衛哲：新消費時代看好三類人群 聚焦相對耐用、相對快消
嘉御基金董事長 衛哲
來源 | 投中網
作者 | Melanie
4月18日上午，嘉御基金董事長衛哲在“第13屆中國投資年會·年度峰會”上發表了“新消費時代的投資佈局”的精彩演講。衛哲表示，中國有三個不能忽視的人群——95後、二胎和非主流人群。
衛哲表示，未來消費的機會聚焦在相對耐用、相對快消的行業，要在傳統渠道和電商中間實實在在地將新零售做出來。在這個過程中，使用者體驗和效率能否大幅提升是檢驗商業模式的標準。
“第13屆中國投資年會·年度峰會”4月17-19日在上海外灘W酒店舉辦。本次年會由投中網、投中資訊主辦，投中資本協辦，會議主題為“看多中國”，來自國內外上百傢俬募股權機構匯聚一堂，對當前行業熱門話題展開討論。
以下為衛哲在“第13屆中國投資年會”精彩演講實錄，投中網整理。
各位投中的朋友們，大家好，特別喜歡今天的主題“看多中國”。那麼我們為什麼看多中國，以及如何去看多中國與中國的新消費？
推動未來市場發展的三大人群
為什麼看多中國？因為從中國消費結構的變化，我們看到了三個非常重要的人群。而這三個人群有它特有的威力，對市場的推動力還沒體現出來。
第一個人群是95後。
2018年，“95後”23歲，離開校園走上社會，從一個沒有收入的消費人群變成有收入的消費人群。去年這群人群大約有1700萬人。
95後有一個非常重要的標籤：小康1.0，而85後是溫飽1.0。十年前，阿里巴巴招員工是85後為主，特別喜歡招苦大仇深的，所以那時候沒人糾結996。最近苦大的不多了，仇深的就比較多，也就意味著996要討論了。
小康1.0，除了中國經歷過，美國經歷過，臺灣也有過。美國二戰後的Baby潮，就是小康1.0。臺灣的80後是臺灣的小康1.0。但獨生子女這個問題，全世界、全人類沒碰到過，他的字典沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，95後亦是如此，甚至是阿姨、叔叔、伯伯都沒有。這樣他外公外婆、爺爺奶奶、爸爸媽媽的房子，三套房子，再加上結婚，雙方加起來6套房子。而85後不一定，85後會有繼承的競爭。95後的祖父母的房子還有誰房貸沒還清的嗎？沒有。所以95後具有最強的資產負債表，這也決定了95後是信貸消費的1.0。從數字來看，95後的消費能力是85後”同一時期的2—3倍，只不過現在沒顯現出來。兩三年後，就有9000萬的95後，這是一個新消費的動力。
第二個人群是二胎。
去年中國的嬰兒出生只有1500萬，預計今年還會降低，但是去年和前年發生質的變化。過去二胎在新生兒佔比不到10%，2018年超過50%，今天你生二胎不僅僅是證明你身體好，還有財力好。一對夫妻生二胎也比一胎時收入提高，二胎的消費能力比一胎高2—3倍。二胎的消費帶動，不僅僅是對母嬰行業的推動，我們周邊有多少人因為生了二胎考慮換大一點的車，考慮換一套多一間房的房子？二胎晚了十年，否則對經濟的推動早就顯現出來了，不要懷疑二胎對經濟的推動。
第三個人群是非主流人群。
非主流人群有兩個代表，一個是藍領，一個是農村人口。拼多多也好、頭條、抖音也好，都是被中國非主流人群推動的。過去做投資，都是聚焦於沿海發達地區，3、4億白領成為中國的潛在中產階級，對藍領和中國農村人口的關注是不夠的。
總結來看，看多中國最重要的一個原因是這三個在經濟寒冬中都不怕冷的人群。電動牙刷去年總的增長600%，這都是新消費的年輕人群帶來的。
看多中國消費的兩個“凡是”
