募資18.8億美元后，GGV的管理合夥人們和我們聊了聊
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文/亞瀾
都說資本寒冬真正降臨，但事實上，也有好訊息。
今日早間，GGV紀源資本宣佈完成總額18.8億美元的基金募集。此次募集的基金為GGV Capital VII及VII Plus，共計13.6億美元；GGV啟航基金二期（GGV Discovery II），共計4.6億美元；以及GGV Capital VII的創業者基金（Entrepreneurs Fund），共計6000萬美元。
GGV紀源資本由一個團隊管理中美兩個市場，投資階段從早期覆蓋到上市，並專注在消費及新零售、網際網路服務及社交、企業服務及雲、前沿科技四個領域。
過去18年裡（2000年成立），他們累計投資296家公司，其中獨角獸公司56家，33家IPO。他們投資了包括阿里巴巴、小紅書、Airbnb、去哪兒、滴滴、Grab、哈囉出行、優酷土豆、YY、Keep、小米、小鵬汽車、小牛電動、世紀互聯、Slack、金山WPS等明星公司。
在新一輪募資完成之際，「深響」採訪到GGV的4位管理合夥人，符績勳、童士豪、李巨集瑋、徐炳東。
他們從各自關注的領域分享了對於行業的洞見：出行行業格局、哈囉單車如何逆襲、下沉市場擴張方案、人工智慧行業怎麼投、toB市場的中國特色等。
當然，他們也坦誠地回顧了過去錯失的好專案，比如2008年的京東，2012年的今日頭條。符績勳坦言，他當時沒覺得中國的使用者有這麼強大的資訊需求。“其實我們有時候就得看到中國如此廣大，往往在一個城市，或者在你的一個視角，看不到全部，看不到整個中國的這種消費需求。”
而徐炳東則提到“消費分級”“社群團購”等新機會。
GGV管理合夥人們 從左到右：Jeff Richards、徐炳東、Glenn Solomon、李巨集瑋、符績勳、童士豪
以下為「深響」整理後的採訪實錄：
我們在不影響表意的前提下，
根據主題進行了問答分類和順序調整
概覽
符績勳：我做一個簡單的介紹。GGV今年18歲了，前後18年時間，我們募了62億美金，前後有13支基金。我們投資了四大板塊：消費/新零售、網際網路服務/社交、企業服務/雲、前沿科技。
在幾大板塊中都有一些代表性專案，比如消費最早有阿里巴巴，後面有小紅書、wish、美麗說，也看了很多新零售的專案，繽果盒子，包括在整個微信生態裡面一些新的消費分級的機會。
網際網路服務跟社交是一個相對比較大的，比如打車服務、O2O服務，還有社交。這裡早一點的我們投了去哪兒、YY、UC，後來移動網際網路起來的時候有滴滴，airbnb。
企業網際網路領域我們在美國投的時間比較長，在中國我們最早的時候是看整個外包行業，世紀互聯，到這幾年看雲服務、雲科技比較多。
前沿技術是會看一些新興的技術，比如小鵬汽車。
我們現在是第七期基金，包括啟航基金第二期，一共是18.8億美元。前後18年投了296家公司，大概有100多個專案完成退出，已經給LP帶來超過10億美元的現金回報。
我們投資是投一個主題，不一定只投中國或美國，我們會圍繞這個主題去延展。比如出行，我們最早看了滴滴，當時都錯過，後來追投。但也因為我們認識了滴滴，在後續，我們投了Grab（東南亞最大的出行平臺），然後因為了解了整個出行行業，我們投了哈囉出行，Limebike（美國單車專案），Yellow（巴西共享單車專案）。這些都是出行網路的搭建。後來我們還投資了對應的這些交通工具，比如小牛電動，小鵬汽車。那麼圍繞產業鏈裡面，我們也投了一系列支援智慧出行的基礎設施，包括智充，還有高精度地圖的專案。
我們圍繞大主題去投資佈局，長期陪伴、持續支援，比較典型的是阿里巴巴，我們2002、2003年投的，一直持續擁有阿里巴巴到2014年。
