國內便利店行業要如何發展？不妨從7-Eleven身上取取經
在新零售的熱潮下，憑藉著營業時間長、空間距離近、精選SKU、資產模式較輕等優點，便利店正越來越受消費者歡迎，而諸多商業巨頭也開始加大力度佈局這一零售業態。
不過，之於國內，便利店仍然是一種較為新鮮的物種，故行業將如何發展，自然成為了人們關心的話題。
倘若放眼國際，可以看到便利店在日本已經極為成熟，而其中又以7-Eleven連鎖便利店為行業主導與典範。那麼，對7-Eleven的發展經驗加以探究總結，進而為我國便利店行業的發展指明方向就有其必要性，於是便有了這篇文章。
探究7-Eleven的經營之道
提到7-Eleven，相信人們不會覺得陌生，因為它就分佈在各個城市的商圈與社群之中。這家誕生於美國德州、興盛於日本的便利店，通過不斷的商業模式革新，已經成長為一個現象級的零售範本。
根據德勤每年釋出的《全球零售力量》報告，7-Eleven所屬公司Seven & I Holdings一直處於主營便利店業態公司中的榜首，全球零售巨頭的前20位。在2016財年，7-Eleven日本公司8000多名員工創造了近百億人民幣的利潤，人均創造利潤接近120萬人民幣，足以比肩 ofollow,noindex">阿里巴巴 。即便在日本經濟最為嚴重的衰退時期，7-Eleven日本公司依然保持了長達數十年的增長勢頭。而今，7-Eleven已經在全球17個國家和地區擁有超過65000家門店，在東亞、東南亞處於絕對領先，在北美、北歐、澳洲也有不錯的覆蓋優勢。
看似十分傳統的便利店公司，能夠做到如此，絕非偶然。在筆者看來，7-Eleven的成功原因主要有以下三點：
第一，密集的網點佈局，無限貼近消費者。
“便利”二字是便利店的精髓所在，核心在於如何讓消費者隨時隨地觸手可及。此時，密集的網點佈局便成了最為簡單粗暴的方式。根據公開資料顯示，在日本，7-Eleven門店總數已經突破兩萬家，遠超日本三大便利店中的另外兩家——羅森（Lawson）和全家（Familymart）。這就讓絕大多數日本人都能在5~10分鐘時間內抵達7-Eleven的店面購買商品。再加上其每天超過16小時的營業時間，帶給消費者的就是時間與空間的雙重便利，讓7-Eleven真正成為了消費者日常生活中不可或缺的一部分。同時，密集的網點佈局還可以大大降低企業的宣傳成本與物流成本，並提高品牌形象及其知名度。
第二，高效的供應鏈管理是7-Eleven最核心的競爭力。
對於一家佔地面積不大也沒有儲存場所，但卻要每日都提供3000多種商品SKU的便利店而言，高頻的配送與高效的供應鏈管理也就成為了其經營的生命線所在。基於此背景，JIT物流配送模式應運而生。
JIT（Just In Time），最早是日本豐田公司副總裁大野耐一於1953年創造的一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，即所謂的準時生產。在此基礎上，JIT物流配送模式得以問世，其特點在於少量、多次、迅速，並對於整個物流配送體系的效率和準確度要求極高。而7-Eleven正是將JIT物流配送模式運用到了極致，進而滿足了“新鮮、及時、便利、不缺貨”的連鎖便利店必備條件。
具體來說，7-Eleven先是按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。在配送中心會備有一個電腦網路配送系統，可以每天收到區域內各個店鋪的庫存和需求狀況，從而為供應商的貨物派送提供了更為精準的參考。此外，7-Eleven還對供應鏈進行精細化管理。例如，在每日三次配送的基礎上，如果預計到第二天會發生天氣變化，還會對可能受影響的商品進行一次特別配送，這就使得7-Eleven的所有網點都能出售新鮮與高附加值的商品，顯著提高了消費者購物體驗，還在一定程度上降低了成本。
第三，擁有高科技武裝的資訊系統。
在發展過程中，7-Eleven始終不遺餘力地在加大資訊化賦能企業管理方面的投入。根據 招商證券 的研究報告，自1978年以來，7-Eleven至少對資訊系統進行了6次升級，而每一次升級都大大提高了總部與網點間的資料傳輸效率，加強了單品管理。而今，以資訊為中心管理商品已是7-Eleven最為自豪的地方，其好處至少有二：
一方面，可以充分收集消費者購物偏好習慣的有關資料，以此掌握市場的最新需求動向，進而實現C2B的按需定製生產正規化，避免了商品滯銷與庫存積壓的尷尬；
另一方面，在數字化與資訊化的賦能下，7-Eleven的供應鏈管理變得更加透明，上下游的大規模協同變得更加容易，進而顯著提升了公司供應鏈的執行效率。
