為什麼說微信是個好產品，但還不是家好公司？
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文/西昻翔
來源：Yourseeker（yourseeker2018）
2004年1月，FB剛剛在宿舍誕生。小扎的一位朋友問他，你做的這個所謂的社交網路賺不賺錢？小扎當時很坦誠，馬上敲出一行字回覆對方：“其實我不怎麼懂商業，但我就是想做一些很酷的東西。”
到今天，再不會有人質疑FB的盈利能力。因為它的產品足夠優秀，吸引到足夠多的使用者，而且有了自己的商業化手段。
看上去，有了好產品，很多問題似乎迎刃而解。
那微信是這樣一個好產品嗎？
01
騰訊的產業網際網路之惑
在理解微信之前，我們先關注一個更大的背景，騰訊。
前陣子pony在知乎的“天問”很有意思：未來十年哪些基礎科學突破會影響網際網路科技產業？產業網際網路和消費網際網路融合創新，會帶來哪些改變？
中學語文告訴我們，做閱讀理解要先明確寫作背景和作者概況。我們不妨先看看，pony提出這個問題的時候騰訊到底怎麼樣了。
它的高光時刻是在去年的這個階段，那時的騰訊成為第一家市值超過5000億美金的亞洲公司，把Facebook甩在身後，並在2018年1月份攀至巔峰。
可現在，騰訊已經跌掉2000億美元，大致相當於一個英特爾。
當然要承認，這個時間段裡其他中國網際網路巨頭也不如意。主要競對網易從高峰到現在跌掉40%+，和它是一對難兄難弟。至於京東，自18年初到現在已經腰斬，表現甚至不如騰訊。
但即便如此，這個跌幅和其BAT的身份也不太相稱：
大部分人從騰訊二季報裡找到的原因是 遊戲業務遭遇強監管 。畢竟，即便它的業務已遍佈各領域，從銀行（微眾銀行）、保險平臺（微保）到醫療（微醫、覓影）無所不包，但是遊戲仍為其貢獻超過五分之二的收入。可現在，它在諸多手遊中累積的千萬玩家無法貨幣化。
除去政策之外呢，大多數投資者可能會疑慮，這個巨人在它的第三個十年裡，是否依然能保持增長勢頭？現在，遊戲業務是騰訊的重要組成部分，未來呢？
這裡暗藏兩個問題。
第一，如果遊戲業務（對騰訊來說）來錢容易，那它是否失掉了（或者說尚未培育）將其他業務變現的能力？
我們可以看到，儘管微信是當之無愧的流量鉅艦，但其當前的變現手段過於單一。舉一個數字，去年，騰訊收穫中國數字廣告第三方支出總額的10%，百度佔據19％，阿里呢，近33%。
第二個問題， 如果遊戲業務來錢不再容易，騰訊是否會難以維持在核心業務之外大筆建倉的佈局？
國內幾乎所有前景光明的創業公司都繞不開一個問題：投誠騰訊還是阿里。AT一直在競爭新的使用者和業務，在諸多領域展開激烈鬥爭。
而且更讓局面緊張的是，在過去，盤子顯著變大，因此大家尚能相信“水大魚大”的道理， 不必過分重視正面戰場的對抗。 但如果整個市場趨於成熟，未來演化成一場“零和遊戲”，那麼囚徒AT都不得不投入更多資金以保持優勢。這樣一來它們就得問問自己，現金流是否還充裕？這場仗還能撐多久？
更何況，遭遇利潤減少的窘境的同時，還有位元組跳動在一旁虎視眈眈。
02
微信是個好產品，但還不是家好公司
在這種情況下，騰訊將重點從消費網際網路轉向產業網際網路幾乎是一種必然，但大本營也不會丟。因為藉助微信這個基石，騰訊的portfolio才能更好立足。但是當前微信的發展怎麼樣呢？不容樂觀。
對於微信和所謂的微信生態來講，其實是一場 玩家需要平臺，平臺亦需要玩家的 遊戲。