看多中國怎麼看？我們高度重視相對耐用和相對快消。再來看人群升級、品類升級，渠道升級。今天看到一季度的電商總的增長也只有13%了，物流成本降到同城十塊錢，全國也就十幾塊錢，那麼這樣的話，我們還是覺得不是所有的產品電商都能成功。
電商本身的增長也遇到了瓶頸。傳統零售呢？原有問題也在，租金未下降，人工成本上升，部分商品體驗也不好。不過核心要看的是，渠道融合既解決電商又解決傳統零售的問題，這才是真正意義上的新零售。
新零售與任何商業模式，我們認為檢驗的標準是一樣的，我們一直強調兩個“凡是”。凡是對使用者體驗大幅度提升的模式是好模式，新零售也用這個來檢驗；凡是對行業和企業效率能大幅度提升的公司是值得投資的公司。
風口的很多專案，從使用者體驗來說，有的是不錯的。你要實事求是地問我共享單車的體驗好不好？我說好。但是共享單車的失敗是他的行業效率，資產效率體，運營效率低。但是還有一些偽需求，連使用者體驗都不是大幅度提高的，那就不用談效率了。比如無人超市本質是要提升效率，但是我認為是犧牲了巨大的使用者體驗。
我鼓勵無人零售，我特別鼓勵無人收銀，如果店內的收銀員它的價值就是收銀的話，肯定是不對的，收銀可以無人化的。但是現場本身的服務部更應該無人化，這就是我們怎麼看新消費。
新消費是渠道升級，渠道升級的核心是技術前提，PC時代是人機分離的，這個人既是消費者，也是員工。從消費者的角度來說，沒有人帶著電腦去商場。你在商場一定不在電腦面前，你在電腦面前一定不在商場，所以這時電商和傳統零售就是一個有你沒我的局面。以前我做傳統零售，我也想讓顧客註冊一個會員，不過回家就忘了，因為人機是分離的。而今天的客戶是裝著手機的，來你店鋪的客人沒有做成留客就是你的問題了。
第二個人機分離體現在員工上。過去不可能隨時隨地給員工配電腦，今天每個員工都隨身帶著自己的裝置上班，很早提“BYOD”，今天BYOD的核心就是智慧手機。
回到投資機會，原來我們提傳統消費叫經營產品，現在我們看到叫經營人。經營人落在消費者上。無論是線下還是線上，經營人很重要的一條是會員制，會員制將是經營人標誌性的產物。
另外還有很多的投資機會，所謂賦能新零售也好，核心就是員工手上的這臺手機，如何幫助每個企業在員工手機端實現賦能。產業網際網路的方向就是如何賦能員工手裡的那塊手機。人機合作帶來很重要的變化就是經營效率和使用者體驗的變化。
新零售的“四個起來”
新零售核心簡單來說就是“四個起來”，次序不能改。首先是使用者現場體驗拉起來；其次是電子會員撿起來；第三是虛擬大店搭起來；虛擬店是為員工搭起來的，要為員工賦能，搭建產品庫和知識庫。第四是供應鏈電商化通起來。
既然消費者已經到了你的店，一定要把消費者使用者體驗拉起來。會員是承載經營人很重要的工具，但是一定要起步就從電子會員做起，而不是傳統的一張卡，一個電話號碼。虛擬大店，既是大店又是微店，它不是給消費者的，而是每個核心員工手上有自己的品牌店，是超過線下實體店產品的豐富度。
原來的線下店是基礎據IT化，無非是安全鋪貨，但是貨放多少對很多品類無法預測。你在夏天某一個地方放多少可樂和去年還有可能同比，女裝、衣服呢？去年賣牛仔褲好，今年能賣好嗎？女人心更難測，去年買過今年更要買也說不定更不要買，用沃爾瑪IT化的方法預估庫存是過去的弊端，但是今年可以實現電商化的改造。
我們一貫做的就是先諮詢後投資，先諮詢改造，我們幫助企業更多的為了實現新零售和新經濟的轉型，就要做好“四個線上”：員工線上、產品線上、客戶線上、管理線上。尤其是員工線上，改造員工從手機開始，有了員工線上才有產品線上、客戶才線，才能實現管理線上。