國內便利店業態“變異”觀察與調研
2017年以來，實體零售企業經歷了電商衝擊後，迎來了向好發展的態勢，不再與線上企業相互“傷害”，順勢走向了融合。在資本、技術、市場等各種因素的夾雜之下，實體零售下的便利店業態蓬勃發展。近幾年複合增長率高達17%，去年增速為23%，超過購物中心、大賣場等業態。
《2018中國便利店發展報告》顯示，2017年便利店市場規模超過1900億元，開店數量及同店銷售雙雙增長。同時，報告表明目前便利店區域格局明顯，全國佈局尚未出現，還有很大一片藍海有待開發。
就以比較發達的日本便利店市場來看，1.27億人口共擁有6萬家便利店。依這個數字來算，13億人口的中國共能容納60萬家便利店。盤子是足夠大，截至今年7月，中國規模最大的便利店企業美宜佳，門店遍及14個省市，達14000多家。
在一片叫好的發展態勢下，2017年下半年，各路資本紛紛入局。比如，信眾利集團、紅杉資本以2億元投資Today便利店；鮮生活、綠城物業與易果聯合100%收購好鄰居便利店；京東旗下資本對廣東錢大媽展開第二輪融資等。
在資本的助推下，無論是中國本土便利店，還是外資便利店，都在攻城略地，試圖率先搶佔優勢網點資源，成為全國性的便利店龍頭企業。且藉著技術的賦能，這場無硝煙的戰爭愈演愈烈，漸漸由單純的外延式擴張向內涵式裂變發展，出現了諸如+生鮮、+咖啡、+烘焙的便利店新物種。
為了便於更好地讓零售同行們瞭解近兩年來我國便利店行業動向，《超市週刊》把國內便利店業態劃分為8類模式並逐一進行了梳理。
一、解決一日三餐的社群生鮮店
成立於2014年5月的廣東錢大媽，進入大眾視野主要是因為它提出的“不賣隔夜肉”和全新的促銷策略即“晚上7點後商品打折出售，每隔半小時打低1折，直至免費派送”。僅4年時間，門店數達1000多家，成為華南地區規模最大的社群生鮮店之一。
目前，已近百店目標的生鮮傳奇，仍在繼續擴張中。一邊快速佈局網點，一邊不斷地對門店內在架構進行升級。生鮮傳奇自我規劃是到2023年，門店數能突破1400家，達到超100億的銷售額。
廚鮮生是金好來旗下品牌，是集生鮮商品、廚房用品與便利店為一體的新型業態，瞅準消費者一日三餐的廚房需求，主要發力點放在自有品牌上。至今年年底，金好來自有品牌單品數將突破500支。
可以說，以上3家便利店企業是發展勢頭相當好的社群便利店，那同樣定位於“生鮮超市+便利店”的錢大媽、生鮮傳奇、廚鮮生，在發展過程中門店管理、商品結構、供應鏈建設等方面又會有著哪些相同點？
其一、做好基本款商品，以低價讓利於消費者
如何做好商品的差異化？在錢大媽、生鮮傳奇、廚鮮生看來就是將動銷快、引流強的優質商品低價售賣，讓利給消費者。“這是基於當下商品同質化日益嚴重的情況下作出的正確決策”某不願具名的資深零售人士表示。
錢大媽標準店面積在60平米左右，500多個SKU數，其中必備單品為120個左右，其他品類則由門店根據具體情況自行選擇。營業面積為200-300平米的廚鮮生，有2000個單品數，生鮮銷售佔比一般為總銷量的3/4。確切來說，生鮮傳奇是一家生鮮折扣店。
同為200-300平米的門店，生鮮傳奇單品數在800-2000種之間，符合折扣店SKU數嚴格控制在1500種以內的特點，其中菜、水果、肉三大基本品類佔全品類的60%。還有就是藉由門店的精簡裝修和大規模採購帶來的成本下降帶來商品售價的下降。
生鮮傳奇總經理沈華烽曾表示，生鮮傳奇的零售價要比周邊大賣場以及菜市場便宜10%-20%。錢大媽基於之前做生鮮平臺累積下來的運營經驗，且由於加盟店不斷增多，採購量增大，具有了與供應商議價的機會，採購成本大為減少。錢大媽為門店供貨加價已由開始的12-15%下降到6%-8%左右，門店將這一部分利益轉贈給消費者，降低了商品價格。
其二、締造高頻消費入口，加盟模式標準化
生鮮傳奇創始人王衛曾說過：“現在的商業就是離人近的打敗離人遠的，高頻的打敗低頻的。真正決定業態的不是經濟，而是人們的聚集形態和生活方式。”所以，生鮮傳奇一直在做的就是抓住小區入口，做好社群居民的一日三餐，提高消費頻次。
廚鮮生提出“買菜做飯來廚鮮生”的口號，主打人們每天必備的生鮮商品，也是在做好高頻消費這一方向。這也可以說是“有舍有得”，適當摒棄動銷慢的商品，優化商品結構，做到每個商品都是在為顧客考慮。提供到家服務的錢大媽更是如此。
