李湘群：新消費時代的戰略定位
網際網路下半場到來，流量開始枯竭，很多的創業者以及投資人都在關心一個問題：流量從哪裡來？現在社群營銷、社交電商、流量池特別火，大家都希望擁有更多使用者去做裂變，越來越多的投資人不關注GMV有多少，反而更關注復購率。
12月2日, 由創業黑馬主辦的“2018中國新消費產業獨角獸峰會”在北京舉行。峰會圍繞零售平臺企業的產業佈局和創新打法、產業獨角獸的成長邏輯，以及新電商、新品牌、新零售等細分領域的價值趨勢展開。特勞特（中國）公司合夥人李湘群做了題為“新消費時代的戰略定位”的主旨演講，以下是經過整理的演講內容。
各位創業家朋友大家好，非常高興再次來到黑馬跟大家分享。
2002年特勞特中國公司成立，定位進入中國，服務了加多寶、東阿阿膠等企業，有很多人覺得網際網路企業好像不需要定位。但這兩年隨著特勞特開始服務瓜子二手車、快狗打車、58到家這些企業，現在很多人又問我們做不做傳統企業，好像定位理論只適合新經濟、網際網路行業。
網際網路的上半場，大家紛紛追逐風口、紅利，隨著網際網路下半場的到來，流量開始枯竭，很多的創業者以及投資人都在關心一個問題：流量從哪裡來？現在社群營銷、社交電商、流量池特別火，大家都希望擁有更多使用者去做裂變，越來越多的投資人不關注GMV有多少，反而更關注復購率。
那麼流量從哪裡來，又如何留存呢？
流量的獲取與留存依賴於企業的定位。
首先，第一波流量從哪來呢？我舉個簡單的例子：說到吃火鍋，大家首先想到海底撈，這是因為海底撈留存在使用者的心智中了。瑞幸咖啡也做得非常好。大家要先認可這個咖啡，流量才會來。
有了第一波流量，企業就可以用各種技術，如增長黑客、大資料畫像等手段，不斷進行使用者的增長和裂變，但同時所有的增長都要圍繞著企業的定位來，這樣的增長才有價值和能量。
今天的新消費時代，定位變得尤其重要，如果沒有定位，後續的社群營銷、社交電商、使用者裂變都缺少基礎。新經濟時代有三個重要變化，創業者必須重視起來：
第一， 從滿足需求到建立定位
很多企業家提出，我們要去滿足未被滿足的需求，我們要去做感動人心的產品。這種機會其實非常少了，使用者還有什麼需求沒有被滿足呢？使用者的需求被成千上萬個企業滿足著。資訊爆炸帶來的不僅僅是廣告費用越來越高，流量和獲客成本也越來越高。我們想去滿足需求，只有建立差異化的定位才能做到。
瓜子二手車最初想通過調研市場瞭解二手車消費者的需求。消費者的需求往往是要買一輛價廉物美的好車，價格和車況資訊透明。按照這個思路運作，瓜子應該提供上門檢測，做256項檢測以確保車況。但當時所有二手車平臺都能提供這些服務，如果想從更好的消費體驗入手，4S店的體驗一定更好，在這些領域瓜子的優勢都發揮不出來。
那麼瓜子可以做什麼？瓜子的前身趕集好車是一個C2C的分類資訊平臺，因為是C2C的，所以“沒有中間商賺差價”是它的優勢，這個時候我們需要把它最大的優勢發揮出來，而不是去補強劣勢，於是瓜子選擇了C2C的業務登入使用者心智，併發力快跑，不斷把“直賣”這個定位做強做大。
第二，從追逐風口到做大定位
創業的時候，當然要看到行業大的趨勢，但更重要是在競爭中，建立一個差異化的定位，提供差異化的價值，讓客戶不選別人，而是選擇我。
新經濟時代的創業，就是從追逐生意到做大定位。追逐生意是怎麼做呢？比如做飲料，冰紅茶好賣，我賣冰紅茶。綠茶好賣，我賣綠茶。功能性飲料好賣了，我做一個提神飲料。追逐生意為什麼不能呢？既然我提供的是一個獨特的價值，那別人也提供了別人獨特的價值，我自己的價值才是我守得住的，所以我們不能只追逐風口和需求，而是應該做大自己的定位。
像加多寶，我們建立了“怕上火”的差異化定位。那時飲料品類的主流是可樂，可口可樂做到了全球第一，很多消費者提出，為什麼不推出碳酸飲料呢？但加多寶意識到這樣永遠無法超過可口可樂。於是它選擇了涼茶這個品類，並把它做大，因為在這麼多飲料品類裡面“怕上火喝加多寶”可以帶來不一樣的價值。
加多寶的第一波消費人群在在火鍋店、湘菜館、川菜館，這波人群帶動起來以後，第二步怎麼做呢？很多人會說，有人喜歡喝酸梅湯，我推一個加多寶的酸梅湯，可以嗎？可以，短期內有一點生意，但是很難長久。大家要特別注意，我們現在做裂變，源點使用者是怎麼來的？是因為認可我們的定位來的。
加多寶做的第二步是去發現另外一個市場，就是加班熬夜怕上火，北京開暖氣，冬季乾燥怕上火。冬季本來是飲料的淡季，但是企業把開暖氣的使用者需求也開發出來。
回到“流量”視角也是一樣，瓜子現在推出“保賣”服務，還建立了很多線下的二手車保賣店，但它始終堅持“直賣”的定位。如果只是和4S店一樣開一家更大、服務更好的店，它的價值就不大。但如果它確保了定位，保持了獨特的價值，只要圍繞“沒有中間商賺差價”，同樣可以提供更多的服務，比如車後保養、保險、裝修。
第三，從“單品牌多業務”到“多定位協同”
做大既有定位的同時我們還要考慮推出第二業務、第三業務，新的業務都需要有不同的定位，最終形成多定位協同。
早期特勞特把東阿阿膠定位為“滋補國寶”，在滋補市場建立了很好的地位。滋補從女性開始，不斷擴充套件到男性，到現在越來越多的年輕人也在吃阿膠。當它要走進保健品市場的時候，推出了獨立品牌“複方阿膠漿”，複方阿膠漿的定位是氣血雙補，解決白領人群的亞健康狀態。它一方面可以藉助東阿阿膠的力量，使它的新產品更容易成功。另外一方面它開創了新的市場，既不和東阿阿膠搶業務，也讓使用者也更容易辨識。之後，企業又推出“真顏阿膠糕”進入零食市場，主打的是女性白領。從滋補品到保健品，再到保健零食，三個定位相互協同、相互促進。
瓜子二手車也一樣，瓜子打造二手車直賣網之後，發現一個新的機會就是新車。新車用瓜子做，肯定不合適，於是推出了毛豆新車網。毛豆新車網是一個獨立的品牌，同時又可以跟瓜子相互協同。現在瓜子正在孵化養車業務，孵化做大之後也會形成獨立的品牌。
在這樣一個新經濟、新消費的時代，我給大家三點建議：
第一，創業方向的選擇不是一味滿足需求，而是建立一個差異化的定位。
第二，圍繞差異化定位配置資源並不斷做大定位。
第三，拓展新業務的時候，不依靠單個品牌覆蓋更多業務，而是採取多品牌、多定位協同的方式，形成自己的生態體系。
今天我的分享就到這裡，謝謝大家。