李巨集瑋：我們從2016年開始有了一個啟航基金，意味著我們可以從種子期就參與投資。比如我們投流利說的時候，種子期就進去了，大概是5年前，然後跟著他們，每一輪我們都會追加，wish也是一樣，Grab也是。
Q：最近幾個月被投公司上市後的情況不太好。
童士豪：亞馬遜第一次上市的時候，情況好嗎？上市了五年以後，很多人還看不起貝索斯。
李巨集瑋：我們投資比如流利說的時候是種子期，我們看好它的長期的話，有時間可以等。當年YY上市，老外看不懂什麼是粉絲經濟，誰在網上唱歌還能賺錢，YY25%的淨利潤現金流沒人看懂，上市的時候6億，今天也有幾十億美金估值。所以還是那句話，上市只是一個起點，對於一個公司來說是一個很好的練兵的機會。後續如果產品以及他們團隊資金也到位的話，其實它真正的價值不是紙面上的價值，真正的價值是有人買股票，願意付錢來買股票的時候，那是才是真正的價值。
Q：GGV是相對比較穩健型的基金投資者，不過感覺你們風格在轉變。
童士豪：（徐炳東）加入GGV20個月，投了14個專案。所以我們在變。在美國，我2013年年底加入，五年來投了30多個專案。所以我覺得GGV投的方向比較廣，時間點越來越早期，未來幾年會看到不錯的收穫和結果。
遺憾的專案
Q：過去錯過了哪些好專案？
符績勳：錯過的太多了。對我而言，2008年的京東，2012年的頭條都是錯過的專案。
我見劉強東的時候，我記得是應該是2008年2月份，他們B輪的時候。那時候其實京東還挺慘的，因為當時他融了A輪的錢，徐新給他了第一筆A輪的錢。當時上海大雪，華東都是大雪，他的倉庫都被壓壞了，他其實是急著用錢了。其實我就想了解他想融多少錢，他當時想融3000萬美金。
我為什麼沒投，因為其實我投資百度的經歷，使我比較看重資本的效率。我就問他，你3000萬能花多長時間？他估計一年都花完了。因為京東它在初期的時候，是要拓展他整個倉儲物流體系的，他其實還是一個比較資本密集型的專案。所以當時我在這個基礎上我是沒想好，或者沒看好——這樣的一個專案，我這錢投下去以後會有怎麼樣的一個想象空間。所以我就錯過了。
頭條是因為我們做了很多關於資訊流，資訊分發的機會的研究，其實是挺有意思的，看他資料漲得還不錯。當時流量其實也很小，100萬不到。我就問了很多周邊的人，沒幾個人在用，當時印象比較深的是我們這個公司的兩個司機師傅在用。因為當時也沒覺得中國的使用者有這麼強大的資訊需求。其實我們有時候就得看到中國如此廣大，往往在一個城市，或者在你的一個視角，看不到全部，看不到整個中國的這種消費需求，所以我覺得這個也是我當時錯過的一個原因。
Q：後來是一個什麼樣的機會投（今日頭條）的呢？
符績勳：後來是一個反向的，因為我們投了musical.ly，後來頭條收購了musical.ly
童士豪：有人找musical.ly談，通常一開始是從美國的買家Twitter開始，Apple、谷歌好幾家都有一些接觸，然後我們內部評論一下，認為中國買家買，未來的上升空間會更大，就只有頭條和另外一家比較合適，最後跟頭條談的最密切。事後美國的那些大公司又來找過我們，說最後按那個價格，他們也是願意買的。但對我們來說，最後還是選擇跟頭條合作，目前看選擇是對的。
符績勳：我們投資有很多成功案例，但也會犯兩種錯誤，一是投錯專案，專案不好，二是錯過好專案。都需要我們不斷調整跟學習。
中美之間
Q：中美是一個兩岸模式，長期來說，兩方會獨立性越來越強還是會有互動？
符績勳：早期的時候，大部分專案都是以人為本，所以我們還是本地化的決策會比較多。在晚期的時候，大家可能更多有資料上的一些溝通，模式上的一些借鑑。這個時候我們可以藉助，中國可以藉助美國的同事做出一些專案的分析跟判斷。
李瑋巨集：在網際網路科技的專案，實際上看起來不只是美國有創新，或者中國有創新，而是說其實我們也看到很多商業模式，它是可以國際化的。比如我們看到美國有uber出現的時候，後續很快在國內就可以看到滴滴，當然也很快的我們在東南亞一看到Grab，就立刻可以理解到他的商業模式的一個可能性。
