調整自己活下去：當前IVD流通企業急需解決的最大命題
【編者按】政策風口下，IVD領域也面臨著改革與轉變。“調整”以適應政策、行業、醫院的變化，成為行業的思考重點。IVD該如何“活下去”？本文帶來相關思考。
本文發於美特生物，作者為美特生物； 經億歐大健康編輯，供行業人士參考。
作為房地產行業的旗幟企業，他們提出的發展主題不是銷售額衝多少多少億、不是進入世界多少多少強，而是三個字“活下去”！這背後是萬科對行業競爭、對企業自身發展的焦慮，正如萬科董事會主席鬱亮所說：“過去的理論，沒法告訴我們如何往前走。如何找到新的發展渠道、路徑、方法，是萬科最大的問題。”
這與處於IVD流通領域的眾多經銷企業面臨的問題何其相似！
雖是兩個行業，但整體經營環境又有諸多類似： 同是政策強驅動型產業，同處行業監管嚴控期，行業內部整合加劇等等 。萬科的活下去對眾多IVD經銷企業來說，同樣適用！靠吃行業紅利躺著發展的好日子一去不復返，誰先在不斷深入的醫改政策下、日益激烈的行業競爭中尋找到新的突破路徑，誰才能“活下去”，也才能活得更為長久健康。
因此，IVD經銷企業自身“調整”以適應政策、行業、醫院的變化，是眾多經銷商們目前急需解決的最大關鍵命題，否則避免不了競爭力下降、業績下滑甚至退出的不利局面。
IVD經銷企業該如何調整呢？ 總體來講，至少包括以下三個方面：
一、運營模式調整
運營模式調整簡單來講，是指 經銷企業要決定是仍然堅持僅做貿易？還是向產業上游或下游進行延伸？ 這個本質上是企業定位的調整。向上是進入研發、生產等環節，在立足擁有渠道優勢的基礎上，建工廠做研產供銷；向下則是發育多種服務模式，如建獨立檢驗室、做第三方物流配送、投體檢中心等，以面向終端為出發點擴充套件檢驗相關業態。
但不管是向上遊或是下游甚至全產業鏈調整，投資風險和技術壁壘這兩個重點要素是需要企業進行反覆評估的。最終，是穩守優勢環節橫向併購擴張還是向上進行研產領域或是向下發育多服務業態，視企業自身具體情況而定。如一成不變，那麼行業集中度提高這一趨勢將是對企業可持續運營最致命的危機。
二、業務結構調整
受益於醫改的持續深入，最近幾年IVD行業新興業態得到了跨越式的發展，如ICL、集採打包、區檢中心等。對傳統的經銷企業而言，還想只靠簡單貿易這種業務模式來驅動企業增長就變得非常艱難了。
所以，業務結構也面臨調整！有直接和間接兩個方式：直接是指增加業務業態，間接是指培育服務能力。即由貿易這個“1”變成“1+N”。N可以是新興業態，亦可以是增值服務（間接支撐業務）。嘗試開展集採打包業務或是建立ICL，亦或是內部培育冷鏈配送、資訊化增值服務能力。
業務結構調整是否成功的兩個關鍵點在於： 經銷企業是否建立了以醫院需求為中心的業務思維；企業自身資源與能力是否能支撐調整。
三、管控機制調整
由於經銷企業之前沒有涉及產業鏈上除銷售流通之外的環節，一旦運營模式與業務結構進行了調整後，勢必會對原經營管理模式造成非常大的衝擊。所需的人才、管理機制都異於往常的經驗認知。
所以，企業內部管控機制亦需要調整。對各業務板塊或生產銷售流通環節是採用戰略管控？還是財務管控？或是操作管控？都需要企業結合自身狀況來決定。以佔領市場為導向則重戰略管控，以追求利潤類指標為導向則重財務管控，以資源和權利集中調配為導向則重操作管控。
不同的管控機制設定背後則是一套複雜的管理體系支援。包括了組織的設計、部門職能的定位、許可權分配、協作與監管流程等。很多大型經銷企業在調整的時候，不是失誤在運營模式的調整上，也不是業務結構的調整上，而是失誤在前者都佈局好後，管控管理機制沒有及時跟上，導致總體運營效果不佳。
醫改進入深水區，衝擊著IVD行業的各個方面。於經銷企業來講，沒有什麼絕對成功的經驗可以借鑑。但沉著冷靜的進行內外分析，於以上三個方面著手進行調整與創新，相信總會在行業中找到自己的差異化競爭優勢，為企業的長遠發展保駕護航。
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