翼鷗教育副總裁劉舒：線上教學如何重構人貨場？
本文為 翼鷗教育副總裁 劉舒 在 EEO新教育論壇北京站 的演講整理
“新零售”是個生詞，從阿里首次提出這個概念，到今年各種新零售專案的火熱，只有兩年時間。對於教育行業來說更是新的概念，“教育新零售”這個詞出來的時間不到兩個月，目前還看不到什麼火熱的專案，但估計過一年，情況就不太一樣了，新的概念會帶來新的機遇。
1.新零售是什麼
先請大家看幾張圖：
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a. 盒馬鮮生
大家有還沒去過盒⻢鮮生的嗎? 如果沒有請趕快去體驗一下。盒⻢超市的第一家是2016年1月開出的，其品牌創始人侯毅十分低調，官方對外一直沒有承認盒⻢的阿里基因，只是模糊地稱盒⻢與阿里巴巴僅僅是“有關聯”。
直到2017年7月上海已經開出10家店，北京開出第二家店，客流火爆，⻢雲才來“驗收”，正式給了盒⻢一個“名分”。
右側這張圖是盒⻢鮮生的 APP 截圖。去過的朋友肯定知道，即使到店購買，你也必須下載這個APP，關聯支付寶帳號。當你有過非常好的體驗之後，再想吃海鮮的時候就會拿起 APP 購買。
盒⻢鮮生不是店，是一個大型倉庫，它建了一個倉庫並把倉庫建在了你家⻔口。下班路上下單，半個小時後到家時就能收到海鮮。它把一個超市變成了超市加零售加飯店加菜市場，是多種業態的整合。
盒⻢甚至宣稱每一個進店的人都會被資料跟蹤。資料包括你是男是女，喜歡什麼時候來，買了什麼東⻄回去等等。基於這些資料，最大的變化是百貨商店變成一個人的店，你進來看到的就是你想要的東⻄，這是新零售的一大特點。
阿里這樣定義零售行業的三個代際。
第一代，是家樂福和沃爾瑪。這種非常大的店，一般建在郊區，提供大型停⻋場，顧客來了可以買一⻋貨供一週使用。精心選擇“場”，並提供豐富的“貨”，吸引顧客前來購買。
第二代，是線上超市。比如京東和淘寶，改變主要體現在把場從線下搬到線上。本質沒有改變，還是人去找貨，客流是單向的。但是有一個突破，把貨通過物流送到你的面前。這裡有兩個重要的商業基礎設施:線上支付與物流體系，這是技術上與商業基礎設施的突破。
第三代，以盒馬鮮生為代表的新零售。最重要的特點是 客流雙向流動，是人找貨也是貨找人。 不僅如此，線上店與線下店是合一的，你即可以享受線下購物感覺，也可以有線上購物的便利。
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b. Luckin
Luckin Coffee從名字看可能是ClassIn、Schooin 的遠方親戚，所以我們公司邊上就有一家。Luckin的主流店開在寫字樓或者是商場⻔口，只佔一個很小的⻆落，但配備標準的、專業的咖啡製作裝置。
Luckin也只能用 APP購買，現金買不到。所以最常⻅的消費場景是這樣的，我在路上下單，進店以後掃碼取咖啡，基本不在這個地方停留。打破了星巴克提出的第三空間概念。
Luckin 是如何做到吸引人的呢?首先產品很好，國際大師調製的豆子，品質有保障。第二，客流經營得好。第一杯免費，很少有人放棄薅羊毛的機會。APP 安裝是高⻔檻行為，除了第一杯免費，Luckin 如何引導顧客安裝?