童士豪：比如wish的例子。基本上全世界，每個國家經歷過的經濟的一些發展的過程，中國基本上都有地方經歷過。拿美國做例子，一般美國投資者投消費類的，都希望躲避亞馬遜，所以投了很多公司做高階的事情，反而是美國的草根市場，我一回去就發現沒有人關注，所以wish出來的時候，其實很多美國VC都見過，但對他沒有任何感覺。像我們見過淘寶怎麼崛起， 天貓怎麼崛起，知道這個市場是大的。兩個市場的經驗可以幫助我們做更多全球化的投資。所以未來的話，我們為什麼會有這次融的比較多的錢，就是對全球化會有更多的佈局，不會只是專注中美了。
徐炳東：其實中國給全世界輸出很多商業模式，這在過去的5到10年代已經被充分證明了，十年前如果說是美國單純向中國輸出模式的話，過去的五年是中國向全世界輸出種模式的一個黃金年代。
Q：中美貿易戰對你們全球的佈局會有什麼影響？
符績勳：不管是中美的貿易關係，全球的這種地緣政治的變化，我覺得它是動態在改變的。在這個變化過程中就帶來機會。我覺得我們在選擇做投資的時候，它有幾個核心的一些原動力或者驅動變化的一些機會。而且背後還會有一些是週期性的機會，因為週期性它是經濟或者經濟變化的過程裡面帶來的一些機會，這些是週期性的紅利。所以我們也需要去捕捉或者是判斷這些紅利，跟創業者一起去捕捉這些機會。
而且我們用指標全球化的佈局，所以每個單一國家的情況並不影響對我們全球的佈局。所以如果哪邊的因為一些國家的變動，其實新的地域能夠崛起的話，我們可以自然地加碼在那方面，所以其實投資機會真的是很多。
關於併購
Q：投資人在併購中是什麼角色？
符績勳：我們看網際網路，在成熟的過程裡面，會逐步進入到一個整合的狀態。不管是早年的視訊網站，到打車市場，到貨車幫和運滿滿，其實都是因為在市場投入一定的基礎上，市場進入飽和期，就會需要進入到整合。這是市場驅動的因素，因為資本其實是有限賣力的。
（投資人在併購過程中）要能去影響被投企業跟創業者，尤其是被併購對方是有一個接受過程。一山不能有兩虎，他總是會有一方要放棄，有一方的團隊要放棄，所以放棄的過程是需要去溝通的。這個是模式當中，其實你說最具挑戰的是什麼？其實就是管理的過渡，管理的過渡的好，合併才是完美的。
其實這個合併的當中，最難的是前面的一百天到二百天。因為這個是合併當中團隊的陣痛是巨大的，因為他總是要有一方要融入另外一方，這裡頭有很多文化團隊，各種各樣的碰撞跟交集。所以當時我在優酷土豆的他們叫做合併委員會，我在那裡就待了將近半年時間，每週或者每兩週開一次會，就談各種各樣的這種合併上團隊上的問題，怎麼解決，怎麼去面對？
新零售行業
Q：國內消費零售方面有哪些挑戰和機會？
徐炳東：對中國來說的話，現在是一個很複雜的市場環境。我們提到有消費升級消費降級，但現在更傾向於“消費分級”。不同人群有不同的市場環境，對那些低線城市來說的話，它是消費升級。很多人討論拼多多的時候，認為它是消費降級，但其實我個人更認為它是一個消費升級，原來不接觸網際網路人開始用電商了。
對我們來說每一種變化都是機會，其實和二級市場是一樣。市場最怕的是沒有變化，有變化就有機會，每次有變化的時候就會有些新的異軍突起的企業。
我們五年前說你看每個行業都有老大了，阿里上市京東上市電商沒機會了？對，其實永遠都會有機會，現在又出一個拼多多。你說現在所有的高中低都已經佈局了，是不是就沒機會了呢？還會有機會。只要有變化就會有機會。
Q：最近有個觀點是說拼多多佔領了一個下沉市場。那麼據此像京東阿里，他們多年的下沉市場佈局策略是失敗的，您認同這個觀點嗎？
徐炳東：大家都在嘗試。其實這個模式從開始到現在都在不停的完善的過程中。我們投資一些創業公司，有一些增長速度會比大公司要快，但它是有一些先天的優勢，因為它是從什麼也沒有開始，既沒有文化的牽絆，也沒有說這個團隊上牽絆。大公司也一定有它的優勢。
