從20萬到15億收入，韓都衣舍都做對了什麼
從創始初期的幾人濟南團隊到如今的近三千團隊，從當初的年銷量20萬到如今的15億，韓都衣舍在網際網路服裝品牌的路上做對了什麼？有什麼值得創業企業學習的？
經過長期柔性供應鏈的積累，韓都衣舍每年開發3萬款產品，超過Zara歷史開發記錄每年22000款的數量已經是全球第一。
這家起家於淘寶的網貨品牌，如何從20萬銷售到15億收入，成功祕笈是什麼？韓都衣舍都做對了什麼？
一、自我裂變、不斷進化的小組制是韓都衣舍創業成功的祕笈
有一種培養叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發一言，那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養人，而是鍛鍊你自己。
這是韓都衣舍創始人趙迎光最為欣賞的一段話。他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據。
小組制是公司的發動機，老闆擁有的權利小組全有。
這就是韓都的模式，在一個傳統服裝公司組織架構有總經理，有經營總監、有行政管理、有專案總監、有企劃總監、有設計總監，這就是金字塔控制型管理模式。
但韓都的模式是“以產品小組為核心的單品全程運營體系”。它就是去中心化，這個產品小組就是1到3個人，最多3個人，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做。
這個小組在韓都現在有多少個——一共有280個。這280個都是中心，沒有誰是絕對的中心。所有的公共平臺圍繞這個小組去服務。
3個人中有一個設計師，有一個負責產品頁面推廣，在傳統商業叫導購，還有一個貨品專員，就是採購的角色，負責供應鏈的組織。
二、三個人是怎麼玩的？
首先是定任務，一般會根據去年的完成的銷售額和今年的公司的正常增長率來定。
比如：某個小組去年賣了100萬，今年公司正常增長50%，那就得完成150萬或者衝刺200萬。
定下來這個目標後，財務就會在這個小組的名下打入100萬資金，這個小組就可以運轉了。
小組的責任是什麼？
公司給你100萬，你要玩出200萬來。如果你說要玩150萬，公司就配75萬的資金。
三、小組的權利是什麼？
- 選什麼款式
- 多少個顏色，多少個尺碼
- 賣多少錢
- 參加什麼活動什麼促銷
- 打折節奏和程度
這些都是由小組自己定，這基本上是一家服裝企業老闆的所有權利了，款式、價格、數量、打折、促銷……全部是三個人商量就定了，權利非常大。
一個小組研發、銷售、採購三位一體，三個人變成最核心的運營機制，公司有10個小組還是1000個小組，對每個小組來講，完全沒有區別。
四、怎樣考核這樣的小組？
公司對小組的考核和獎金的分配都是根據“業績提成公式”來核算的，其中的有三個核心指標：業績完成率、毛利率、庫存週轉率。
在韓都衣舍每天早上10點公佈前一日所有小組的業績排名。優秀的小組會拿到較高的獎金。小組內獎金的分配是由組長來決定的。
一個優秀的小組，幹了這兩三年，可能組長總是拿的多，組員總是拿的少。組員這時候就會想分得更多錢，於是產生“分家”的願望，想要自己出去帶個小組，自己當設計師當小組長，擁有分配獎金的權利。
此外，銷售排名在後面那幾個小組也會出問題，他們也看到排到前面的小組的業績，知道排名靠前小組可以獲得很多獎金。
這個時候，就算小組長多給他們分錢，他們拿到手的獎金還是比排名靠前的小組少很多。做的差的小組組員自然就不想在掙錢少的小組幹了。
- 排名靠前的小組要分裂；
- 排名靠後的小組也要分裂；
- 公司旗下的韓都大學還在不斷的培養新人，有新員工加入及時補充小組分裂後的空缺。
這就促成了小組的分裂。
小組分裂後，可以相互自由組合，也可以加入新員工組建新的團隊。
