賴以生存的核心要素已經非但不能繼續成為企業未來的競爭力，反而會可能成為需要企業花費大量精力去處理的長期負債。開店意味著虧損擴大，關店代表著業績下滑，如同過去的李寧、安踏一樣，過去幾年進行門店瘋狂擴張的海瀾之家或許在不遠的將來也將面臨這種模式轉換的悖論與陣痛。
深化產業控制，完美交付價值——從百億到千億，海瀾之家未來之路如何演繹
海瀾之家的成功在於它通過新型產業鏈合作模式的構建實現了以“價效比”、“品質感”和“解決方案”為核心的組合價值創新。但並不徹底的價值創造仍然決定了其現有模式仍然只是幫助企業在成長期實現低成本、低風險的高速擴張的過渡型商業模式，未來繼續深化企業對產品研發、設計、生產供應等環節的產業控制，並對企業的渠道終端體系進行進一步的改造，是海瀾之家實現顧客價值完美交付併成就真正偉大服飾平臺的必由之路。
重點投資研發環節。在這個顧客需求逐漸苛刻的年代，產品質量保障已經成為服飾消費的基礎性需求，顧客更加重視的要麼是風格化的時尚設計要麼是輕便舒服的穿著體驗。對於大眾風格定位的海瀾之家而言，如何效仿大眾服飾的鼻祖優衣庫，始終通過對面料、內芯等原材料的功能性研發保持產品舒適性的持續領先，將是企業未來繼續深化“品質”定位、保持與提升產品競爭力不得不考慮的戰略舉措。
提升時尚化設計能力。面向大眾服裝消費的時尚化個性升級，質量大眾品牌全球領導者優衣庫也開始推出風格化的設計師系列，寄希望於通過部分款式的時尚化、潮流化來迎合年輕一代消費者的需求。從門店呈現效果來看，位於優衣庫大店一角的時尚化款式區的加入也確實給傳統以清一色基本款為特徵的傳統形象帶來一抹不同以往的亮色。同樣，面向大眾化質量市場的海瀾之家也應當在時尚化設計能力上進行強化，以產品的年輕化、時尚化與品牌宣傳的個性化形成互動，促進品牌面向未來的個性化升級。
深度控制生產供應環節。即使固定盈利分成模型使產品的總體交付成本達成了最優，但諸多產業增值環節的存在仍然使得這種成本最優實際上是對現有模式的一種妥協。為了保障提供“最高性價比”的商品，海瀾之家是否需要效仿同樣以價效比著稱的ZARA，實現對生產供應環節的更深層次控制，徹底消滅各個產業鏈增值環節的冗餘價值，同樣是海瀾之間需要思索的命題。當然，為了提供“一站式解決方案”，海瀾之家未必一定要親自涉足多樣化產品的生產環節，通過投資參股等方式進一步加深與現有供應鏈合作伙伴之間的關係可能是海瀾之家的最佳選擇。
改造渠道終端體系。如同海瀾之家的品牌口號“男人的衣櫃”，一站式解決方案是海瀾之家為顧客提供的重要價值，簡而言之就是為顧客提供男裝搭配與購買的便利性。但這種基於實體門店的便利性提供如今顯然受到了來自網際網路的嚴峻挑戰，大眾風格男裝服飾體驗價值的缺失未來可能將更進一步加劇網際網路模式對於海瀾之家現有渠道體系的衝擊。Trunk Club等“按月訂購”模式能夠根據顧客的穿衣風格提供量身定製的服飾搭配建議和全系列服飾的定時配送與試穿，它所提供的便利性是否比海瀾之家更進了一步呢？同時，海瀾之家過去的門店數量驅動型增長模式未來將面臨日益高昂的渠道成本，要想在徹底消滅中間流通環節的網際網路品牌面前繼續保持極致的價效比優勢，同樣需要海瀾之家對現有的渠道終端體系進行徹底的改造。
在傳統的全產業鏈一體化經營模式和簡單的非完全一體化分包經營模式之外，海瀾之家為國內服裝服飾企業提供了產業鏈組織模式構築的另外一種思路。海瀾之家模式設計的出發點以及成功運轉的核心都在於其對理性顧客價值的組合創新，但現有的模式仍然是一種過渡性的模式，因為它對顧客價值的創造並不徹底。只有繼續深化對產業鏈重點環節的控制，並對部分環節作出相應的改造，實現顧客價值的完美交付，海瀾之家未來才能夠真正成為中國服裝產業新時代的領軍企業。
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