英語流利說CTO胡哲人：對於“高”估值，當時我們很堅決
來源 / MIT-CHIEF 8th Annual Conference
翻譯 / 施奕伶
編者按：在 2018 年 MIT-CHIEF 年度峰會上，峰瑞資本創始合夥人李豐和英語流利說聯合創始人、CTO&成人英語負責人 胡哲人 進行了對話，談論了諸多創業者關心的話題，如創業公司如何看待估值？ 使用者不斷增長，但留存率和活躍使用者數都不盡如人意，怎麼辦？ 如何找到商業化的破局點？
（峰瑞資本創始合夥人李豐和英語流利說聯合創始人、CTO&成人英語負責人胡哲人）
以下是 對話實錄，峰瑞資本整理：
“那是我們想要爭取到的估值”
李豐 ：首先祝賀英語流利說在紐交所上市。我和英語流利說的淵源開始於很早以前。 10 年前我進入投資行業以前，曾在新東方有過 7 年教育行業從業經驗，其中有 2 年是做老師，另外 5 年在高層管理團隊。在 IDG 的時候，我重點參與了一些早期專案的投資，特別是消費領域，也就是在那個時期接觸到英語流利說的，算起來是 6 年前。想請你先簡單談一下，6 年前你們剛開始創業的時候，當你、王翌還有團隊的 4、5 個人和我們在一個小房間討論你們專案的時候，你們是怎麼想的，當時面臨的困難有哪些？
胡哲人 ：謝謝「豐帥」。回頭看，2012 年的時候，情況和現在沒法比。最近兩年，尤其是今年，教育領域在中國變得非常熱，有很多資金都流向了教育行業，以各種各樣的形式。2012 年的時候，很多資金都投給了遊戲、工具類 App， 很少人關注到教育板塊 ，特別是教育+科技。
2012 年，王翌、林暉還有我，我們仨開始創業的時候，主要看人們的需求。我們開始討論創業的時候，我和王翌已經回國一段時間了，我們意識到身邊很多人對學習英語、提高英語水平有強烈的訴求，但是當時的教育機構所提供的服務並不讓人滿意。我們一拍即合： 使用者的需求與彼時教育市場的供給之間的鴻溝，就是技術的用武之地 。
我們做了兩個決定。首先，我們只做移動端的產品，基於手機來做產品，而非 PC。其次，我們有一個初步的想法，當用戶用我們的產品來學英語時，我們會給他們提供一個實時測評結果。大家都知道中國人普遍比較害羞，如果人們可以對著手機講英語，手機能給他們及時反饋，告訴人們他的英語水平如何，並幫他們提升，這將會給予中國學習者極大的安全感，讓更多人自信開口學英語。這個想法一旦實現會很有意義。正是基於這些想法，我們才開始創業的。我們看到了使用者真正的痛點，而我們恰好有辦法解決它。
李豐 ：我有一個問題，完全是個人好奇。最初我們商量天使輪投資的時候，一個較大的爭議是估值。當時王翌堅持要一個在當時非常高的估值，投前 1 千萬，但我們堅持投後估值不超過 850 萬到 900 萬。我們當時就這個問題爭得很凶，爭論了很多天，最終你們說服了我，也給了我一個艱鉅的任務——去說服我的其他同事接受這個非常高的估值。現在看來，這個估值肯定是合理的，但在當時，這個估值真的非常高。所以，我很好奇，六年前，你知道當時王翌是怎麼想的嗎？他是真的非常堅持自己的想法，還是你們也想過要妥協？雖然你們最後贏了……我之前從來沒有問過這個問題，但我真的非常好奇，他有和你商量嗎？你們有想過要妥協嗎？
胡哲人 ： 老實說， 我們當時是很堅決的 。 就像當時我們講的，我們已經發布了我們的產品。我們 2 月釋出了產品，6 月我們討論投資這個事情的時候，已經做到 iOS 平臺教育行業的第一名了。
李豐 ：我只是好奇，在那兩週的時間裡，有沒有那麼一次，你們想在估值上妥協，或者說王翌想要說服你們妥協？
胡哲人 ：當時王翌說，那是我們想要爭取到的估值，你們覺得太高了麼？我們應該妥協麼？他並沒有想要說服我，他只是問。然後我就說：「不要吧……」現在 回過頭來看，這其實也沒那麼重要 。