這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依託網際網路的基因輕裝上陣，走得更遠。
五、扶持有品牌建立夢想和能力的人
在韓都衣舍有三個政策來支援小組分裂出來創立新品牌：
- 小組成員會成為這個新品牌的創始人；
- 你的收入不會比以前的低；
- 你的考核指標會降低。
現在韓都下面有20個品牌，韓都現在的戰略方向就是通過自我孵化和投資併購兩種方式佈局細分定位的品牌，以體系複製到各個品牌。
六、韓都現在這些品牌怎樣誕生？
在韓都每年都會有專項資金扶持建立新品牌。
比如說今年拿出1個億來，支援新品牌誕生，公司有20個品牌額度，如果有優秀的小組長想要創立自己的品牌，那就可以來申請額度了。
小組長們只需把他的計劃、理想寫出來，交給公司專門的品牌規劃組，批准後這個品牌就可以成立了。
品牌的迅速擴張，需要自下而上的願望和能力，也需要自上而下的引導和扶持，兩方面都要有才能做好。
從公司層面來講，員工要出來創業，公司就給你扶持，並且會保證創業者一年的收入不會降低，另外新品牌的小組提成比例會提高，正常情況是1.5%，新品牌的小組可以提2.5%。因為新品牌是場攻堅戰，但是一打下來，就是一片天地。
韓都衣舍能快速擴張到今天的規模，並且一直都在賺錢，核心就在於他的產品小組制和新品牌建立機制。
七、趙迎光說韓都衣舍：一個網商的成長回顧及未來展望
首先，我算是一個網際網路的老兵。
我和計算機、網際網路打交道的時間非常長，從1987年開始學計算機，從初一開始業餘時間都泡在機房，一直到大學 畢業。
2001年開店，最早是賣化妝品、奶粉、汽車用品，2008年創立韓都衣舍，整個歷程非常長。從2008年創立，到2014年實現銷售15億元人民 幣，韓都衣舍取得了驚人的發展。
八、網際網路不是渠道，而是革命
我跟很多做電商的同行在一起交流的時候，我總願意說：“網際網路不是多了一個渠道，網際網路真的是一場革命。”當然，不光是服裝行業，整個商業生態 都是如此。
我也不是天生做服裝的，在做韓都衣舍之前也沒有做服裝的經驗，包括我的幾個合夥人也沒有這方面的經驗，是幾個外行人來做了韓都現在這個平臺。
如果你僅僅是把網際網路當作一個渠道來看待，那你可能會分線上、線下。但對於我來講，我有時會說自己是一個拜網際網路教徒。
在我的眼裡，韓都從來沒 有考慮過線下，雖然大多數人會說：“線上品牌線下化”應該是一個趨勢，線下畢竟有線下的市場啊。
我說誰去考慮線下誰去考慮，韓都衣舍作為一個天生的網際網路品牌，我們只考慮如何在線上做得更好，因為在我的眼裡這是一場革命，既然是革命就要顛覆太多的東西，儘管現在顛覆得很爛。
九、做網際網路品牌要問三個問題
我跟很多同行交流的時候，我會先問三個問題：
- 你現在選擇這個行業和這個方向，在傳統領域裡，哪家做得最好？
- 你想怎樣利用網際網路的特點去對它產生競爭力？
- 在未來多少年之後，你們會在網上以什麼方式對決？
我的觀點是把網際網路作為一個最後對決的戰場，而不是大家在線上線下共融，共融這個事情，韓都從開始到現在都不考慮。我從2007年8、9月開始 啟動韓都衣舍這個專案時就一直討論上面這個問題：“如果我們認為網際網路算是一場革命，我們決定做服裝，我們選定的競爭對手應該是誰？”
最後，我們內部選了ZARA和H&M作為我們的競爭對手。為什麼沒有選優衣庫？
我們幾個人是在濟南創業的，都不是服裝行業的人士，我們 對於服裝的面料沒有專業研究；濟南也不是服裝產業叢集的地方。這些因素讓我們更傾向跟ZARA和H&M競爭，因為ZARA和H&M跟優衣庫有非常明顯的區別，前者主要的競爭力在於款式的更新速度，而非對面料的研究。
因此，我們選定了ZARA和H&M作為我們的假想敵，將來我們會在網上對決。ZARA已經在天貓上開店，將來它會把自己的O2O做到線上，來做網際網路銷售。
我認為當前線下很多消費品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline To Online。