另外，我覺得新零售對這個行業內的創業者來說要求特別高，它不僅僅是要把整個很長的（鏈條）都熟悉，關鍵是要不停的學習新的模式。所以我覺得對阿里京東來說，它也只是階段性的，我們看到了很多阿里，比如說在盒馬上有很大的一個進步。因為他有資本優勢的壁壘，所以他做了大量的網點，而且目前來看的話從使用者體驗上、覆蓋上都非常好。
對早期來說一定要差異化。
VC（風險投資）都是一樣，我們要投出另一個阿里、另一個京東，但是大家要知道在中國出一家超級獨角獸，我們曾經有算過每三年才出一個超級獨角獸，它是需要很多人的屍體在下面沉著，才可能有這樣一個機會。對我們來說新零售剛開始，它是需要很長的路去走，也不可能說未來兩三年新零售就會有一個成熟的格局。
Q：對於下沉市場，是不是線上流量方案會比開實體店的方式更有效率更快？
徐炳東：對，更快應該會是這樣，大家都知道網際網路玩流量一定比實體店做基建速度要快。資本上來說，更輕，位置會更強，但輕有輕的優勢，重有重的優勢，這個裡面我們不能一概而論。輕東西、成長快的東西，它往往壁壘也會相對低一些。
新零售本身又是另外一種零售生意，它是基於位置生意，我們加上拼團，加上社群型的產品以後，社群流量掌握它可能就是一種壁壘，所以這裡面有各種各樣維度的考量。
共享單車行業
Q：一個比較具體的問題，共享單車這個行業在過去一年裡發生了很大變化，你們投哈囉出行“老三逆襲”，你們對這個行業的現狀怎麼看？國外是什麼情形？
符績勳：我覺得單車這個市場還在一個演化的過程。其實不管你是從打車服務做起，還是單車企業一樣，其實它都是圍繞著出行去服務的。所以從車做起的話，它必須往高頻低公里數去延展，然後單車它是會往打車去做，往高公里數去做。所以市場它是逐步在演化的一個過程。
我們當時投哈囉出行的時候，它是一個轉型的專案，前身是車鑰匙，做停車服務的。我記得當時他要轉型的時候，我就拉著Jenny（李巨集瑋）跟Hans（童士豪）一起跟他聊一次。當時我們聽他講完以後，他初期不是去跟當時的領頭羊，ofo、摩拜爭一線市場，而是向二三線開始打。第二就是從技術上，從運營上，他希望能夠做的比他們兩家都更高效。確實在這兩三年下來他是做的效率比較高的。
我們在哈囉出行這個事情上也看到，從切入點來說，因為它是一個更加高頻的一個切入點。 你想現在滴滴可能每天的單量大概是2500萬單一天，但是哈羅在短短兩年的時間，從個數上它已經趕上這個數字了，大概2000萬單一天。你可以看到它是一個相對高頻的服務。從一個低公里數0到3公里，現在慢慢衍生到助力單車，到電動單車，所以這個過程裡面它會慢慢把公里數拉開，它的服務半徑會越來越寬。
所以我覺得哈囉這個服務，它其實是有很多延展的空間的。我們在看整個單位經濟模型的時候，從店單的角度來說，這個業務是可以掙錢的。因為它不僅僅是相對高頻，它的整個業務的單位經濟還是很有意義。所以從經濟模型上來說，我們也是做了不少的分析。
Q：但是如果不是螞蟻投了，給它做了免押金的話，可能它不會那麼快的就把另外兩家甩掉？因為免押金這個動作給其他兩家壓力確實還挺大的。
符績勳：具體的來說，像服務，免押金這個這個東西，其實是可以多家去合作的。我們還是要看他具體的運營能力，他如何把效率提高，關鍵的問題不是免押金的問題，而是你的資金的效率問題。 哈囉出行其實很早的時候，就利用了比較好的一些技術，包括電子圍欄等等這些東西，去控制它的運營成本，去讓單車重新的歸納。最早的時候ofo它是用車用人力去把這個車全部重新再佈局一遍，那麼哈囉儘量的用技術的方式，使車的擺放的位置，或者是停放的位置都是比較有選擇的，不是被亂停出去。
人工智慧
Q：人工智慧從狂熱到現在期待慢慢降低，您怎麼看AI未來的角色？
