華為50億美元的變革究竟帶來了什麼變化？
本文來自微信公眾號“喬諾之聲”（ID：geonol），世界經理人經授權轉載。
▪作者：李俊 喬諾商學院組織變革專家
▪來源：喬諾商學院第七期“迴歸客戶·管理論壇”
▪文章由筆記俠（ID：Notesman）合作整理首發
一、華為的9大變化
1、通過變革，統一了全體華為人以客戶為中心的思想
比如日本海嘯、四川地震、利比亞戰爭，面對生命危險的時候，西方公司全部都撤，只有華為留了下來。客戶需要通訊，華為把裝置賣給蘇丹政府軍，也把裝置賣給蘇丹的反政府軍，他們都是華為的客戶。
面對戰爭和死亡，為什麼華為人會堅持留下來？為什麼華為可以“以客戶為中心”？
因為華為是以奮鬥者為本。因為我們的利益和客戶利益沒有發生衝突 ，利益是一致的。
2、通過變革，鍛造了客戶的幹部隊伍
鍛造和鑄造有什麼區別？
“鑄造”是一個模子裡刻出來，“鍛造”是千錘百煉。
華為的幹部千錘百煉、能上能下，能在機關、能在一線、能在基礎，能在專案、能在業務，這就是鍛造。
在華為，誰沒有敲打過、誰沒有鍛造過？所以華為強調將軍是打出來的 。在戰場上選拔、在戰場上淘汰，而不是培養。
華為的員工們為什麼都要請求上戰場？
因為有錢、有機會、提拔快。這個時候舉手都很高，即便是裝的，時間長了也就習慣了，這就是文化建設。
通過變革鍛造人，聚焦客戶的幹部隊伍，讓那些年輕人的後備隊伍衝上來。
3、通過變革，實現了客戶創造價值的流程的端到端
華為有15個核心流程，流程強調幾個字，叫端到端 ，而不是段到段。
所謂段到段，就是每個部門都寫流程，最後加在一起。結果每個部門寫流程時，都只管自己舒服，把困難都留給別人。誰去考慮客戶？
最後的流程，就是一個看起來每個部門都沒有問題，每個部門都沒有責任，但是客戶非常不爽的流程。因為這樣的流程是段到段，而不是端到端。
華為靠流程打仗，不是靠組織打仗，組織是提供流程中合適的人。華為的15個核心流程，每一個端到端的流程都有一個流程主管，叫GPO。
每一個GPO都是公司副總裁以上的人，他們不會只站到部門角度，而是站到全域性和客戶角度思考問題，這就是端到端地思考問題。
從客戶這端到那端，通過變革實現客戶創造價值的端到端流程。
4、通過變革，實現了一線呼喚炮火的組織
華為的組織圖是怎麼畫的？最上面是客戶，大客戶是鐵三角，後面是一層一層的代表處、地區部，最後是老闆。
我負責上海的時候，邀請任總過來拜訪客戶，任總對籤合同成功負不負責？
不負責任，他就是一個資源，所以一般不要多用任總這個資源，用不好，會壞事。沒簽合同是我負責的事情。
這是華為的責任機制，每層組織都是為了抓取客戶。
有很多企業沒有分清楚什麼是老闆的責任，什麼是一級部門主管的責任，什麼是員工的責任，把變革成敗全部歸結於下屬。實際上不對的，老闆要親自抓這些事情。
5、通過變革確定了產品發展的導向
華為做產品開發，是客戶需求導向，而不是技術導向。
但我們很多公司實際是基於自己在做產品，這個是非常可怕的。曾經自己內部閉門造車，自己覺得過癮，但是客戶不知道你在幹什麼，這很可怕。所以，華為的產品導向是客戶需求導向。
圍繞客戶創新，圍繞“領先半步成先進，領先三步成先烈”。
華為的手機是儲備一批、交付一批，儲備三年以後的黑科技，但是不斷推出基於客戶需求、領先半步的產品技術就可以了。
6、華為通過變革，實現了業務和平臺部門的力出一孔
人力資源部門在企業中，應該定位成什麼部門？
一般都是職能部門。
華為人力資源部門用的三支柱模型，一個是HR BP（HR業務夥伴），第二個是HR COE（HR專家中心），第三個是HR SSC（HR共享服務中心）。
