從食品配送、外出就餐到供應鏈管理，Zomato 想介入到餐飲行業的每一環
編者按：本文作者 Sindhu Kashyap，原文標題 ofollow,noindex">From delivery and eating out to managing restaurants’ supply chain, Zomato wants a bite of all things edible 。
經營10年的 Zomato 在去年進行了業務調整，開始進入競爭對手尚未涉足的領域。Zomato 在供應鏈業務中的嘗試如能取得成功，可能會顛覆行業格局。
Zomato 創始人兼 CEO Deepinder Goyal 肩負著一項使命。他的目標是讓人們不用再為一日三餐而親自下廚。他知道，在當今這個時代，消費者不僅花錢十分小心，而且更加註重健康，關心食物的質量，所以要想讓大家買賬並非易事。而且，還有 Swiggy、UberEats、FoodPanda 等競爭對手。不過，這些挑戰似乎也在預料之中。
Deepinder 用一句話概括了他們的野心，他說，“現在不再是隻做配送、推薦或供應，而是（與食物和食物配送相關的）什麼都要做。”
在過去的15個月裡，Zomato 涉足了外賣配送之外的多個領域，包括外出用餐、外賣自取，甚至供應鏈。
一年前，Zomato 推出了會員專案 Zomato Gold，訂購顧客可以享受眾多餐廳的高額折扣和免費菜餚。今年7月，Zomato 又啟動了使用者忠誠計劃 Piggybank。兩個月後，它以1800萬美元收購了 TongueStun，開始進軍公司食堂這一領域。10月，Zomato 又收購了食材和配料供應平臺 WOTO，並將其更名為 HyperPure。
可能你會覺得 Zomato 的這波操作步子有點大、速度有點快，Yourstory 的作者在訪問其總部時，發現 Zomato 的員工做事同樣乾淨利落，該公司雷厲風行的特點可見一斑。正如其中一名員工所肯定的那樣，“這就是我們在這裡工作的方式。我們一向這樣！”而在我會見了 Deepinder 本人後，我意識到這種高效的行事風格是公司戰略的明確規定，這一戰略在內部稱為 AAA+Q。
Deepinder 解釋道：“我們說的 AAA+Q，就是類別齊全性、可負擔性、可送達性和飯菜質量——這和餐飲業價值鏈中的每一個環節都有關係，也就是要成為一家全面參與的餐飲企業。”
Zomato 創立之初是一個美食推薦平臺。在成立後的十年裡，Zomato 不斷增加其在餐飲科技上的投資。2015年，Zomato 針對送餐服務展開了小範圍試點，並在此後全面進軍該領域，與行業頭牌 Swiggy 展開競爭。AAA+Q 中的第一個 A 代表類別齊全性（Assortment），但讓眾多合作餐廳感到驚訝的是，Zomato 沒有采用 Swiggy 開創的雲廚房模式。
“這個問題我們已經反覆說了三年。我們為合作餐廳做事，”Deepinder 說道。Zomato 的供應模式也有所不同：“就是幫助合作餐廳不斷成長，我們甚至對包裝環節也實施了質量控制。”
Zomato 的目的是想讓人們更加頻繁 地外出就餐
各種各樣的選擇
為了增加食物種類和方便顧客獲取，Zomato 投資建設了位於班加羅爾的 Loyal Hospitality，裡面有裝置齊全的廚房空間，品牌餐廳可在此烹飪外賣食物，甚至還有專門的外賣選單。Swiggy 也在通過旗下的子品牌 Acesss 為合作餐廳建立廚房基地，專門用於準備某些外賣菜品。競爭對手 Uber Eats 為此則與 Cafe Coffee Day 達成了協議。
對餐廳老闆來說，這樣做的好處是隻需花很少錢就能覆蓋更大範圍的顧客。Zomato 還為餐廳提供如何區分外賣訂單優先順序等方面的培訓，所以剩下的問題就是說服這些餐廳與公司展開合作。而他們和這些餐廳已經有了將近10年的往來，所以做到這點這並不是什麼難事。“我們之間已經建立了一定的信任，”他解釋道。
圖片來源：Aditya Ranade
可送達性為何重要？
外賣配送是 Zomato 最大的增長點之一，佔公司總收入的50-65%。此前，Zomato 公佈其2018財年的收入為6603萬美元。儘管 Zomato 比 Swiggy 晚一年進入外賣配送領域，但它已經建立起了一個強大的餐廳合作網路。目前，Zomato 有54000家合作餐廳，根據計劃，這一數字將在幾周後增加至74000多家，為近50個城市提供外賣配送服務。
Zomato 每月的訂單量為2100萬份，與 Swiggy 勢均力敵——據報道，Swiggy 每月的訂單量略多於2400萬份。
Zomato 外賣配送業務部執行長 Mohit Gupta
外賣配送業務的另一個增長點是 Zomato Pickup。使用者可以通過平臺下單，然後自己到餐館去取貨--通常就在附近，因為使用者不想花時間等外賣小哥。