李豐 ：當然！這點我完全同意，這也正是早期投資的妙處所在。
變現，並不是順理成章的
李豐： 我印象中，你們有過一段很困難的時間，特別是 2014 年-2015 年的時候，當時你們的使用者數在不斷攀升，但是留存率和活躍使用者數都不盡如人意。當時你們自己是怎麼想的，又是怎麼解決問題的？
胡哲人 ：回過頭來看，2015 年年中正是我們形成自己課程體系的時候。現在想來很有趣，我們每次融資都是在 6 月份，我們第一次見豐帥是在 2013 年 6 月，第二次融資是在 2014 年 6 月，第三次是在 2015 年 6 月，第三次融資確實很艱難。
2014 年底到 2015 年初的時候，我們的註冊使用者在不斷增長，我們的課程很受歡迎，越來越多的人知道了英語流利說這個語言學習工具，但我們面臨的問題是， 如何將這些變現，變為我們的收入 。就像我剛剛所說的一樣，我們開始創業的時候，知道使用者對學習英語有很強的需求，並且也有付費意願的，那麼變現應該是順理成章的事情，但是我們卻很艱難。所以我們就開始思考，肯定是哪裡做得不夠好。
2015 年初的時候，我們作了一個改變我們命運的決定。就像我之前說的，我們三位創始人都是產品或工程背景的。當我們剛開始創業的時候，我們希望能設計出一款技術驅動、有規模效應的教育產品。我們 希冀我們這個「小而美」的團隊能改變世界 。 2015 年初那段時間，我們意識到商業變現的一個關鍵點在於，我們必須給使用者提供系統性的課程，而不是一些，雖然不能說是隨機，但是非系統性的內容。 當時我們有 3 個板塊的課程，它們看起來很棒，但是不太成體系。
我們當時比較不太情願來自產內容，一個原因是我們幾位創始人都沒有教育或者課程設計相關的背景和經歷。所以，當時我們選擇去和很多世界頂尖的出版商談合作，包括哈佛、劍橋等等。聊了一圈之後，在某一個時點，我們突然意識到，這些內容無法跟技術無縫連結，因為場景不對。 想要建立適合我們的變現模式， 必須親自動手來做課程設計 ，這是我們當時做的一個重要的決定。
緊接著，我們開始著手招募課程設計的人，開始搭建課程設計團隊。2016 年，我們釋出了我們的產品。從找人、設計課程，到釋出付費產品，大概花費了 18 個月。這個過程裡有很多不容易的地方，我們需要思考如何更好地結合產品、技術與課程設計，也花了很多精力來協調課程設計團隊和技術團隊之間的合作和協同，畢竟兩個團隊的思維是完全不同的。最終我們肯定是做到了，但過程很艱辛。
李豐 ：當時我還是董事會的一員，從旁觀者的角度來看，這是一次很大的突破。流利說從一個很酷的技術類產品轉型成為一個教育類產品，而教育類產品就意味著內容的結構化。另一個問題，我們都知道，任何一個早期專案公司，在 IPO 之前，或者說在公司發展成一家成熟企業之前，都會經歷一些艱難時期。在 2014 年底 2015 年初這段比較不容易、比較辛苦的階段，團隊中有沒有高層離開，有沒有創始團隊感到受挫甚至產生矛盾的時候？如果有，你們是怎麼解決的？
胡哲人 ：當時有一些人離開，包括早期員工。我至今都記得，當時有一位早期員工說要走，在我們老辦公室的一間會議室裡，我極力勸說他不要離開，請他留下，但是他當時情緒很激動……
李豐 ：當時，你們有誰哭了嗎？
胡哲人 ：那哥們哭了，他情緒很激動。就像豐帥所說的，當時我們想了很多辦法來改變產品，但是有些模組並沒有得到改善。比如，有一些資料結構的小改變，做 iOS 或者安卓客戶開發的人，他們只需要在後臺改一個格式就可以了，但客戶端開發者卻需要做大量工作去改變使用者介面，測試不同的效果，優化模組……當時那位同事情緒很激動，他邊哭邊說， 他離開這個公司的唯一原因就是他太愛這個公司了。
