增長運營對比報告，中國美國企業有何不同？
編者按：本文來自微信公眾號“ ofollow,noindex">刀姐doris ”，作者Doris是前美國支付寶市場運營負責人、衣二三CMO。36氪經授權轉載。
很多人都好奇，中國和美國在做使用者增長這件事情上區別在哪裡。
有璨曾經寫過一篇《為什麼美國網際網路沒有“運營”崗》，我當時認為已經相當精彩了。
最近我曾分享過中美增長營銷未來的趨勢，同時又在這個三節課的年度論壇圓桌上聽到了許多精彩的見解，在這裡結合發表下我的觀點。
說這個話題前，我先說一個小插曲。上臺前，我們幾個嘉賓在臺後握了握手，一握手瞬間發現大家情投意合。曲卉一上來就直率地說出了她最大的槽點：“其實我到現在沒搞明白中國的運營到底是幹嘛的……”
我當時發出了瘋狂的哈哈哈哈笑聲，然後跟她相視一笑說我懂。
美國的真·運營到底是幹嗎的？
為了解釋這個，我隨手在美國查詢工資網站Glassdoor上找一箇舊金山（靠近矽谷）的運營崗位的JD（職責）甩給你看。
比如這個零售運營經理（Retail Operations Manager）。
其實基本就是搞搞庫存、物流、幫人安排會議……
回憶追溯到2014年我第一次在Michael Kors聽到市場運營這個詞，我當時有點鄙視的。
當時，老闆曾經讓我選：你想做marketing operations（市場運營），還是digital communications（數字傳播）。我當時睜著好奇的小眼睛問她這兩者有啥區別，她說前者比較operational（偏運營執行），例如收集各個國家的需求，然後統籌做一些專案管理，後者偏策略和創意傳播。 我直覺認為：一個是手，一個是腦。
▲ 根據美國網站Centric Consulting解釋
市場運營就是一個幫助完善流程、技術、人力資源的流暢來保證營銷能夠規模化又同時統一又質量的進行的部門（確定不是保姆嗎）
總而言之，不誇張的說， 在美國大部分做“運營”的就是基本是認為是在倉庫裡搬磚的、在電商後臺碼字的等做一些非常重複執行工作的人。
中國的運營定義是什麼？
後來加入了阿里，是我第一次聽到了中國版「運營」。在阿里，我感覺人人都是運營：商戶運營、平臺運營、流量運營、渠道運營、產品運營。我當時納悶了，為什麼沒有一本書叫《人人都是運營經理》呢？
更納悶的是， 運營的職責好像就是背KPI的背鍋俠，啥事誰都會來找運營。
▲ 圖片來自小馬魚的書《我在阿里做運營》
當時為了融入我也開始自稱運營了，阿里的運營還經常被叫做是小二。每次回杭州開總部運營覆盤的時候，說到小二，我的腦海裡是這樣的：
“哎客官您來了，您要來點花生嗎？”
（後來才明白阿里人人都自稱小二）
回到原來的話題，中國的運營定義到底是什麼？
我自己總結了以下定義：運營是為了達到商業指標，手動（非產品自動化）對現有使用者操作的一些手段和策略，例如引導使用者下單、引導使用者付費、提供一些服務來幫助使用者使用產品，並貫穿在拉新、促活、留存、推薦等各個環節。
運營也在中國演變了很多次。
在阿里做運營時候我經常做的一件事是「流量運營」或「電商運營」。說白了就是參照一個公式GMV=流量*轉化率*客單價。
所以從阿里出來的運營通常思維多為賣貨導向，例如想要提高GMV，就要想辦法搞到更多的流量，通過打折來提高轉化率，或者提高購物車的客單價。當時運營做的事有聯動商家做活動（例如雙十一）、搞定專場流量（通過內部或外部導流）、打爆品備貨等等。
▲ 來自於《我在阿里做運營》
但後來隨著網際網路的迭代，我們又從流量運營迭代到了「使用者運營」，跟蹤使用者從瞭解到產品開始的整一條使用者路徑。使用者運營的職責則多為根據使用者的分層花式發券、做促銷或裂變活動等。
▲ 圖片來自鳥哥筆記《一套完整的使用者增長系統架構（分析體系篇）》
美國的增長團隊=中國的運營
那在中國做運營的事情，美國是誰在做呢？其實是產品團隊在做。更具體的說，是產品經理為首組成的增長團隊在做。
▲ 圖片來自增長黑盒，原文來自曲卉《增長黑客實戰筆記》
那麼美國的一個增長團隊人員配置是怎麼樣的？一般由產品經理、資料分析師、設計師、技術、增長營銷人組成。注意，沒有運營崗。
增長團隊通常又會分成以下兩種架構，第一種是直接增長團隊就會彙報給產品老大，而產品團隊以使用者路徑或者功能為細分，同時確保商業指標的完成。這種通常常見於大多數的網際網路公司。