要做大一個企業，通常有著這樣一條路線：先是重資產的自營，做好單個門店的前端、供應鏈建設。待模式走通後，就依靠輕資產的加盟模式迅速佈局網點，門店建設大面積鋪開。以上提到的生鮮傳奇、錢大媽和廚鮮生後期都是通過加盟模式來做大市場份額。
正所謂無規矩難成方圓。攤子鋪開了，沒有一套標準是難以執行下去的。雖要倡導差異化經營，千店千面，滿足周邊特殊人群最大程度的需求。但背後的品牌形象、標識、經營思想以及經營理念都要做到標準統一。
生鮮傳奇創始人王衛對外表示，從戰略角度來看，全世界的折扣店之所以成功，第一個是簡單，第二個是規模。商品、價格都是術，真正的戰略在於簡單和規模，背後意味著高度的標準化和系統化。
“生鮮超市之所以受到消費者、投資人及超市經營者的歡迎是基於傳統大賣場業態在網購衝擊下，已逐漸被淘汰。現在消費者所需要的就是能夠快速獲得日常所需的商品，生鮮超市則滿足了他們的這一需求。同時，生鮮超市要想運營下去，要做的就是減少供應鏈和採購的成本，使投資收益達到良性迴圈，才會有發展後勁。”北京京商流通戰略研究院院長賴陽告訴《超市週刊》記者。
二、穩中求進的日系便利店
7-11、羅森、全家作為日系便利店巨頭，都在90年代末20世紀初先後進入中國市場。繼羅森和全家在上海開出首店後，三大巨頭都在不斷展店中，皆有上千家門店。
近些年外賣行業的快速發展以及阿里、京東等電商巨頭紛紛加入便利店“戰局”。蘇寧旗下蘇寧小店、京東旗下京東便利店以及阿里巴巴旗下的天貓維軍超市，它們不僅帶有強大的零售基因，也將無人超市、人臉識別等新興科技概念植入，這使得便利店市場競爭變得更加激烈。
那麼，面對紛繁複雜的便利店市場，外資便利店又採取了哪些措施來實現不斷擴店以及盈利上漲的呢？
其一、加速向內地擴充套件
2017年底，羅森在距離重慶市中心約100公里的涪陵區開店，這是羅森首次選擇在非城市中心開店。據日經中文網報道，至去年11月底，7-11在中國大陸開設的門店都集中在中部地區，其中成都有77家門店，重慶46家。全家相關負責人也曾在採訪時透露，去年年底全家成都門店有74家，並計劃將成都門店數量增到85家。
可見，內地已經成為三大外資巨頭重點部署的區域。為何會由經濟發達、人口密集的沿海大城市轉向欠發達的中西部區域？查閱相關資料後，《超市週刊》歸結為以下3點原因：
一是因為沿海一二線城市競爭激烈，便利店市場出現多方“混戰”態勢，既有連鎖便利店巨頭，也有便利蜂、愛便利以及無人便利店等業內新丁的加入；二則因為目前便利店業態尚未形成全國性的頭部企業，各便利店都在卯足勁，到處佔地拓店，大陸市場還有很大的便利店發展空間；三以上海為例，很多辦公樓入駐率下降且隨著“懶人經濟”的興起，越來越多的白領為圖省事，喜歡點外賣。羅森中國董事、副總裁張晟在接受媒體採訪時表示“上海羅森已經逐漸減少辦公地區的便利店”。
其二、也在嘗試引入生鮮
7-11、羅森、全家都是日系便利店巨頭，門店一般會提供關東煮、方便麵、壽司飯糰、麵包、三明治等系列鮮食品種。但隨著“新零售”概念的興起，便利店也不僅僅滿足於傳統品類，也引入了蔬果肉等。
去年11月，全家在上海的一家便利店首次增加了果蔬品類，開始嘗試“便利店+生鮮”的經營模式。今年3月，羅森便利店在日本啟動新服務，消費者可以使用使用智慧手機訂購新鮮蔬菜和肉等商品。7-11在北京部分門店中引入海底撈子公司蜀海供應鏈，為其提供預包裝蔬菜。記者走訪7-11在京東直門門店發現它設定了蔬菜水果貨架，其中有小包裝蔬菜、水果和多種款式的淨菜。
對於這種超市型便利店的發展前景，北京工商大學教授洪濤告訴《超市週刊》記者，雖然時下很多新業態接踵而至，競爭日益激烈。但增加了“蔬果肉”的便利店，作為一種著眼於日常必不可少的剛性消費，市場還是很大的。
三、資本催生的便利店
今年8月1日發生的一件事在零售業界引起了軒然大波。成立3年、擁有160多家門店的便利店“黑馬”鄰家一夜之間關停了所有門店。原本不差錢的鄰家竟在一夕之間倒閉，這會給零售業帶來哪些思考？同為資本支援下的Today便利店、便利蜂未來走向又會如何？他們的發展思路、經營模式會有哪些相似的地方？
其一、資本加持下大開門店
成立3年的鄰家便利店在京門店數達160多家，且很多門店都開在核心地段；2008年成立的Today便利店，6年時間深耕南寧市場卻只開了30多家店。而自2014年紅杉資本投了5500萬元後，Today便一路狂飆。門店開進武漢、長沙，3年多後門店數量達400餘家；至2018年3月，便利蜂門店的數量已超過100家，覆蓋北京、上海、天津、南京等多個一線城市。