打造名副其實的“便利”店
除了善於經營外，7-Eleven還格外注重消費者的體驗，並基於此延伸出了一系列超越零售本身的多項“增值”服務，在此不妨逐一分析。
首先，力求讓消費者在生活各方面都獲得“便利”。
傳統意義上的便利店，大多僅僅停留在為顧客購物提供便利的層面。然而對於7-Eleven來說，不甘心只做售賣商品的店鋪，而是要讓消費者生活的各個方面都獲得便利。於是，基於其密集的線下網點，7-Eleven擴充套件了一系列的全天候便民服務，以此更加貼近消費者，並全方位提升消費體驗（參見表1）。
其次，積極發展線上業務。
傳統的便利店幾乎都是將業務重心放線上下門店上。然而，由於營業時間、商圈範圍、店鋪陳列商品種類等多方面的限制，線下便利店有著不少的侷限。相比之下，線上零售則大大突破了時間、空間與商品種類的約束，並能為消費者提供更加全面細緻的服務。7-Eleven早在1999年就看到了線上板塊的巨大潛力，並著手同雅虎等公司開展合作，以圖書銷售為開端進入電子商務市場。而後，7-Eleven進一步與索尼、NEC等巨頭共同成立網路商店，為消費者提供包括書籍、CD、音樂會門票、旅遊服務在內的更加廣泛的商品與服務。到了2015年底，新的網購配送服務omni7問世，標誌著7-Eleven的O2O業務愈加成熟。
最後，跨界提供金融服務。
為了滿足消費者24小時便捷取款以及換取外匯等服務的需求，7-Eleven於2001年與百貨公司集團伊藤洋華堂合資成立株式會社IYBANK（即現在的SEVEN銀行），並取得了銀行牌照。以此為契機，ATM機開始大規模出現在7-Eleven門店裡，讓廣大消費者可以更為便利地享受到相關的金融服務。此外，7-Eleven還進軍信用卡業務，包括Seven Card、Seven Card金卡等，直接可以積分和支付。這不僅能減少商店與其他銀行的轉帳費用，還可以大大簡化消費者的支付結賬流程。
7-Eleven帶來的啟示
正是因為具備了以上種種，7-Eleven才能夠穩坐便利店行業的龍頭地位。當然，這些對於後來者無疑極具參考價值。
概括地看，7-Eleven的致勝之匙在於“硬體”與“軟體”兩個層面，前者指其特色物流模式和高科技資訊系統打造的高效供應鏈，後者則涵蓋以顧客需求導向的單品管理、品牌開發、熱情服務以及便民服務等內容。值得注意的是，7-Eleven的“硬體”與“軟體”剛好迎合了新零售的精髓所在，即通過新興技術的賦能，在降低成本的同時，實現對B端供應鏈效率與C端消費者體驗的雙重提升。從這個邏輯上看，7-Eleven早已在便利店與新零售結合的道路上邁出了一大步。
當前，在消費升級與新零售的雙輪驅動下，我國的便利店行業正如火如荼地發展著，而諸如蘇寧、天貓等零售巨頭都紛紛發力，蘇寧小店、天貓小店等新型便利店如雨後春筍般接連湧現，快速擴張。但是仍要清醒地認識到，我國的便利店行業總體上仍偏傳統，除了要面對經營成本的上漲與其他零售業態的衝擊外，還有線上業務薄弱、供應鏈管理低效等痛點亟待解決。
7-Eleven的實踐，為我國便利店行業的發展提供了極佳的範本，而各路玩家則需要著重考慮以下兩點：
一方面，推動數字化經營，打造高效供應鏈。要把握新零售時代人貨場的“物理資料二重性”，在鞏固門店業務的基礎上，充分利用大資料、人工智慧等新技術的加持，積極拓展線上業務，藉助線上龐大的使用者活躍和消費資料為便利店提供所在社群範圍內更為精準的消費者畫像，根據不同人群的消費偏好來按需生產與配送，實現庫存優化，同時也可以將門店自身打造為線下流量入口，進而反哺線上，實現線上線下資訊互通，並降低成本。此外，便利店還應構建一套完整的供應鏈資訊系統，實現倉儲、訂單、顧客、交易等環節的統一管理，並依託線下渠道的網點優勢，將自身打造為“購物點+物流中心”，全面提升物流的速度與質量。
另一方面，更加註重消費者的購物體驗。用7-Eleven創始人鈴木敏文的話來說，“不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考”，這種方式不僅更能戳中消費者內心的癢處，還是新零售時代核心理念的體現。因此，國內便利店在發展中，也應時刻明確“消費者是一切價值的起點”這一宗旨，不斷加碼商品與服務的內容及質量。舉例說明，可以通過完善店面設計、豐富服務領域等手段來增進消費者的購物體驗，甚至還可以實時關注天氣與溫度變化，進而決定是銷售冷飲還是賣熱咖啡，以此來展示便利店細緻入微的貼心服務，讓消費者在購物過程中，不僅能獲得商品本身，更能獲得超出商品範疇的其他體驗。