▲ 按照使用者路徑和功能（註冊、轉化、通知）拆分團隊，並附屬於產品團隊
第二種是會有一個獨立的增長團隊，附屬於增長VP，和產品團隊獨立，但是團隊裡從產品經理、到工程師、設計師、分析師、營銷人都完全具備。它們誕生的原因是因為我們經常在企業運營裡會發生這樣的事：產品團隊專注於完成產品的打造和需求的滿足，市場過於專注於品牌建設，而沒有人去統籌所有的部門保證跨部門運作順利和相關環節的緊扣。
▲ 獨立增長團隊，按照AARRR拆分小組
最有名的增長團隊就是Facebook。他們有一個增長團隊是獨立於所有產品團隊之外的。
中美增長運營差異在哪裡？
由此可以看見，美國的增長崗其實在中國就是叫做運營。但是有以下幾大不同之處：
▌增長主導團隊不同
美國的網際網路公司增長是由產品經理主導的，中國的使用者增長多為運營主導，當然部分公司還是由市場主導的（因為有些公司市場和運營的職責也沒劃清楚）。
這樣產生了一大人才上的思維差異，美國的產品經理除了在尋找和完成需求上同時也會研究商業目標，而中國的產品經理往往會侷限在完成需求這個目標上，而把完成商業指標的這個任務交給了運營。
▌增長組織架構不同
美國2008年就有了增長團隊的概念，並且有許多公司不停地在組建增長團隊上迭代，目的是讓跨團隊都能為增長而努力，並設定統一目標。
▲ 圖片來自增長黑盒
但中國往往增長指標是由運營承擔，但運營並不管產品。例如，韓敘說到，他在網易業務部門負責運營，同時虛擬管增長指標，但是產品並不是在他的團隊下面。
我個人的感受是中國的增長似乎往往都在背在了運營或市場的肩膀上，而運營卻經常和產品、技術、資料不在同一個部門，很難驅動產品和技術。
▌增長驅動抓手不同
美國的增長團隊仍然是由產品的自動化去驅動，並且帶著技術、市場、設計師還有資料分析師一起連軸轉的，更加以數字化和技術自動化的方式去做實驗，找到低垂的果實（low hanging fruit），然後實現快速增長。
中國大多數的增長是運營手動去做活動、尋找流量紅利、花式發券等去驅動增長，往往來自於運營的一波流量拉新活動……
但也正因為如此，中國的運營活動花樣性遠遠超過了單一的美國營銷。
▲ 大多數中國的使用者運營多以活動為主，圖片來自兌吧
▲ 美國增長流程多以假設和實驗驅動產品為主，圖片來自增長黑盒
什麼造成了中美增長運營差異？
為什麼會有這些差異？我們總結了五大原因。
▌中國渠道多樣性vs美國單一性
說到美國的廣告渠道，總是那幾個平臺，基本沒太大變化。Google、Facebook、Twitter、Instagram、Pinterest、Youtube、Amazon等就可以覆蓋大多數的使用者了。美國至今郵件營銷、電話營銷和給家裡寄信這種傳統的觸達方式都能完成很高的轉化率。主要的運營由營銷團隊來完成，玩的是資料。
中國的廣告平臺變了一次又一次。當年剛以為人人網火了，接下來就被微博趕超了，後來是微信公眾號，然後現在又是抖音、小紅書、快手，玩法天天都在變。計劃不如變化。你好不容易做一個自動化的軟體出來，機器剛剛學會渠道又變了，還不如人反應速度快。
光說微信生態裡，玩法也一直在變，從公眾號、到內容電商、到小程式、到S2B2C，應接不暇
▲ 圖片來自運營派
▌中國圈層複雜vs美國圈層較簡單
靜初提到，她在做中美營銷的時候明顯感到，美國的使用者分層並不複雜，很簡單就可以用資料分類幾種型別使用者，並描繪出畫像。
而中國人口基數之大，圈層之多，基本很難去分析和分類。同樣的，因為人口基數和紅利，讓企業有一種這圈人如果流失了我還可以去獲下一個圈層的想法，所以大家都關注拉新多過於現有使用者的運營。
正如財經進擊波在《藏在縣城的萬億生意》裡說道”如果一個人出生在北上廣深的中產家庭，那麼他是幸運的，但他也是不幸的……出了一線，新一線，二線外，中國社會已經切換至原始的叢林社會，血緣社會，在這裡弱肉強食與血緣紐帶並存，形成了看不見的“潛規則”。只有讀懂了這個規則，看透了十幾個一二線外的市場，才有機會真正逐鹿中原。”
▌中國廣告資料不公開vs美國公開
在美國，幾大廣告平臺都開放API介面，廣告主可以輕易的得到廣告資料，並匹配自己的使用者畫像，來保證自己投放的精準。
第三方平臺也可以用這些API介面來開發更適合廣告主用的軟體，由此出現了許多營銷技術公司。
中國的幾大平臺根本不公開背後的資料，讓第三方工具無法去抓廣告平臺的資料幫助精準獲客，市面上許多自稱能拿到資料的多為不靠譜。在這樣的情況下兩眼一黑，只好另尋他法。但是後期應該會發生變化。