微信早已成為無可非議的中文移動網際網路霸主，於使用者而言，它是手機的超級入口；於騰訊而言，它是一隻必定能誕下金蛋的母雞。但是問題在於， 金蛋什麼時候生？會以什麼方式生？
這不是騰訊一家面臨的問題，所有的網際網路公司都會至少遭遇兩個考驗： 第一，怎麼把使用者吸引過來？第二，怎麼從他們身上賺錢？
騰訊做出了微信，第一個問題已經迎刃而解，但是要回答第二個問題卻很難。怎麼在儘量保證使用者良好體驗的前提下把這個超級App上的流量變現，騰訊已經探索了好幾年。
要不看看其他公司是怎麼做的？
一般來講，網際網路公司有三大流量變現業務： 遊戲、廣告、電商。
這三個業務的 市場規模從大到小 排序依次是：電商、廣告、遊戲（在這裡我們以營收為判斷標準，電商佔60%、廣告佔20%、遊戲佔12%）。
但是，三大業務的 變現效率從高到低 排序恰恰相反：遊戲、廣告、電商。
事實上，這三塊業務微信都有涉足。
先看廣告，對微信來說，在朋友圈的資訊流裡插廣告似乎不太可取，因為那裡是使用者的自留地，警覺意識太強。微信對此也一直相當剋制。
重點可以講講遊戲。微信一直是個強大的導流入口，任何小紅點的出現都可以帶來小的流量爆發。但對微信來說，遊戲業務的問題不僅是想象空間不太夠，當前在小程式方面，它也遭遇了不小的麻煩。
一個典型的例子是，基於騰訊小程式的遊戲充斥著抄襲。
國外媒體始終在把微信小程式和Facebook Messenger上的遊戲對標。他們發現， 騰訊正在為開發者“讓利”。
為了扶持原創小遊戲，微信在11月7日晚間官方釋出了新政，最引人注意的是分成比的調整，被微信團隊認定為“創意小遊戲”的產品將得到70%的分成。這是國內Android遊戲市場的第一個37分成先例，打破了之前55分成的僵局。
這個政策的推出背景是微信宣稱自己已經擁有超 過100萬個小程式 ，而在它們之中，遊戲佔據了30％-40％。
這是什麼概念呢？看個數字，蘋果App Store十週年之際，iOS應用數量超200萬個。因此， 微信的“應用”體量大致等於蘋果App Store的一半 。換句話說，微信正在嘗試把自己孵化成WeApp Store。
但是 這樣比較毫無道理 。還記得上面說過的嗎，基於騰訊小程式的遊戲充斥著抄襲。
之所以說微信並不是優質遊戲的溫床，原因如下：
這類逐漸氾濫的盜版小遊戲不僅毫不掩飾自己，反而存在愈演愈烈的可能。比如，一些遊戲公司甚至在某寶上公開銷售熱門遊戲的原始碼，宣稱只要幾萬人民幣和一到三週的時間，就能幫你做出一款小遊戲。
當然，微信官方也在不斷打擊。但這個問題最終又會被繞回前文：如何克服遊戲的強監管政策。
看來看去，似乎微信對電商這一塊一直沒怎麼動手。
這在很大程度上是因為騰訊的 電商基因天然缺失 。倒也不是沒賣過貨，但之前做的拍拍早已被證明失敗，平臺業務打不過淘寶，物流上也做不過京東，最後不得已轉手給了京東。
可能也是這個原因，騰訊這些年雖在電商、新零售屢有佈局，但微信一直把電商版塊深藏在二級入口的位置。
而在小程式爆發的當下，微信自己可能終於反應過來，好像還沒嘗試過在真正的一級入口——聊天介面賣貨？
首先，微信的聊天介面是幾億人每天都會開啟、都會看到的，場景天然適合消費，流量池十分豐沛。
其次，使用者聊天介面的流量獲取成本顯然極低。一方面是基於熟人社交關係能給使用者帶來信任，另一方面，朋友圈的裂變傳播效率極高。
兩相印證，流量規模和成本不是問題，那麼最大的問題就變成了，電商的變現效率。
而這是一個已經被拼多多驗證過、可解決的問題。
拼多多的“拼團模式”一直被大家稱為社交電商。但是更準確地說，這算推薦電商。
