為什麼說騰訊需要的是一場微軟式的“自我進化”？
醞釀了很久，內憂外患的$騰訊控股(00700.HK)$終於走出了關鍵一步。
9月30日，騰訊正式啟動戰略升級，宣佈下一個20年將從消費網際網路轉移到產業網際網路。隨之而來的是騰訊第三次組織架構「手術」，在原有七大事業群（BG）的基礎上進行重組整合成立六大事業群：保留原有的企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG）；又突出聚焦融合效應，新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。
2014年，從鮑爾默手中接下大印的薩提亞·納德拉（Satya Nadella ），也曾對$微軟(MSFT.US)$組織架構進行了出乎市場意料的調整，將多年來的王牌部門Window事業部取消，Windows、Office、Surface、Xbox統一劃入體驗及裝置事業部（Experiences and Devices），並將其他產品劃入新成立的雲端計算機人工智慧事業部（Cloud + AI Platform）。
在不同的時間點，騰訊和微軟中美兩大科技巨頭都在經歷一場從toC到toB的產業革命，如今微軟在納德拉的帶領下已完成華麗轉身，而馬化騰帶領下的騰訊才剛剛邁出轉型的第一步，微軟的成功對騰訊到底會有哪些啟示？
騰訊當下的類似困境，微軟也曾經歷過
歷史是最好的老師，雖然「騰訊當下」和「微軟曾經」遭遇的困境並不相同，但大體上還是相似的：企業市值遭遇滑鐵盧，主營核心業務增速放緩，新產業革命正蓄勢待發，原本具有壟斷性優勢的商業模式也處於隨時可能被新晉玩家顛覆的狀態。
2018年是騰訊史上最為嚴峻的一次大考。從今年1月至今，在騰訊市值階段性超越Facebook後，股價開始遭遇有史以來最大跌幅，在不足9個月的時間裡，從歷史最高的476.6港元一路下滑，跌幅高達32%。十年內從來拋售騰訊股票的南非大股東Naspers也進行了破天荒的減持，而騰訊更是接二連三的被「沒有夢想」、「沒有技術」、「沒有創新」頻繁唱衰。
從資本寵兒到棄兒，騰訊迎來了當下的三重困境：其一，遊戲行業監管加劇，這使得騰訊多年來的現金奶牛陷入前所未有的瓶頸之中，版號審批的暫停則更讓騰訊主營業務遊戲前途未卜；其二，被寄予厚望的騰訊雲市場佔有率不及預期，在與阿里雲的競爭中一敗塗地；其三，內容和社交領域頻繁遭遇今日頭條的狙擊，尤其是短視訊和資訊流業務更是被今日頭條全面碾壓，騰訊核心的社交流量正遭遇衝擊。
微軟也曾是全球市值第一的公司，早在1999年，微軟就創造了6205.8億美元的市值歷史紀錄。那時，車庫裡的谷歌才剛剛起步，亞馬遜還只是一個單純的電商公司，而蘋果的市值首次超過微軟還要等到十幾年後的2012年，但由於錯失了移動網際網路時代，微軟市值自巔峰以後不斷逐步萎縮，最低時更是腰斬至3000億美元以下的水平。
微軟命運的變化，是以2007年蘋果推出第一代iPhone為標誌，全球網際網路進入智慧手機時代。此後數年，智慧手機逐漸變成比PC更加重要的裝置，這讓PC時代的微軟、英特爾、惠普、戴爾、聯想等集體面臨轉型壓力。在這之後，微軟的日子越來越難過，原本計劃擔任微軟CEO到2017年的史蒂夫· 鮑爾默 ，也在2013年8月23日被微軟突然宣佈即將離任，微軟正陷入內憂外患的艱難處境。
微軟的「自我進化」和騰訊的「被動改革」