舉個例子，當研發部需要招人時，他就會去找BP要人或買人，BP發現他的需求比較複雜就會去找COE研究，研究之後由SSC落實執行，人進來以後的各種事務性工作也由SSC執行。
華為的人力資源部門不純粹是一個職能部門，它更多的是作戰部門。
華為每100個人左右的組織都會配一個HR BP（HR業務夥伴），因為每個區域、每個部門的人才解決方案不一樣，現在會把人力資源的專家派下去，做整個團隊的人才解決方案，而且這個人受業務主管的考核。
以前人力資源是老闆的部門、是警察、是衙門，今天的HR BP變成業務部門的夥伴。
華為團隊中一般都有左膀右臂，HR BP和財務BP，團隊搭建起來，他只管衝，後面有人管人和管錢，就形成了小華為。
人力資源主管屬於平臺部門的監督部門嗎？
業務主管給人力資源主管發獎金，所以人力資源主管要聽業務主管的。很多華為的HR BP都是業務出身。
當時華為人力資源部比較弱，業務部門都說他們不懂業務。
任總說，這就需要變革，銷售總裁說既然人資資源負責人最弱，那把業務部門主管變成人力資源主管。
三個月之後下令，全球的銷售二把手就地轉成人力資源主管，一夜之間，人力資源部門變成了華為最強大的部門，這就是變革。
首先要換領頭，成立企業業務BG（事業部）的時候，人才調不過去，任總說，運營商總裁就是企業業務總裁，調過去以後不到一個月，三千人就過去了。
華為的部門之間不能互相扯皮，一旦扯皮就調換一下。如果三個部門扯皮，那就合併。
在華為一定要合作，不合作就把你調過去，這就是HR BP了。
HR COE（HR專家中心），是提供通用的人才解決方案；HR SSC（HR共享服務中心），是標準服務的提供者，負責提供解決方案的交付平臺。
一些人事工作，比如開收入證明、組織會議、列印文件、通知應聘者，都在共享中心。華為外聘這些人，他們不是華為的正式員工。
很多企業想，如何激勵這些人？
其實這些人不需要激勵。因為他們是標準化工作，開收入證明還需要高激勵嗎？
華為是該激勵的激勵，不該激勵的就不要亂激勵。
很多公司激勵錯了，怎麼分錢、怎麼分，這裡都是學問。人力資源改造後，就可以和業務部門力出一孔。
7、通過變革實現了ofollow,noindex" target="_blank"> 戰略聚焦
什麼是一個有價值的公司？
短期看盈利能力，中期看核心競爭力，長期看產業格局和可持續性，做到鍋裡有飯、倉裡有米、田裡有稻。
戰略是什麼？
華為在剛開始沒錢的時候，集中精力開發交換機；
交換機特別賺錢的時候，集中精力開發智慧傳輸；
兩個都賺錢的時候，集中精力開發無線；
無線特別賺錢的時候，集中精力開發手機；
手機特別賺錢的時候，開始開發雲端計算和物聯網。
這就是典型的“ 吃著碗裡的、看著鍋裡的、想著田裡的”，這就是戰略。
戰略瞄準了未來。未來是什麼？未來核心競爭力在哪裡？未來的控制點是什麼？未來業務走向哪裡？
一條增長拋物線到達高點之前，優秀的企業就會啟動第二條、第三條增長拋物線。不好的地方再死磕改善就行了。
華為在戰略方面，確定性的工作強調什麼？
戰略聚焦、飽和攻擊。
三星和蘋果把手機運作成功了，華為不斷趕就可以，千軍萬馬壓過去，這事情就靠譜了。這就是戰略聚焦、飽和攻擊。
華為對那些戰略看不清楚的產品怎麼辦？不確定的時候打一Qiang，看有沒有鳥。
在華為雲端計算部門，專門有一兩百號人跟蹤、研究。這些人沒有考核，如果最後發現這事情不靠譜，就結束了，說明做這沒有意義。
如果發現這事情靠譜，已經證明成功了，華為就又開始將其作為確定的事情，做飽和攻擊。
8、通過變革，形成了利出一孔
大家都說考核很難，分錢也很難，但是華為考核分錢的前提是什麼？錢在哪裡？
華為考核的前提是把蛋糕做大，每個部門要把蛋糕做大的時候才可以分錢，所以華為考核的前提是怎麼講清楚可以把蛋糕做大。