▌中國資料認知初級vs美國成熟
因為上面的一些原因，在人才對資料的抓取、應用和理解上中美也有很大的差異。在美國，以資料為導向，建立假設和模型做推導非常重要。
▲ 圖片來自公眾號@蝦腦師
而在中國，資料往往被認為是不可靠的。我和矽谷回來的朋友曾經討論過這個話題。她提到兩個問題：
1）中國的資料基礎架構和分析工具不完全。例如在資料抓取、整理、建立資料庫缺乏系統考慮，經常採集一大堆資料，但是無法保證準確性，不好用，沒有整理過，沒有結果。
2）員工大多沒有資料思維。例如什麼是有統計意義都無法判斷，複雜一點，碰到問題如何轉化為資料分析問題，經常沒人知道。也沒有辦法設定合理的資料指標，不知道應該給資料分析提什麼樣的問題。所以最後跑了許多資料，但是沒有推斷出什麼有效的結果，被總結為資料沒用。
▌中美使用者對打折和券的敏感度不同
靜初提到一個非常有趣的觀察，在她的產品上，她會發現中國和美國的使用者路徑完全不同。
美國使用者通常到一個網站後，腦子倍兒清，知道自己想要的是什麼。直接來了點完買完就走。美國人更少會被折扣等影響，他們消費更多是被本身的需求影響
而中國人充滿了好奇心，經常會東逛逛西逛逛，非常喜歡逛和淘價效比高的產品。
在運營上，美國人更注重在產品體驗上提高轉化率，而中國人會通過各種發券和優惠的形式來提高轉化率。
▌中美使用者對網際網路產品認知不同
其它造成差異的還有浮雲提到的：
美國整體國民對網際網路的理解水平偏高，所以美國的網站一般比較簡潔，也很容易上手。
中國的網際網路產品就算做的再簡潔，也還是需要一定的售前運營或客服來引導、激勵，到目前為止被所有中國人都學會的APP可能只有支付寶、淘寶、微信這幾個APP。
總結和更多思考
綜上所述，美國的增長團隊多由產品團隊驅動、並設立獨立團隊，配套跨部門團隊來共同驅動，更以資料和技術來帶動產品增長。
中國的增長往往基於運營團隊，多是從獲取流量紅利、做活動等來尋找增長點，往往操作偏手動，廣告資料比較缺失，但也在玩法上玩出了許多多樣性。當然現在也有一些團隊是產品驅動增長，而運營卻不多的，例如頭條、快手、小紅書。
而中美之間使用者增長驅動的區別主要來自於：
中國渠道多樣性 VS 美國單一性
中國人口圈層複雜性 VS 美國圈層較簡單
中國廣告渠道資料不公開 VS 美國資料公開
對資料認知比較初級 VS 美國資料思維成熟
中國使用者的產品認知比較初級 VS 美國較成熟
中國使用者愛逛找折扣 VS 美國使用者
除了上面觀點以外，我也想談談我自己的想法。
無論是中國還是美國，都在發生流量紅利消失，預算越來越緊張的現象，所以無論是廣告平臺或者企業都會想辦法提高營銷效率和關注全使用者路徑，而不僅僅是獲客端。同時，一旦使用者網路習慣養成、社交平臺趨向於穩定，也會有更多自動化營銷和運營的技術產品出現。但對於中國的3、4線城市或更深入的挖掘，也是另一種增長的策略。
同時，很多人在說增長運營即將代替品牌營銷。我認為增長和運營概念仍比較侷限於網際網路行業，一些資料和使用者管理理念雖然可以很好地被借鑑，但是脫離網際網路行業的消費、時尚、汽車等其它行業，由於路徑不可全跟蹤，且消費決定被品牌印象等決定，仍然更需要用品牌營銷的方式去影響。
而說到增長團隊的架構，往往才是最頭疼的一件事。值得注意的有趣一點的是：做增長的往往和產品團隊、市場團隊會共存。所以不免的無論是中國還是美國都會有增長團隊和產品核心團隊打架的事情發生。
產品團隊經常會不滿增長團隊：老子管的事情管得好好，要你來插手幹嗎？
其實在我看來，增長最關鍵的核心是幾大重點：
公司敢於放權和賦能增長團隊去挑戰和做實驗
自上而下建立共識
資料化精細化佈陣
有體系化的建立假設和根據數字做調整
而這幾點往往是更難的。
隨著現在流量紅利漸漸消失，我們會看到中美增長趨勢越來越靠近，而從美國回來的我也越發感覺到中國玩法多樣性和前瞻性，相信馬上就會超越美國。
那麼最後有一個遺留思考問題： 如果發現了可以自動化的增長方式，那應該由產品主導還是運營主導呢？產品會願意聽運營的話嗎？
另外矽谷的技術越來越開始做產品的事、產品開始做運營的事、運營開始做市場的事了。而我呢，我是一個喜歡幹運營和產品工作的市場人。如果不做運營產品的事情，怎麼背的了KPI？那麼問題來了，天下大同的時代，未來真的會還按照功能分部門嗎？