某種程度上，騰訊和微軟在經歷危機之後，都開啟了大刀闊斧自上而下的架構大調整，但兩家公司變革的根本驅動力卻仍有不小的差別。用一句話來總結，微軟的變革更像是一場自我進化，是業務不斷擴張之後的重新聚焦；而騰訊則更像是被市場無情摧殘後的被動變革，是將一片廢墟徹底的推倒重建。
對於這次的架構調整，馬化騰強調，這是一次「主動革新」，而且是「騰訊邁向下一個20年的新起點」。劉熾平則表示，公司「需要時刻保持清醒，充滿危機意識和前瞻性」、以「計分表重新清零」的心態，才能引領騰訊進入下個時代，但事實上卻可能並非如此。
今年5月，潘亂一篇《騰訊沒有夢想》點燃了行業對騰訊的反思，此後多篇批評騰訊缺乏創新的檄文開始引發市場熱議，而在最近則湧現出「騰訊技術架構過時」、「騰訊雲戰略缺失」以及「騰訊無法打敗今日頭條」等一系列文章，再加上阿里、小米、華為先後主動宣佈新的人事任命和組織架構調整，這些因素交織在一起多少讓騰訊的變革有點被動。
事實上，可能也確實如此。自1998年成立以來，騰訊在2005年和2012年分別進行了兩次組織架構調整，上一次的組織架構調整，騰訊將原有的業務系統制（BUs）升級為事業群制（BGs），這樣的架構幫助騰訊順利從PC時代過渡到了移動網際網路時代，賽馬機制也讓騰訊內部誕生了微信、《王者榮耀》等現象級產品。
憑藉社交平臺龐大的使用者和流量匯入，騰訊往往總是能夠輕鬆擊潰各自領域的競爭對手，騰訊人也似乎早已習慣了坐享其成。介面在《逃離溫室騰訊》一文中指出，「在騰訊，穩定勝過於創新。騰訊想要的是穩定，是鞏固自封的壟斷地位，以及鞏固自己所封下的疆土。」
但整個市場環境的風雲變幻，突然讓騰訊有點措手不及。進入下半場的移動網際網路，正迎來一場從消費網際網路到產業網際網路的升級，而遊戲收入由於監管導致的增速放緩，以及面臨今日頭條衝擊時的無可奈何，這都在印證騰訊如今組織架構存在的種種問題，騰訊已到了不得不變革的時候。
不同於騰訊，微軟其實從沒有真正在市場缺失。從開發移動端的Windows作業系統到進入硬體領域與蘋果廝殺，即使如今最重要的雲端計算業務Azure也是鮑爾默掌舵期間就已誕生。微軟始終在努力將PC網際網路時代積累的優勢平穩轉移到移動網際網路，只不過事與願違的是微軟走錯了方向，錯誤的預估了安卓免費開源所帶來的破壞性。
納德拉接管的微軟，當時面臨非常險惡的局面：首先是全球個人計算機出貨量已達到頂峰，並進入下滑狀態——當時的季度出貨量大約為7000萬臺，智慧手機的季度出貨量已經超過3.5億部；其次，此前一年推出的Windows 8也遭受冷遇，iOS和Android卻呈現出急劇上升趨勢；另外，內部調查顯示，大多數員工並不認為微軟在朝著正確的方向前行。
但微軟最終還是抓住了雲端計算這個增長引擎。2015年9月，納德拉主政之下的微軟將原本的五個業務部門調整為三個：「生產力與業務流程」、「智慧雲」以及「更多個人計算」。在這種架構調整之下，是微軟業務調整，微軟直接砍掉了那些並不擅長的消費者業務，開始聚焦雲和移動，而這個趨勢和決定進一步在2018年的調整中被證明。
微軟的成功轉型給騰訊帶來了哪些啟示？
今年以來，微軟股價持續上漲連創新高，雲端計算業務Azure功不可沒，而Azure也在持續蠶食著亞馬遜的優勢，市場份額從去年的10%增至13%。毫無疑問微軟已成功轉型，而這對剛開始轉型的騰訊來說，微軟的經驗無疑值得借鑑。
1、企業文化重塑已迫在眉睫
納德拉領導微軟前，微軟內部早已陷入了一場沒有硝煙的戰場，高管、團隊和員工之間充斥著內部競爭，員工之間往往也會因年度考核而陷入內鬥，而正是這種內鬥使微軟的競爭方向發生偏離，當蘋果、谷歌、亞馬遜等巨頭崛起時，微軟卻錯失了許多商機。
