豐巢再戴緊箍咒，在使用者體驗和鉅虧壓力的夾縫中
文/楊國英
投遞收費、“求打賞”擦邊球收費，豐巢的“兩頭增收”引人吐槽；未經授權，“強迫”自取，豐巢的“疑似侵權”令人困惑。
7月19日，國家郵政局對外發布《智慧快件箱寄遞服務管理辦法》解讀，強調相關企業在使用智慧快件箱投遞快件時，應當徵得收件人同意；同時要求，運營企業應當合理設定快件保管期限，保管期限內不得向收件人收費。這意味著，繼去年5月1日《快遞暫行條例》頒佈後，豐巢再戴更重的緊箍咒。
快遞行業本就是一個糾集著消費者、商家、快遞公司三方利益，需要從中“披沙揀金”的行業。作為一家以智慧櫃為主要運營模式的企業，從成立至今，豐巢在使用者體驗和鉅虧壓力下負重前行，在壓力持續的情況下，最新的《智慧快件箱寄遞服務管理辦法》加重了豐巢頭上的陰雲。
在商言商。在豐巢商業模式演進過程中，所衍生出來的“次生糾紛”源源不斷。去年7月，豐巢就通過打賞頁面變相收費，試水收費可能，受到多地媒體質疑。豐巢將其解釋為應對“佔櫃”行為的“鼓勵性”嘗試。而去年4月，因不滿快遞員未經許可、不送貨上門而直接將貨物放到小區快遞櫃要自己提貨，湖南長沙消費者更是將豐巢等告上法院。
無論是試探性的“一元打賞”，還是習慣性的收取“保管費”，都只在從消費者乃至商家腰包裡攫取他們不願意多付的錢，與此同時，豐巢櫃未能給使用者投櫃前的選擇權，也屢被詬病。這就是豐巢的現狀。對內來講，也許從財務的角度，豐巢謀求收費是不得已而為之。資料顯示，2016到2017年，豐巢科技全年營收由0 .23億元增長至3 .08億元，但淨利潤也由- 2 .50億元進一步跌至-3.85億元。按照現有的經營模式，每年三四億的虧損既成現實，由於尚未達到盈虧平衡，佈局越多快遞櫃還會虧損越多。這樣一個無底洞需要多少資本的接力才能填補？
對外部來說，這樣一家謀求在快遞行業末端資源佈局的企業，在當前，市場結構、競爭環境以及使用者的選擇權體驗……任何一項指標都未“發育”完全，就開始誘導性收費措施，豐巢這樣的做法，是否顯得缺乏深度的思考？
豐巢的“欠缺思考”不僅僅體現在誘導性收費上，還面臨自身如何存續的問題。例如豐巢櫃子的報廢週期2-3年，過了這個週期，豐巢要如何解決已投放的櫃子大批量處理、更新的問題？這也許是其上輪融資後遲遲沒有下文的原因之一。
甚至，更早之前，通達系股東因為各種原因，紛紛清倉式“退群”，不再陪跑。
這讓豐巢呈現出B端、C端乃至自家後院全方面的“城門失火”的尷尬局面。這樣的“失利”，恐怕不是向忍氣吞聲的下游客戶不告而存、收點費能解決的。
另一個尷尬在於，恐怕連豐巢的大股東使用自家的產品也最少。作為由順豐、 但身為持股比例最高的順豐，卻在豐巢的使用上最少。以2016年為例，我們可以發現順豐的使用率最低，僅為6%，而通達系成員合計卻佔了68%。
快遞櫃本質是提升消費者體驗，只有整合形成規模效應，才能去和社群、上下游快遞公司、商家甚至使用者去談收費等。羅馬非一日建成，網際網路新經濟下成熟的商業模式也是建立在前期虧損的摸索探討過程中。豐巢懷著為兩頭使用者牽線搭橋，“建設最後一公里”的初衷體驗了這個從無到有的過程，但誘導性的“多收一塊錢”只怕是回籠了建安資金，但卻踐踏了消費者的感官，丟棄了消費者的“消費升級”信仰。“自主選擇權”是消費者可以根據自己的消費需求，自主選擇自己滿意的商品或服務，決定是否購買或接受的權利。這是消費者權益保護法中明文規定的。豐巢的無差別使用場景則讓消費者的這類權利備受挑戰。豐巢櫃未能事先提供選擇權，讓使用者自己決定是否放入，這也是體驗受到詬病的原因之一。
除此之外，這種物流管理模式的常態化又會不可避免滋生出更多新的問題。甚至當使用者“直面”豐巢來取件時，豐巢也沒忘在介面上和關注度上做文章：強迫關注公眾號，進去後取件碼還將摺疊隱藏……如此一來，很簡單的一趟取件流程變成了消磨時間的添堵之旅，甚至如果使用者遇到機械故障抑或賬號問題，連豐巢方的“責任人”都很難找到。種種扎心的使用者“痛點”不免引人質疑，“豐巢式”越俎代庖，到底是方便了誰？
無論是因為使用者疏忽大意被誘導打賞，導致快遞“被保管”而被多出了一塊錢，抑或不明就裡的“人在家中坐，件從箱中來”，如果豐巢的使用無視這些，只是為了追逐供應鏈管理流程中的超額價值，那麼其商業模式能否成立也值得追問。
發展至今天，魚龍混雜的快遞市場早就具備了強大的容錯能力，但此前缺失的“糾偏”機制也在逐步強化。此次國家釋出的《智慧快件箱寄遞服務管理辦法》，對快遞配送過程中的不合理行為加強了規範引導。對於豐巢，也是一次很有力度的震懾。