李豐 ：是不是因為今天是你坐在這裡，所以你說他哭了，如果是他坐在這裡，他就會說是你哭了。真實情況是不是你們倆都哭了？
胡哲人 ：真的只有他哭了，我沒哭，但我很感動。說到創始團隊，我們非常幸運，因為我們一直都能融到足夠的資金，而我們花錢並不多，所以即使我們有過很艱難的時期，也不用太去考慮錢的問題，因為我們知道 銀行賬戶裡的錢是足夠的 。
這些年，我們創始團隊之間並沒有太多矛盾，肯定有人哭過，也有過爭執。 2014 年底 2015 年初的時候，我們還做出了另一個很 tough 的決定。當時，我們除了英語，還提供包括西班牙語等其他語言的學習。我們決定要停掉這些其他語言的專案，這基本等同於解僱這些專案的所有人。 這個決定是和剛我說的自主設計課程體系這個決定同時做出的。整個過程裡，有很多艱難的抉擇，但是我們創始團隊處理得還不錯。
“教育是個很棘手的行業”
李豐 ：我們剛剛聊了你們的第一個大的轉變，也就是 從科技產品變成教育產品 。你們的第二次鉅變是在我 2015 年離開 IDG 同時也離開英語流利說董事會之後，我注意到 2017 年年初的時候，你們增加了人工服務，從結果來看，這迅速地拉昇了你們的收入，至少迄今為止你們做得很不錯。那麼，在那段時間，是什麼促使流利說從完全沒有人工參與的技術型教育產品轉變為面向使用者、 以使用者為中心+科技的教育產品 呢？
胡哲人 ：和第一次重大轉變相比，這個決定是比較自然地發生的。
李豐 ：所以這次沒有人哭了？
胡哲人 ：對，這次沒人哭了。 教育是一個很 棘手 的行業。 不是所有人都喜歡學習，或者能自主地學習。玩遊戲、吃美食，這些是每個人都喜歡做的，但是學習不是。我總是把學習和運動聯絡起來，因為每個人都知道運動對身體好，能使你保持好身材、保持健康，但是並不是每個人都能堅持運動。我想說的是， 我們有很好的產品，使用者資料顯示我們的產品是很有效的，但是隻有當我們的付費使用者持續使用它、持續學習，它才會發揮效果。 只購買課程而不去學習，是不可能自動學會英語的。當時這種情況確實存在。
後來， 我們開始使用微信群，將我們的付費使用者集中到一個個微信群裡。 我們最初的想法是，當用戶們在一個群裡的時候，他們會感受到壓力，也能相互激勵，因為有一些學得好的使用者會在群裡分享學習進度。
另外，我們的課程在當時是很獨特的，也很有爭議。在中國，傳統的學習英語的方式是，你需要先去記單詞、學語法。我們從上小學開始，就是這麼學英語的。但是，我們課程設計的理念是，你不需要去死記硬背單詞和短語，你也不需要去研究語法規則，我們覺得語言就是一個輸入與輸出的過程。後臺資料顯示，我們的教學方法有效。
不過， 相較於傳統英語教學，我們的課程體系是個很大的突破，這意味著我們需要去 教育使用者 ，讓使用者認可這種新的學習方式。 另外，微信群也起到了客服的作用，它可以用來回答使用者的疑問，包括告訴大家為什麼我們的課程要這樣設計，為什麼我們的課程能不要求你背單詞，不要求你理解語法，卻同樣能幫助你取得很好的學習效果。
這也是為什麼我們組建了一個使用者服務的團隊。這個團隊成立以後，在過去的 18 個月內，團隊的效率翻了 3 倍。現在我們可以說是一家 AI+人工兩駕馬車共同驅動的教育公司了。
李豐 ：好的，謝謝。我們大概討論了兩個問題，這兩個問題都圍繞著 如何從一個以技術為核心的公司轉變成為一個面向使用者的教育公司 。大體上來講，流利說做了兩大轉變。 第一個，把技術應用到產品中去，第二，關注使用者體驗。 確實，大多數時候，使用者並不關心你的產品構成是 90% 的技術 + 10% 的服務，還是 70% 的技術 + 30% 的服務，他們關心的，有切身體會的是產品使用體驗。