鮑爾默時代，微軟的商業模式是以賣軟體為核心，商務團隊在公司內部非常強勢，再加上微軟的主營業務是軟體技術，這造成技術團隊也非常強勢。在一家公司內部，有兩個強勢且利益訴求不同的團隊，內鬥早已不可避免，於是就沒有一個所有人能夠齊心協力的業務主線。
當納德拉接任微軟CEO時，他做出的第一個決定就是讓所有高管都去讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》，這是一本關於和諧共處、促進合作的著作。納德拉管理方式溫和，他在微軟中大力推行這樣的理念，「團隊之間應該攜手合作，各自的工作成果應該分享，對員工的評價不應僅僅看個人的工作業績，也要看員工的工作成果如何為他人所用」。在他看來，「修復微軟的文化是首要任務」。
騰訊如今的賽馬機制，像極了微軟此前的各個業務部門彼此拿著槍指著對方的狀態，這個充滿著火藥味的策略來源於2005年時的組織構架調整，當時騰訊組織架構被劃為8個序列，形成「章魚之手」，彼此像獨立公司一樣伸向競爭對手，形成了強大的執行力。
賽馬機制的爭議性頗大，既為騰訊帶來了微信、《王者榮耀》的產品，也讓騰訊某種程度上處於內耗之中，部門之間彼此阻隔，「血液」不能夠在部門之間流通，更重要的是缺乏一箇中樞系統，讓血液流通甚至驅動更長遠的創新。這次的組織架構調整，新成立「雲與智慧產業事業群」和「平臺與內容事業群」開始更多強調融合聚焦，這未嘗不是對賽馬機制的一次重要糾錯。
但一個容易被我們忽略的問題是，騰訊仍然沒有改變以往業務部門彼此對立的局面，微信作為騰訊最重要的社交平臺和流量平臺，本身卻依舊是一個單獨的事業群。被騰訊寄予厚望的微視與微信之間依舊橫跨一個事業群，騰訊孵化下一代社交產品的重任放在哪個部門也依舊不清晰。對騰訊來說，當下最重要的一件事，那就是需要反思「賽馬機制」給自身帶來的利弊，進而建立微軟所倡導那種的協同文化。
2、變革需從自身優勢出發
在安卓和iOS作業系統大局搶佔市場後，微軟主要的競爭對手蘋果和谷歌重新定義了智慧產品的移動性，屬於微軟的機會可以說變得逐漸渺茫。在納德拉看來，「儘管競爭對手定義了產品的移動性，但我們可以定義人類體驗的移動性。移動性和雲這兩種趨勢合在一起，構成了我們轉型的基礎。」
正是在這種思路的指引下，微軟的整體研發思路發生了變化。比如，在當時Windows Phone的開發上，一些企業客戶很喜歡跨屏切換的功能，該功能可以讓手機取代個人電腦。比如，為了深入參與移動市場，開始推動Office跨裝置應用開發。
在雲端計算市場，微軟Azure也沒有選擇與亞馬遜展開直接的競爭，而是更多采用了「以微軟為中心」的解決方案，通過在企業使用者市場展開交叉營銷作為切入點，即面對傳統企業軟體的客戶，推廣自家雲端計算平臺上的各種服務。
相比亞馬遜，納德拉深知微軟的關鍵優勢不在於技術，而是對企業市場的瞭解，以及現有的客戶基礎。許多大客戶會與微軟簽訂協議，從而以很低的折扣獲得該公司的軟體，微軟正是使用這些協議，鼓勵大客戶去嘗試使用Azure。為了協助推廣Azure，微軟還更多強調，Azure與客戶正在使用的Windows Server和其他企業級產品可以緊密整合。
與此同時，微軟也在加強Azure對軟體開發者的吸引力。在納德拉的領導下，微軟放棄了傲慢的態度，開始為開源技術提供支援。最大的變化就是微軟對Linux系統的態度，對開原始碼的開放態度也幫助微軟贏得了軟體開發者的讚賞。