當你轉發給朋友，他成功領取第一杯免費咖啡後，你還能再得一杯。這是什麼? 這就是裂變，讓客流產生客流。
此外它還有經營客流之道。我有一段時間沒有喝它家的咖啡，然後我就收到了簡訊，送了我一張1.5折的卷，七日內有效。這就是在喚醒沉睡的客戶。
另外 Luckin 也非常重視微信營銷，經常會看到朋友圈裡有人分享它家的網⻚小遊戲，不僅送你券，還誘導你分享給更多的朋友，因為喝咖啡的人身邊的人肯定也愛喝咖啡。
Luckin 沒有把錢花在傳統的需要消耗巨資的廣告費用上，而是用這些資金精準打擊、吸引客流、經營客流。
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c. Amazon Books
新零售在中國是阿里提出的，但根源來自亞⻢遜。亞⻢遜從賣書起家到賣百貨，基本把沃爾瑪打趴下了。正當大家猜測實體超市將最終消失的時候，它殺了一個回⻢槍，開了圖中這家亞⻢遜書店。
這張照片很典型的詮釋了新零售: 書不像傳統的書店豎著放，它是平著放的，為什麼?它是為了方便讓顧客體驗，可以輕鬆翻閱，並可以看到線上的評價，得了幾顆星。這些書據說沒有貼價格，只能通過開啟亞⻢遜的 APP 線上購買。亞⻢遜這個回⻢槍不是為了取代你沃爾瑪，而是完成自我的突破，可謂降維打擊。
零售行業傳統上就是講究人貨場，新零售則重新定義了人貨場的關係。
首先，以人為本，把人放到第一位。以前是酒香不怕巷子深，只要有足夠好的貨，顧客一定會來買。現在不再是這樣，不僅要吸引人來還要經營人。客流從單向流動變成了雙向流動。
其次，從萬貨商店到一個人的店。現在盒⻢沒有做到，相信以後會向資料化發展。當你進這家店時，它就知道你是誰，你上次買什麼，這次想買什麼，並且還會呈現出你最想要的東西。不僅如此，在你付款的時候它就能猜出你走出盒⻢後還想到隔壁店再買點什麼，或者做個美甲，或者買雙新運動鞋，然後資訊自動推送到手機上的付款⻚。盒⻢不光做自己的零售，還要帶動周邊整個商業。
最後是場， 新零售提出了“場景大於空間”的理念。場景無處不在，從線上到線下，使用者購買的不僅僅是高質量的產品還是一種體驗。
這就是人貨場的改變，其背後的支撐是技術革新。當改變成為可能，經營者的思想也必須發生轉變，只有這樣才能適應這個新時代。
2.為什麼需要教育新零售
在這種新時代新變化下，我們教培行業是不是也應該要擁抱新技術、新思維並做出變化呢?
首先我們來看看機遇，所謂困境就是機遇，就是改變的開始。我們分析目前線下教培行業的三大問題:
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a.政策風險
晚上八點半之後不能再開課，像一把“懸頂之劍”高掛在整個行業頂端。網點人均面積不能低於3平米，這嚴重威脅網點人數上漲。
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b.線下教室利用率低，房租成本高，老師工作飽和度低
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C.教學品質管控複雜，異地擴張難
教學是高度依賴老師的行業，也是高度依賴運營的行業，異地擴張時在外地租用場地，一次性投入大，這需要承擔很高的⻛險，同時在外地建設一隻老師團隊，管理難度非常大。
但線下機構也有好牌在手:
第一，和線上相比有實體學校，已經具備品牌認知度，相反線上想建立品牌則相當困難。
第二，因為有實體學校，自然而然就造就了面對面的溝通，通過面對面很容易建立信任關係，而且是有溫度的信任。這是線上“看不⻅、摸不著”很難企及的。
第三，線下機構大都具備完備的全職老師體系，教學產品質量有保障。相比大量採用兼職老師的線上機構，線下在這塊則是強項。
最後，也是特別重要的。線上流量貴，獲客難。2018年暑假，各種線上入口班的獲課成本已經接近千元，即使百分之百轉化，這樣的成本也是不可接受的。線下的招生成本卻一直穩定在合理水平，線下招生、線上教學這一模式正在迅速發展。
一把好牌在手為何不出牌? 擁抱教育新零售這個新理念，發動來自地面的逆襲，為教培行業帶來一個新的春天。下面套用新零售的概念，“以人為本，以資料為驅動，帶來產業的融合”，專⻔說一下怎麼做這個事兒。
3.教育新零售案例
首先看幾個案例
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小蝸圍棋
這是⻄安的小蝸圍棋，線上下開了很多年並擁有很多家分校，非常成功。今年上半年使用 ClassIn 以後，全面開展線上場景。短短三個月學生數輕鬆超過2000。
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鯊⻥公園
這是鯊⻥公園，我們早期的合作伙伴，現在也在做新零售的嘗試。剛剛張永琪先生已經做了很詳細的介紹，恕不贅述。圖中鯊⻥公園把 ClassIn的線上教學實況錄影展示在⻔店中，讓學生直觀感受如何上課。
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EF English Live