它應該考慮的是如何在有限的時間內，儘快將以線下為主的銷售體系切換到以線上為主的銷售體系，去完成這種轉型。這個轉型過程會非常漫長、痛苦，有些切換不成功的就會死掉；有些切換成功，就會成為以網際網路為主的、在下一個時代生存的企業。
我們在2008年創立的時候就想，既然我們的假想敵是ZARA和H&M這樣的世界級品牌，韓都憑什麼能夠在未來某一天跟它們在網上決戰的時候，至少不會落下風？
H&M、ZARA、優衣庫這些品牌的特點是什麼？
款式多、更新快、價效比高，這是它們線上下打擊其他服飾品牌的利器。
既然它們的特點是款式多、更新快、價效比高，那麼韓都衣舍在這個點上怎麼與之對決？是不是有辦法可以做到比它有更多的款式、更快的供應速度和更高的價效比？
這是我們研究的出發點。
十、找到關鍵點，在點上儘量做
韓都衣舍的團隊，從40人一直髮展到2600人。
整個過程中，我們所有的精力都放在一件事上：如何讓我們的款式更多、更新、更快，價效比更高。
因此，從成立之日起，內部就定了一個政策，讓所有的盈利都用來增加人，所有增加的人，以增加產品研發團隊為主，最終增加產品。
我們每年都會有盈利，韓都衣舍從開始創立就是盈利的。我們大概能賺多少錢？這可以算出來，因為服裝行業平均的利潤率是在10%到15%之間。然後我們思考：今年做到這樣的銷售額，我們會賺到錢嗎？賺到錢之後能養多少人？我們先用賺到的錢把人招進來，招進來的人就是做產品小組。
2010年的時候，韓都衣舍一年能做到8700萬元，其實在淘寶上已經算很牛的了，那一年我們獲得了“全國十大網貨品牌”的榮譽。
做到十大網貨品牌之後，IDG和我們談投資，從2010年8月份開始談，到2011年3月資金到賬，IDG給我們投了1000萬美元。
2011年是電商非常火的一年，在上半年就非常火，當時很多品牌都拿到了融資。
拿到資金以後，有的很快就離開了淘寶，自己去建獨立的B2C官網。有的去做了實體店，他們認為網際網路將來的發展空間是有限的，必須要線上線下相結合，兩條腿走路，拿到融資就去做線下店。還有就是拼命打廣告，在分眾、電視上拼命打廣告，希望在短時間內拼命打線下的廣告，要讓線下的人也知道。
凡是拼命做這三件事的，基本上錢都賠光了。2011到2012年死了大批的電商，死的原因基本上就是這些。
韓都衣舍沒有去這麼做，我們拿了1000萬美元后就幹了一件事，就是加人。
我們從2011年3月錢到賬，就從400人增加到1100人。一下子增長近三倍，增加了700人，大量招學服裝設計專業的學生。我們招成熟人才招不到，只能招很初級的畢業生，這批人到了公司以後，全是做產品研發的。
2012年為什麼沒有加人？
2011年我們從400人加到1100人之後，下半年網際網路就到了寒冬，大量的人打廣告做實體店之後，泡沫破裂了，死了很多品牌。
到了2012年的時候，我們的投資人跟我們說：所有的電商都說投資是為未來買單，韓都衣舍招了這麼多人，不加人的話，盈利會高很多，難道這是真的嗎？
我說你不信我的模式嗎？
我就給你跑一年。
於是，2012年我們就給投資人跑了一年。一年之後，我在沒增加人的前提下，銷售額照樣翻了一倍，同時，淨利潤率增加15%，是稅後淨利潤。
這種資料出來之後，投資人說沒意見了，這樣，2013年之後投資人就放手不管了，於是從2013年開始，我又從1200人開始往上加人，增加到2100人，但是銷售額的增長一直很健康，所有的資料都很健康。
2014年為什麼是2600人，沒有和銷售額保持同比增長？
因為我們的辦公室實在坐不開了，只能夠塞下2600人，沒有必要增長得那麼快，2014年年底最多到2800人，銷售額做到15億元沒有什麼壓力。
做到今天，雖然韓都的絕對體量仍然比不上傳統線下巨頭，但是在款式開發數量，返單比例和速度，當季售罄率，庫存週轉率等關鍵的核心指標上，韓都衣舍已經完全不遜色於它們。