財經部門怎麼把蛋糕做大？財經部門的核心定位是什麼？
錢生錢、資金管理。
很多公司的財務工作老想漲工資，憑什麼漲呢？他說把帳做平，報銷做好了。
但這在華為，不是蛋糕。
華為有7000人是財務，其中5000人是在業務環節裡，他們成為業務夥伴，一個招投標專案財務專家做分析，和業務一起構造好的合同，究竟是回款快好，還是利潤高一點好。
財務部門的同事和業務夥伴合作，做好一個高階的合同。
這個專案交付了，工程專案1億美金，專案CFO和專案經理齊心協力，想辦法通過計劃手段，快速拉昇收入，同時使得成本結構化降低，這樣的財務人員是中臺成員還是後臺成員？
再比如，現在市場形勢很好，但是缺外匯，誰有外匯？哪家銀行有外匯？中國銀行有外匯。
所以華為有一個融資部門，把中國電信和肯亞電信結合起來，那邊缺外匯，但是市場空間很大，銀行很高興、華為很高興、肯亞電信很高興，合同簽訂了。
這就是財務部門獨特的貢獻，這樣的財務人員都是在擴充套件，而不是防守。
蛋糕做大了，就拿大蛋糕的錢，每天只是負責報銷，就拿報銷的錢，每個部門要先研究清楚給公司怎麼做大蛋糕。
華為在2016年的人均收入是62萬人民幣，2017年人均收入70萬人民幣；
2016年62萬人均貢獻的蛋糕是300萬，2017年是人均貢獻350萬，2018預計貢獻480萬。
如果人均蛋糕不大，憑什麼加工資？
9、通過變革，實現了持續增長
這是華為收入的發展歷程，1995年賣14億，2016年賣5200億，2017年賣6036億。大家看到這張圖，可以解讀出什麼資訊來？
華為每年都在變，華為變革是常態，變革是華為的戰略之一。
每次變革都有一次跳升，華為通過有節奏的變革，不斷突破瓶頸，形成行業的領導者。
華為的業績有沒有下滑的時候？
有，在2002年，那是華為的冬天。其餘的業績都是在增長，所以華為的整個機制就是保增長。
華為有沒有問題？
華為內部問題多得很，要是沒有問題就成神了。華為問題很多，這很正常，這才是真正的企業。
問題多不可怕，只要業績在增長，很多問題都會解決。
就怕業績不增長。如果企業三十年不增長，後備幹部不可能培養得起來。因為現任幹部就那麼大的蛋糕，還怎麼培養後備幹部？
華為到處都是戰場和機會，所以能不斷地培養幹部，增長是核心命題。
企業增長有沒有天花板？
華為曾經以為100億是天花板、500億是天花板、1000億是天花板。但實際上，企業是沒有天花板的。天花板往往是你內心的恐懼，對未來沒有信心。
華為遇到過天花板，但是華為通過戰略擴大了領域，拓展之後發現，其實華為沒有天花板。
二、 企業變革 的重點
1、變革的節奏：十年磨一劍
變革能不能一年完成？華為先做什麼、後做什麼、做多長時間，這是節奏。
前面講，變革儘可能是改良，而不是改革，變革要慢慢動。
研發變革從引入到成長，十年逐步紮根並優化，華為2009年到2019年不斷地變，每年的研發都在改進，十年磨一劍，變革是一個慢功夫。
我在華為做的財經變革，也是七年磨一劍，一步一個腳印。一家公司做變革，一定要有什麼？
變革的訂立，不要急。因為企業是長跑運動員，不是一直在衝刺，而是持續跑八十年甚至更久。
2、變革最難的是思想的統一
變革最難的不是定方案，也不是薪酬問題，而是思想的統一。我們最需要變的不是招數，而是觀念。
我們很多企業說這個不可能、那個不可能，如果這樣想，就不可能變革成功。
為什麼企業在變革過程中，幹部和員工總感覺到迷茫、遲疑、不願意跟進？
因為缺乏深層次的文化支援。
所以任正非的管理核心是抓文化建設，文化好了，其它是自然而然的事情。
領導變革，要用“目睹——感受——變革”，更容易成功，而不是“分析——思考——改變”，也不是“命令——接受——改變”。