這是我上次出差在廈⻔拍的，英孚成人線上英語教育專案，EF English Live。這家店位於繁華的廈門SM 廣場，店外有一家海底撈。
英孚選址於此很精明，海底撈向來要排隊很久才能吃到，來消費的也多是有經濟實力且在職場上有英語學習需求的年輕人，排隊的時候正好可以來這裡體驗。
EF English Live 是一個純線上的專案，這個⻔店完全是為了體驗。照片裡這個區域很像蘋果商店的體驗區，非常寬敞，一個顧客體驗時旁邊可以有一個店員輔助。而這塊是一個教師介紹的展示區，後面這幾個玻璃屋子，不是銷售談單的地方，而是做測評，銷售全部在線上電話實現成單。這裡純粹是一個用於體驗的⻔店。
4.如何重構“人”、“貨”、“場”
那我們作為地方⻰頭機構該如何擁抱教育新零售呢? 下面我從人貨場這三個方面做一些拋磚引玉。
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a.人
人就是流量，這裡還要提一個流量池的概念。流量池由 Luckin 的 COO 楊⻜先生提出。要建立流量池，可以用河流比喻流量，河流中有流動的⻥，用⻥池比喻流量池，⻥在池中生⻓，並且會裂變。
流量池的屬性:
基石: 品牌是最好的基石，微訊號、APP、微博都是引流的工具，要善於使用它們來聚集流量，社群是目前使用最為簡單的流量池工具，主要原因是:
1. 與微信的大流量池相連
2. 對使用者的影響直接且到達率高。ClassIn 將會出“千人群“，用於建設流量池。
3. 氧氣與魚食: 群運營是高技巧的工作，不是簡單的建設幾個群便可以，需要在群裡有運營行為。
4. 裂變增⻓: 流量運營得好，裂變帶來的就是幾何倍速的增⻓，效果將非常驚人，真可謂“核裂變”。
另外還有一個 C2B 替代 B2C 的邏輯。大部分的教育產品，不屬於衝動型消費行為（知識付費例外）。使用者只是在有需求時，才會主動去購買，因此如何在使用者需要時讓使用者快速找到是最佳的邏輯。這和零售行業萬貨商店到一個人的店的邏輯非常相似。
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b.貨
線上教育的產品最近幾年發展很快，產品的豐富性在迅速提高。我們可以看到新型教學產品的兩個特點:
第一，快，發展很快，影響很大。比如喜瑪拉雅，得到的音訊產品，薄荷閱讀的打卡類產品，線上雙師課產品等。
第二，未能發展成為“大”產業。雖然基礎技術革新帶來產品形態很大改變，也形成了很大影響，但是變現難，或者即使嚐鮮期有些不錯收入，嚐鮮過後便沒後勁了。
這些新型的線上教學產品沒有發展起來，並非是產品本身問題，而是由於創業公司總是將一種產品、一種形態或一種模式用於學科的所有問題。
這給我們啟示是，首先，要擁抱新型的產品體系，ClassIn 對錄播課、大型直播、一對一、小班課都有很好的支援，非常適合線下做課後輔導、溝通管理、教師陪伴，建立的都是有溫度的客戶關係。將新型產品和原有產品做融合，不是簡單的融合，而是產品升級換代，以提供更貼近使用者、更完善的教學產品。
實際上產品的提高伴隨著組織結構的變化，這裡只舉了一個例子，建立統一的教研教學標準，用於把控師資、教學產品在複製中的質量。如剛才提到 Luckin 將裝置、產品都做到了標準化，所以才能非常成功的複製。
上個月我們在西安做活動時 Luckin 還沒有在⻄安開店，但就在國慶前它正式進軍⻄安，開業第一天就是十店同開，是一個非常好的擴張範例。
我們重點要關注的是，怎樣實現客流量的運用，用低成本的引流產品把人吸引來，提供入門級的體驗產品，再升級到明星產品，直到最後賣給客戶高淨值的超級產品。
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C.場
場景大於空間，以前的場就是貨場，現在這個場從線下⻔店搬到線上，它將變成無處不在。現在微信群有九億的流量，所以微信群的引流和運營可謂是成敗的關鍵，因而是我們需要著力的重點。
這是一個更形象的總圖。中間是人、貨、場，就是客戶、產品矩陣、和流量池。APP、微訊號、微博、會員卡、抖音號、簡訊、⻔店都是經營流量池的資源。
請特別注意人與流量池之間的這個箭頭，它是雙向的。人是流量，也會產生流量。上面是活動、內容、工具，可以幫助我們引流。下面則是支撐整個改變的東⻄，一個是資料與個性化系統，一個是組織結構與技術。
決心是第一位的。整個行業正在改變，我們也必須改變。一把好牌，必須出牌。組織架構也要做相應調整，要有專職人員負責開展新業務。另外，資料、技術的發展是這次革新的推動力，可能線下機構在這些方面比較薄弱，自建的同時也可以購買成熟、先進的第三方服務。
本文轉自微信公眾號“ClassIn”，略有刪減。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。
1、本文是芥末堆網轉載文章，原文： ofollow"> ClassIn ；
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