我們在保證盈利的前提下，款式開發能力已經是全世界第一。
中國女裝業內產品開發能力最強的是美特斯邦威，美邦最高的時候，一年大概開發8000 款左右產品。在世界上，ZARA全球總的開發款數是18000款左右。我們的女裝每年開發款數已經超過20000款，韓都整個集團一年開發超過30000 款，而且這個數字每年都在高速增加。
款式多、更新快、價效比高這個問題，是韓都的短板。
韓都衣舍是一個從無到有的公司，是在一個在沙漠裡面長出來的公司。
我跟茵曼的老總關係不錯， 在跟茵曼老總聊天的時候，我說茵曼在廣州，那裡的服裝產業有比較肥沃的土壤，茵曼是肥沃土壤里長出來的樹，但韓都衣舍是在沙漠里長的樹，所以韓都的根必須 扎得更深。
這就是整個韓都衣舍發展的脈絡。
脈絡裡面可以找到幾個點：
- 要線上下選擇一個競爭對手作為一個目標。網際網路品牌也好，網際網路公司也好，它將來會有非常大的潛力，用網際網路的特徵去同線下品牌競爭。
- 找到這些點之後，專注在這些點上做好，而不是急功近利沿著別的方向去探索。韓都衣舍就是這麼一路走來的。
線上下選擇一個競爭對手作為一個目標，用網際網路的特徵去同線下品牌競爭，找到關鍵點。找到這些點之後，專注在這些點上做好，而不是急功近利沿著別的方向去探索。
十一、從做品牌到做平臺
今天韓都衣舍做的已經不是一個服裝品牌了，它實際上是做了一個平臺。
韓都的投資人當時投資的時候很糾結，說你趙迎光是做一個時尚品牌的，但你這個人怎麼看都跟時尚沒有關係。
他們在投資的時候考慮，如果你去做一個時尚品牌，你自己本身最起碼要時尚，但你這個人怎麼看都跟時尚發生不了關係，但我說我做的是平臺，投資人可以理解了。
整個投資過程中，有幾個重要的時間節點。
2010年韓都是十大網貨品牌，那一年，韓都在淘系裡的規模已經不小了。
IDG投資的時候，說不管做得好不好，已經做到這樣的規模，雖然看不透、理解不了，也沒有太大的期望，但是反正就投了。
投了之後，到2012年、2013年，乃至2014年，韓都都是平臺銷量最大的，不管天貓還是唯品會，韓都都是女裝類目裡的第一名。
韓都2014年4月份簽了全智賢做品牌代言人。和整個公司的“單品全程運營體系”配套的，韓都衣舍的願景是：成為具有全球最有影響力的時尚品牌孵化平臺。這是因為網際網路存在著這種可能性，並且是因為在中國，如果不是在中國，這種可能性也會小很多。
還有就是公司的使命：成就有夢想的團隊。韓都不僅是一個時尚品牌公司，還是一個平臺公司。
為什麼可以做到這點？
因為以產品小組製為核心的“單品全程運營體系”可以支撐韓都做這樣一個平臺商業模式。
具體怎麼做呢？
其實，無非就是自己孵化，再加上收購和控股。在各個細分定位上，把模式複製到各個品牌上去，給它提供供應鏈、倉儲、客服等方面的支援。從品牌風格上，基本上就是韓國、歐美和東方等這幾個風格。
這些風格的品牌能夠存在，非常關鍵的一點就是韓都是一個網際網路的時尚品牌孵化平臺。韓都會堅定地做網際網路，即使線下有機會我們也不會做， 我們只單純做網際網路。
韓都衣舍已經出了的產品品牌有14個，已經之項並開始籌備的新品牌是4個，總共品牌是18個。
18個品牌的推出是這樣的一個過程：
在2008—2012年做了第一個品牌——HSTYLE。這個品牌的作用就是把“單品全程運營體系”建立好。把這個體系打造好，中間不斷去試錯，不斷去調整。
2011年韓都在盈利的情況下做到將近3億元，驗證了這個體系是有可行性的。那麼進一步想，如果做2個、3個品牌的時候，這個模式會不會成功？
2012年4月的時候，韓都推出了第2個品牌，男裝品牌AMH，其實AMH的註冊商標時間是2007年10月。我跟大家講： 如果你把網際網路看成是一場革命的話，你會知道這裡面有巨大的機會，在做之前你挑戰的物件要儘可能選一個大的。