變革一定要用“目睹——感受——變革”這個方式，讓他們目睹和感受。
做 流程再造 的時候，如果不將流程挖出來，讓大家看看這個流程已經爛到了什麼程度，大家就沒有改變這個流程的決心和自信。
如果不把危機感和流程帶來的災難擺在大家的面前，大家不會當回事。
毛澤東曾說：“宣傳思想陣地，正確的思想不去佔領，錯誤的思想就會去佔領。”
3、每個人都要承擔不同的責任
在正常情況下，企業的最高層負責文化、戰略和排兵佈列，員工把本職工作做好。
但我發現很多企業正好是向反的。
最高層忙著中層幹部的事情，忙專案決策；
中層幹部忙著普通員工的事情；
普通員工每天忙著分析中美戰略、忙著發朋友圈。
在華為，大家很少八卦。這是為什麼？因為沒時間。
哪家公司八卦很厲害，說明哪家公司很閒。如果這個企業閒得八卦滿天飛，閒得互相比較來比較去，那肯定是因為沒有承擔好自己的職責。
4、老闆的思維是企業發展的天花板
企業最需要改變的是老闆，老闆自己先改變好，公司的變革就成功了一半。
如果老闆沒有格局，對變革沒有深刻的感受，企業是沒有未來的。
因為一家企業只能在企業家的思維空間之內成長，一家企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制。
華為以客戶為中心，如果是客戶、員工和股東，先後順序怎麼排？
在華為，客戶排第一、奮鬥者排第二、股東排第三。
華為戰略上規定，每年可分配的資金裡，股東分紅只能佔收入的四分之一，其餘四分之三要給奮鬥者。
華為要給火車頭、奮鬥者加滿油，而不是給股東加滿油。
很多企業是給股東加滿油。企業的其他人，誰願意奮鬥？
如果拉車的人拿的錢最少，誰願意去拉車？
5、學習力
正常情況下2B企業做不了2C，做2C的企業做不了渠道或者做不成電商。
所以華為其實是一個異類，華為以前不會做渠道，現在既可以做2B也可以做2C，還可以做電商和渠道。
所以華為最大的能力是什麼？
學習力。
我曾經和一個高管交流，他說剛開始和渠道交流的時候，華為像小學生。半年之後，再和華為交流的時候，渠道方覺得華為對渠道非常瞭解。
這背後靠的就是華為的組織學習力。任正非說“行萬里路，讀萬卷書，與萬人談，幹一件事”、“向黨學習”、“向軍隊學習”、“向企業學習”等，都是在學習。
6、越掙錢的時候變革力度越大
變革急不得、也等不得。每一個新的變革方案都有適應期，變革可能會使得績效短暫下滑，這是正常的。下滑很快，但上升更快。
不過有的企業變革之後，就再沒有上來過，變革完就死了。
為什麼華為變革後，業績沒有下滑？什麼才是企業變革的好時機？華為是越掙錢的時候變革力度越大。
本來增長20%，減少2%，業績下滑就看不出來。很多企業什麼時候變革？快死的時候，這叫壯士斷腕。
華為是發展越好的時候，越變革。發展好的時候，把錢用來培育自己的黑土地。
在今天還成功的時候，把錢用來投資自己的能力。這是變革的核心，不是快死的時候才想到變革，晚了就不太可能成功了。
7、華為變革三部曲：先僵化，後優化，再固化
產品變革用了10年，財經變革用了7年。華為請的顧問都是經歷過生死的，是IBM玩過且證明是成功的變革，要“削足適履”，要先僵化。
沒看懂的時候，先認真讀，不要談心得，先僵化。僵化了兩三年之後慢慢懂怎麼優化，最後固化下來。
很多公司上ERP的時候，把原來的改造得面目全非，一升級就完了。
因為在開始的時候，你還沒有理解變革的精髓，自己不懂的時候就要跟著師傅走，師傅教你什麼就是什麼，慢慢懂了之後再改，而不是剛開始憑自己的興致改來改去。
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