消費者完成購物行為的驅動力有兩種，基於某個明確目的的主動搜尋，以及因為某些原因的被動推薦。這直接把電商分成了兩個陣營：搜尋電商和推薦電商。
兩者的根本區別在於，如果使用者基於某個明確目的來主動搜尋，那麼他的消費完成度極高，但是可影響度極小；而對於推薦電商來說，使用者因為興趣愛好、社交關係被動獲取到商品資訊，所以他們的消費完成度往往不太高，但是優勢在於，可影響度相對較大。
搜尋電商的起源是Google，或者更寬泛地說，Google是幫你搜索所有信息的，商品資訊只是其中的一種。
那如果我們把資訊看做一種商品，也可以說，Facebook是一家好的“推薦電商”。它雖然是社交工具，但做的事情是基於資訊流的內容推薦，讓使用者在沒有明確目的的過程中不知不覺地消費內容。
那麼，把內容替換成實物商品怎麼樣？
這件事微博做過。微博平臺吸引了大量的網紅入駐，關注者因為某個興趣愛好成為微博大V的擁躉，但是網紅們也得變現，於是電商成了一條路子。這是基於興趣的弱關係推薦電商。
這件事亞馬遜和Costco也做過。和微博不同，這些零售渠道並非通過“網紅”，而是通過會員服務，他們定時收取消費者一筆會員費，保證對方能夠方便、快捷、低價地買到各類商品。這是基於會員服務的弱關係推薦電商。
可是，有沒有利用強關係的推薦電商？也有，社交關係就是一種足夠強的聯結。而對於國內來說，這個機會存在於微信。
這個超級App留存了幾億人的社交關係，你可以通過朋友圈瞭解對方做過什麼，可以通過聊天視窗和朋友分享你在看什麼，想買什麼。而你的朋友往往是和你經濟實力、審美水平、消費慾望更趨同的一群人，讓這樣一群人成為推薦電商的“推手”，似乎也是一件足夠有想象力的事情？
這正是拼多多所看好的， 基於社交的強關係推薦電商 。在聊天介面、朋友圈中，你可以大量地接收到朋友的消費決策，甚至是消費“請求”（拼團）。
從這個角度看，靈活運用規則的拼多多成為微信平臺的第一家百億級美金公司自然是順理成章。而站在微信一方來看，拼多多也是其事實上的電商變現試驗田。
但最關鍵的問題恰恰也出在這裡，這條路是拼多多走出來的，而非微信。
03
微信還會好嗎？
到了今天，任何一個社交產品都應該深刻認識到了，IM實在是一個足夠強的壁壘。既然在正面戰場上勞而無獲，那我們不如想想：微信怎麼才能變得更好？如果有後繼者，可能通過什麼途徑超車？
我覺得思路有三個。一個是回溯歷史，看看微信的同類——FB怎麼樣搭建起來的貨幣化體系；另一個是嘗試馬斯克的第一性原理，迴歸產品商業模式本身，從底層去思考問題；第三個是反向思考，看看海外歷次反FB社交浪潮中是否有亮眼專案能給予我們啟發。
鑑於第一種方向可展開的太長，我會在之後另起一篇。接下來我們把第二和第三種思路結合起來理解。
看了很多專案之後，我覺得Ello這個產品足夠有趣。
當年做出Ello的是幾位藝術家和設計師，他們的目標很簡單，提供一個更具隱私性的社交網路。剛開始是邀請制，但很快他們發現，每小時新增使用者達到了35000人。
Ello的有趣之處有這樣幾點：
1）互動新穎
當用戶想要一種替代服務的時候，他們往往並不期望替代品是以完全相同的方式運作的。所以，Ello不像FB那樣，它沒有點贊按鈕（Like），而是替換為收藏功能，叫做Love。這在很大程度上容易導致使用者之間互動的不頻繁，但不能忽視的價值在於，更加確認了雙方的牢固關係。
另外它有一個功能叫Omnibar，一個黑條，始終懸於資訊流頂部。在這裡你可以上傳內容、@其他人，以及私信（私信需要兩個@）。也就是說，消費內容和交流功能，你可以在一個介面中實現。