騰訊這次架構調整，很明顯是為了應對即將到來的ABC （ AI + BigData + Cloud）時代。作為To B業務的重要出口，騰訊雲已成為承載騰訊「下一個增長點」重任的業務，事業群的成立也預示著騰訊雲在內部被賦予極高的期望，但騰訊對雲業務的發展理解不夠到位，其能否在雲業務的競爭中順利卡位，這還是一個待解的問題。
對於以社交和娛樂起家的騰訊來說，在發展雲業務之初，收到的需求大多來自於遊戲行業的合作伙伴，這部分客戶希望將資料儲存到騰訊內部的雲端，從而成為騰訊雲最早服務的一批客戶，但騰訊雲卻放棄了一脈相承遊戲和視訊業務，而轉而將雲技術輸出的重心放在了政務雲上。在阿里雲的「城市大腦」已經成為招牌案例的背景下，騰訊雲的佈局顯得姍姍來遲。
今年5月，騰訊在廣州召開了一場年度的「雲+未來峰會」。3個月後，在重慶舉行的智博會上又舉辦了一場「雲+未來峰會」，像是一次地方性的巡演。除了廣東和重慶等地，騰訊雲今年還在全國其他地區緊鑼密鼓地推動政務雲的落地，西部的一些省份成為重點關注的物件。就在9月25日，騰訊雲還宣佈和烏魯木齊達成合作，共建數字政府。
微軟和騰訊同樣面臨業務轉型的關口，微軟的選擇是跳出和競爭對手直面的框架，選擇蘋果、谷歌和亞馬遜所不擅長的領域，不斷髮揮自身在企業市場的優勢，而騰訊則選擇亦步亦趨的跟隨$阿里巴巴(BABA.US)$，最終進入一個自身完全不太熟悉的市場，騰訊雲對業務的思考也更多是在走阿里雲的發展老路。
3、學會和競爭對手做朋友
過去幾年，騰訊雖然一直強調只想做「聯結器」，但讓外界感知更深的卻是騰訊和阿里巴巴、今日頭條的爭鋒相對。騰訊投資了一堆企業，但彼此之間的聯動效應卻微乎其微，真正的朋友越來越少了。而微軟最令人欽佩的改變是做了很多「化敵為友」的工作，這使得微軟一改往日與蘋果、谷歌等競爭對手水火不容的競爭態勢。
微信在朋友圈中對抖音的全面封殺，這是兩個月前那場「頭疼大戰」的導火索，但微信的封殺其實也是殺敵一千自損八百，畢竟這既給不少熱衷於分享的使用者造成了不小的困擾，也讓原本可以停留在微信平臺的播放流量流失了。至於騰訊和阿里在新零售領域，原本也未嘗沒有合作的機會。
在納德拉上任的第二個月，他就決定要全面推廣微軟的Offce產品，這其中包括iOS平臺和安卓平臺。
在納德拉看來，微軟的創新必須要圍繞使用者需求而非圍繞使用者裝置和平臺展開。「我們的首要任務是滿足數十億客戶的需求，無論他們選擇何種手機或者平臺。唯有如此，我們才能持續成長。為此，我們會與長期對手握手言和，追求出人意料的夥伴關係，重振長期關係。」
在開放、合作、共贏思想的引導下，微軟開始與蘋果和谷歌合作，將Office產品帶入iOS和安卓平臺；與Facebook合作將遊戲應用《我的世界》帶入Oculus Rift平臺；在雲端計算市場，微軟Azure和亞馬遜AWS是一對直接競爭對手，但也沒有妨礙微軟的必應成為亞馬遜Fire平板電腦的搜尋引擎。
時至今日，微軟一直拓展自己的合作伙伴群體，包括不久前與沃爾瑪簽約推廣自己的雲服務和人工智慧，與通用電氣等多家企業簽約，加速進入工業網際網路領域等，也正是由於不斷的開疆拓土，微軟才能重回全球第一陣營。微軟的這種開放心態，或許也是騰訊需要反思的地方。
當然，騰訊和微軟轉型背後的差異，絕不是一篇簡單的文章就能總結。納德拉極具前瞻性的超前意識給微軟帶來了繼往開來的自我進化，那麼最後的問題也來了，騰訊的納德拉在哪裡？