由上可見，插上資本的翅膀，便利店的拓店步伐明顯加快。但資本快速實現盈利的基因與回報週期長的便利店不合，要想持續經營下去，增強自身造血能力對帶有資本烙印的便利店來說顯得尤為重要。有媒體爆出，破產前的鄰家每月虧損在500萬左右，全靠背後金主扶持。自身缺乏盈利能力，資金鍊一斷裂，便利店就無法正常運營下去，無疑整個體系就會轟然倒塌。
今年上半年，有著網際網路優勢的便利蜂單店日銷售額能達到1.5~2萬元，接近日銷平均2萬左右的7-11，已達到行業的一線水準。這與其強大的線上營運能力有關，用後臺大資料改變傳統零售服務，做到“按需定製”，增強了門店商品的週轉率。
其二、大膽探索新零售
無人貨架、智慧貨櫃、無人便利店……便利店業態內出現了各種新興事物。勇於嘗試，可以說是近些年最新崛起便利店的顯著特徵。比如便利蜂一開始推出智慧貨櫃、無人貨櫃，後又因無人貨櫃可容納選品數少，適時推出了“定製”功能，使冷冰冰的機器注入了人的元素，有了溫度。
今年9月1日，Today便利店在其全國門店上線了自主研發的新零售雲平臺系統，旨在打造智慧門店。實時監控銷售資料、商品變化、門店庫存，及時對貨架商品進行改動，做到“一店一面，一商品一市場”，提高門店商品復購率。Today便利店還有很多黑科技，比如刷臉系統、無人智慧售貨機和無人配送車等。
業內零售專家告訴《超市週刊》記者，便利蜂、Today便利店之所以不斷試水新技術，多數是想要借力大資料提高門店營收和減少人力成本，這對於以規模化賺取收益的便利店行業來說也是時代不斷髮展的結果。
四、對標頭部、重資產運營的便利店
有人說，全時背靠大佬不差錢。似乎的確如此，一邊是超過150萬元的單店投資成本，一邊是兩天一家店的展店規劃，可以說是“負重前行還大邁步伐”，以“開掛”的速度佔領市場，謀求規模化發展，實現品牌溢價及平臺增值。
便利店從不是“快投入、速產出”的行業，走規模化道路、減少邊際成本，說來與全時瘋狂開店也不謀而合。《超市週刊》記者查閱相關資料後，認為全時近些年的發展大致可以歸納為以下兩點：
其一、風一樣的開店速度
與投資機構扶持下的鄰家、便利蜂、Today相比，全時的擴張速度甚至要更快些。2011年成立，到2017年底，全時就憑藉350家店的擁有量在各大便利店巨頭“混戰”的北京市場爭得第一大份額。
與日資三大便利巨頭7-11、羅森、全家一樣，全時開啟了全國性的門店佈局。目前為止，全時門店遍及華北、華東、華中、西南、華南五大區域，實現天津、杭州、武漢、成都、北京、重慶等一二線城市的快速擴張。
2018年全時釋出了“百城百萬”計劃，也即是在未來五年，全時投入100億資金，運用全新的“零售+網際網路+金融”思維，實現多種便利店模式在100座城市落地以及100萬個終端的鋪設。在這計劃之下，全時在各大區藉助加盟模式，全力鋪開門店前期規劃和建設，接下來很可能又會迎來全時門店的大增長。
之所以急於開店，全時北京總經理楊波曾表示，“便利店只有門店足夠多，才能輻射足夠多的受眾，這時不僅可以規模化盈利，還能夠引導消費，甚至改變消費流行的趨勢”。
其二、著力實現商品的差異化
隨著網際網路巨頭轉戰線下，生鮮社群店、無人便利店、智慧貨櫃等各種新事物層出不窮，便利店市場戰火愈演愈烈。在遍地是競爭對手的時候，做好商品的差異化無疑是各便利店品牌手中的“香餑餑”。
今年年初，楊波公開表示，“全時的基礎已經打好了，所以不需要太多附加動作，全國擴張更是水到渠成”。對全時來說，做好擴張路子後，接下來就是要在商品上發力，聚攏多層次消費者。
首先，去年全時從日用雜貨（打火機、襪子等）開始打造自有品牌。在全國範圍內，挑選值得信任的供應商專門供貨，產品貼上全時的logo，統一在各門店出售。
其次，精心挑選每個商品。便利店貨架空間有限，對品類的選擇要在對周邊人群消費習慣、日常需求有了解的情況下再擇定上架售賣。比如，2012年全時率先推出了針對PM2.5的防霧霾口罩和最早出售一種透明的長把塑料傘，由於對面部妝容沒有影響，受到了年輕女孩子的歡迎。
最後，走產品口味的本土化路線。在有零食、便當、關東煮、速食等基本商品之下，全時還率先推出了菜糰子、紅棗方糕、蒸餃等迎合北方人胃口的點心。