李巨集瑋：我覺得AI技術不是一個新技術，其實三四十年前已經存在了。從演算法跟技術來說，到今天比較成熟，有大公司也開源了。從創業者角度，他不用重新從核心再開始去研究這些演算法是什麼。所以我們看到“AI+”是一個長期可以佈局的市場。它不是一個什麼轉風口的市場，跟社互動聯網不一樣，它更多是說我怎麼帶動這個技術，在垂直行業裡面能夠發揮這個資料的一個優勢。我們主要看好的還是應用場景。
在PC網際網路時代包括移動網際網路時代，在很多垂直行業裡積累了很多資料，這些資料如果具備格式化的話，通過AI的推廣，會讓這些資料更有話題之前人工要去做的演算法，我們可以自動化繼續學習，做得更個性化，所以我們認為AI更多是一個應用場景。我們在佈局的時候肯定是長期佈局的思路。我們投流利說的時候，就是看怎麼用自然語言學習去顛覆學英語的流程。
ToB市場
Q：咱們四大主題有一個就是企業服務和和雲。投資列表好像裡邊美國公司更多一點，中國公司可能不太多，咱們是怎麼判斷中國to b市場咱們怎麼去投？是不是說機會不多，所以投的少？
符績勳：確實其實我們說就是遷移到企業網際網路，或者遷移到雲服務，這個遷移，其實美國是起步要比中國要早很多。中國其實是要比較慢的。
然後我再說說中國，我個人認為它會分兩大類，一大類它是更多的是以服務、市場化在驅動的一個模型，比如說美菜。美菜它其實是企業網際網路的一個環節，中國的企業網際網路環境，企業結構環境是跟美國是不一樣的。
舉個例子，中國的藥店有大概43萬家，美國藥店大概有4萬家，美國的4萬家藥店基本上都已經連鎖化，它的整個市場已經整合過了。所以你可以去提供軟體服務，作為一個去提高他效率跟中國不一樣，中國40萬家事實上43萬家裡面最大的可能就幾千家，像什麼老百姓之類，就很多事還未連鎖化，他很多的夫妻老婆店，所以它的結構化是不一樣的，然後你用saas的服務雲服務去服務這些商家是很難的。所以他要通過一個不同的一個商業模式去改造這個行業。
所以我覺得在垂直裡面會有不同的一些公司會出來，會有美菜、會有滿幫，其實它是在改造，滿幫在改造長運物流的行業。
當然中國現在也慢慢的會有新一代的企業網際網路服務公司，但我覺得他們更偏向於銷售驅動。我們近期會看到的更多是產品跟技術驅動的公司，所以近幾年我們在不斷佈局。譬如說我們投的moka，moka圍繞著人才領域去佈局，然後我們投的黑湖科技，它是做製造業的整個SaaS的一個服務，所以在不同的領域裡面，我們現在開始看到一些技術跟產品在驅動的一些新興的雲服務的公司。我覺得今天除了阿里騰訊這些大的機構以外，都往這邊再倒。
新機會
Q：可以跟我們分享幾個比方說2018年Q3你們發現的新機會嗎？
徐炳東：我來分享一個國內的吧，其實我們在Q3的時候投了“你我您”，做社群流量的。為什麼會投這家公司？我們發現新零售還是叫微信生態，其實在過去兩年裡面比較熱點的東西，“你我您”把它又結合在一起了。
你會發現總是有新的模式，能把原來一些好的一些不管是帶流量還是離使用者更近，還是說用技術來改變生活，它能結合更好，它能創造效率更高。
這個效率兩方面，一個是讓使用者的體驗變得更好，效率提高，另外一種就是我可以到達使用者的速度更快，效率更高。所以你會發現公司的成長性。
我們在大概三個月之前投的時候，公司幾千萬銷售額，現在的話，到下個月就差不多要億級以上。而且它這種增長是在不虧錢的情況下。如果我們用電商時代或者說移動時代來看這件事情的話，就是不可思議。
為什麼它可以做到呢？因為它結合了一些，比如說社群流量，我們叫社群流量，社群流量對一個在社群裡面的業主來說，或者說服務者來說的話，它流量成本為零。
物流成本的話，原來我寄一個包裹是寄一瓶水，兩塊錢很便宜了，我現在寄20瓶水一起過去也是兩塊錢。一樣的物流公司他可能不記重，他只記件。
所以有很多這種商業模式上的，就是打破，每一次打破其實都會有新的機會。所以這種東西就是我們很難去預測，一直會有人問我們說你們怎麼預測下一步的機會？我說對不起，我沒有辦法預測。但是我們一直離市場貼得很近，只要當機會來的時候，我們能做到比較早去發現它，這就是早期投資已經很牛的地方。