2）借力打力
Ello給使用者提供了兩種方式來過濾他們的資訊流：Friends和Noise。你可以把自己關注的每個人都標記成Friends或者Noise，然後進去細分群組檢視。
這不像微信，你必須傳送朋友請求，而更像是在微博上關注。或者這麼理解，它是微博和朋友圈的綜合體。這樣設計一方面是考慮到可消費內容的補充，另一方面給了更多人產生連結的可能。
3）噱頭合理
Ello聲稱自己非常注重使用者隱私，強調自己不把使用者當產品，而是把大家當成客戶。他們故意宣揚許多其他社交網路（如Twitter，Facebook，Tumblr，Google+，Instagram等）剛開始沒有廣告，但後來就突然變了。他們會向合作方售賣使用者隱私，幫助廣告商轟炸使用者。這是對使用者的背叛。
那Ello怎麼賺錢呢？
答案很簡單：基礎版免費，特殊功能收費。一旦付費解鎖，終身可用。並且很多特殊功能可以遊戲化、定製化，爭取讓每個人的體驗都與眾不同，而且玩得開心。
現在問題來了，當這樣一個產品擺在面前，你覺得它的勝率有多大？
結局很簡單，Ello目前已經轉型，成了小眾人群的一個非主流社交應用。
還記得我們前面提到的三種思路嗎？接下來我們把其中的兩種結合起來分析。
事實上，一個產品應該採取什麼樣的商業模式，和它本身的用途、特性密切相關。如果不顧現實去盲目創新，應該很難實現長遠的目標。
為什麼對於Ello這個社交產品來說，基礎版免費特殊功能收費是個錯誤？因為它大概率會驅動一個“死亡迴圈”：
使用者剛開始沒付費，用不著特殊功能，沒法獲得完整體驗；
第一印象差勁，說服朋友來嘗試就很難，難以在早期利用網路效應；
使用者會向Ello抱怨，開發商可能也沒什麼動力讓體驗變得更好。
以上問題的破局點其實在於：產品的商業模式是否會激勵開發商響應使用者的需求？
關於這個問題，Ben Thompson的觀點很有趣。他最喜歡的商業模式是訂閱，比如每個月都為一個軟體或一項服務付費。因為這意味著，開發商永遠面臨取悅使用者、賺下一份錢的壓力。
而對於社交產品來說，廣告其實就是它的訂閱模式。雖然使用者並沒有直接付費，但實際使用是基於開發商能夠確保使用者體驗是優秀的。接受廣告就是變相付費，因此開發商務必要提供足以讓大家克服對於廣告的厭惡的優質體驗。
而Ello所採用的“解鎖”型策略恰恰違背了這一點。這類產品需要你付款/完成任務才能“解鎖”某些功能。這種策略帶來的壞處是，開發商會受到一種激勵，讓他們的未“解鎖”產品和已“解鎖”產品之間的體驗比較大，從而刺激使用者付款/完成某些任務來獲得優質體驗。
但問題來了，一旦使用者付錢/完成了任務，他還有動力繼續開心嗎？
當然，說回到社交產品，廣告收入也不一定來自使用者觀看。如果能夠在使用者知情且同意的情況下合理利用個人資料，並不是那麼有害。
至於隱私？嗯，這個東西似乎很久以前就不存在了。如果你真的關心隱私，那麼你可能得放棄網際網路。
在我看來，不論是微信還是它的替代者，如果真的關心如何建立從長遠來看會成功的、有用的社交網路，那麼前提只能是真的做出了一個不錯的東西，能夠通過合理的方式賺錢，並不斷保持優質的使用者體驗。
如你所料，大多數產品是沒法同時做到的。
回到本文開頭，扎克伯格在FB的上市招股書裡寫了這麼一句話：“ 簡單地說，我們並不想通過做出一個好玩的東西來賺錢；我們賺錢的目的是要做出更好的東西 。”
注：本文參考了economist、stratechery等網站的部分觀點。