在2008年3月正式做韓都之前，我們幾個合夥人私下聊的時候說：如果將來我們有機會挑戰一下世界巨頭，或者在中國成為一個非常有影響力的集團 的話，就一定是多品牌的，不可能就一個品牌。
所以我們在做韓都衣舍之前就先註冊了20幾個商標。
如果有一天韓都能發展到多品牌的時候，就可以直接用這些商標，而不用再等受理通知書，等半年、一年這麼長時間。
“我們當時就註冊了20幾個，包括Soneed、米妮哈魯，都是在那時候註冊的，只是我們沒有想到 用到的時機來得那麼快。2012年我們啟動了第一個子品牌，我們把HSTYLE模式複製給它，看看管用不管用。”
AMH在2012年成立之後，當年就做了4000多萬元，2013年做到1.8億元，2014年大概會做到2.8億元，接近3億元。
AMH用“單品全程運營體系”這種模式只做了兩年時間，就成為淘品牌男裝第一的品牌，說明這種模式是可以複製的。
2012年5月韓都收購了一個品牌——“素縷”。
這個品牌從2007年開始到2012年，5年的時間達到年銷售額200多萬元。
韓都想把這個體系複製給它，但是一開始韓都內部有爭論。
因為AMH是快時尚男裝品牌，和HSTYLE運作方式一致，素縷是設計師女裝品牌，所以當時就有爭論：是不是這個模式只適合做快時尚？設計師品牌適合不適合？
最後韓都衣舍還是決定把這個體系複製給它，2013年素縷銷售額就達到了五六千萬元，2014年會創造1億元的規模。由此看來，這個模式確實是可行的。
韓都從當年起步的時候，掙到的所有的錢都用來養產品小組，用來培養設計師團隊。
按照15%的利潤率來算，比如說韓都衣舍一年做到10億元，大概 有接近1.5億元的利潤。做一個新的子品牌，15個人標準配額，第一年虧500萬元~1000萬元，第二年打平，第三年盈利，這是三年計劃。所以說1.5 億元的利潤，除以最多1000萬，可以有15個名額，就是說我一年最多可以做15個品牌。
如果將來有機會挑戰一下世界巨頭，或在中國成為一個非常有影響力的集團的話，就一定是多品牌的，不可能單品牌。
我在公開的場合講過，韓都的目標是到2020年用50個品牌做到100億元。其實我本來想說的數量比這個多，但公關的同事找我了，說趙總你不要太高調，牛吹得太大也不好，吹多了別人看了受不了，既然現在還沒到，可以先少說一點，以後你可以再上調嘛。
實際上，韓都內部整個品牌預算比這個還要多。
在很多人的理解中，做50個品牌已經很瘋狂了，已經不正常了。
我去北京阿里巴巴開會的時候，有一個媒體總監跟我提問說：“趙總，有幾個問題，第 一個，你現在的子品牌今年大概會死幾個？第二個，你覺得這幾年下來，去掉死的，到最後能剩下幾個？最後能活下來幾個？”這幾個問題提得很尖銳。
但既然是做了，就不希望它死。我會後專門跟他講了其中的道理，按照這樣的邏輯，不僅死不了幾個，大部分應該活得還是挺好的。
2014年9月份，李冰冰、黃曉明、任泉成為韓都衣舍的股東，為什麼要做這個事情？
韓都的目的並不是追星。
2014年4月，韓都簽了全智賢、安宰賢做代言人。
韓都有這麼多的品牌，現在雖然很小，但可以想象，將來有一天，每個品牌如果都做到1億元以上，那就有機會選一個明星做你的品牌的代言人。雖然有些子品牌的銷售額還是500萬元~1000萬元，但是將來有一天你希望明星成為你的代言人，代言你的品牌，你就努力地做，團隊都努力做，展開追星之旅。
素縷的創始人說希望有一天可以請王菲來做代言人，團隊朝思暮想，整天想的就是王菲，能不能把服裝做到匹配王菲？至於能不能請到是另外一個問題，最起碼惦記著她。
韓都和“STAR VC”合作，很多人問為什麼？
韓都將來會有非常多的新的網際網路的品牌，又都做時尚，需要有符合它的氣質的明星一起來網際網路做這個品牌。雖然現在還沒有做， 但可以建立一種關係。
慢慢地增加了解之後，將來找這個代言人的時候，是不是更方便一些？更準確一些？
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