“我們樓裡有很多餐館，許多人都在這樣做（自取外賣）。我們和幾家餐廳談了一下，意識到他們有大量的自取外賣，然後就推出了這個功能。目前 Zomato Pickup 已經在12個城市正式上線，”Deepinder 說道。
一些合作餐廳還加入了 Zomato Exclusive，即只通過 Zomato 提供外賣配送服務，不使用其他線上平臺。作為回報，Zomato 也給這些餐廳提供了不少好處，包括給它們打廣告，增加它們在平臺上的可視性以及幫助它們對消費者行為模式進行更深入的資料分析。
可負擔性
Zomato 的點評業務和配送業務分別解決了 AAA+Q 中的第一個和第二個“A”，即種類齊全性（Assortment）和可到達性（Accessibility）。而對於第三個 A，即可負擔性（Affordability），Zomato 則採取了雙管齊下的策略。一種是最近才試點的單份套餐。目前，單份套餐在商家選單和套餐排名中都可以進行點購，價格在0.85美元到1.42美元之間。這些套餐可分盤裝或混合裝，相當於 Swiggy 的 Swiggy Pop 。
但根據行業觀察家的說法，Zomato 的過人之處在於 Zomato Gold，也就是其提供高階餐飲體驗的會員計劃。
Zomato 營運長 Gaurav Gupta 說：“人們和家人或朋友一起出去吃飯時，加上酒水的消費一般在56美元上下，但如果你是 Zomato Gold 的會員，這一數字可以減少到28到42美元。”
Zomato Gold 會員每次在印度和其他8個國家的 Zomato 合作餐館吃飯或喝酒時，都可以享受一份免費菜餚和兩瓶免費飲料等福利。目前，Zomato Gold 計劃開展最成功的城市是孟買。
“當初，我們是想建立一個可以鼓勵人們外出就餐的計劃。相當於特權專案，”Gaurav 說道。
Zomato 聯合創始人兼CEO Deepinder Goyal 和 Zomato COO Gaurav Gupta
AAA+Q 中的 Q（質量）
那麼，為什麼 Zomato 這家主要從事外賣配送業務的公司想要插手供應鏈管理呢？這一切都是因為 Zomato 想參與餐飲行業和外賣配送的每一個環節，也就是把美食帶給更多人的這一初衷。
根據 Gaurav 的說法，可負擔性、飯菜質量和可送達性是決定人們是否選擇在家點外賣的主要原因。
“如果你說想要吃點家常菜，那麼本質上就是在說飯菜質量要到位。消費者心中的問題是，這家飯店和它用的食材值得信任嗎？假設餐廳在 AAA+Q 這四方面都做得非常完美，那麼我們就會想辦法改變消費者行為，減少人們在家點外賣吃的次數（讓他們多到店裡消費），”他解釋道。
“我們覺得提高 AAAQ（可送達性、可負擔性、種類齊全性和飯菜質量）可以解決這一問題；而為了提高飯菜質量，我們需要改變整個生態系統。所以我們才開始涉足食材供應，從而通過可追溯性來建立消費者對質量的信心。”Deepinder 補充道。
因此，今年10月，Zomato 收購了班加羅爾的食材採購初創公司 WOTO（We Organise The Organised），並將其更名為 HyperPure，該公司目前由其創始人 Dhruv Sawhney（從 Zomato 內部）經營。
獨角獸企業 Swiggy 和 Zomato 經營資料對比
Dhruv 說， “採購對於餐館來說就是運營噩夢。中間存在很多問題，從食材的數量和質量不一致，到食材交付不準時，再到食材浪費和偷竊，還有運營上的難題，這些甚至與烹飪都沒有什麼關係，但卻佔用了餐館的大部分時間。”
HyperPure 直接從源頭採購原材料和配料，同時還與農產品種植者和家禽飼養者建立了聯絡。他們與不使用殺蟲劑的農民建立了聯絡，而需要大宗商品時則向合作的大型組織購買。為了測試和確保原材料和已加工食物的質量，Zomato 和 Equinox Labs 達成了合作，後者負責對食物質量進行檢測。
“HyperPure 將所有東西都集中到了同一家店，從而簡化了供應鏈。我們甚至可以利用機器學習來預測餐館的需求。這消除了庫存過剩的問題。而且食材價格在每個月內都是固定的，這讓餐廳老闆可以更好地制定計劃和價格，提高競爭力，”Dhruv 補充道。
該細分市場正處於試點階段，有300家餐館參與其中，據報道，目前訂單總價值達到了500萬美元。
一位投資分析師說，“如果去仔細研究的話，你會發現每個垂直領域都像一個獨立運作的企業。這也是 Zomato 團隊一直在整頓其核心部門的主要原因之一。在過去的六個月裡，Zomato 新增了一批僱員，並對員工進行了重組。”
但據他說，Zomato 的優勢在於它擁有多個收入來源：排行榜上的廣告收入、Zomato Gold的會員費收入，以及現在通過 HyperPure 獲得的服務費收入。
另一位不願透露姓名的投資者表示：“儘管 Swiggy 有一個會員計劃（Swiggy Super），但該平臺的收入主要來自外賣配送，不像 Zomato 那麼多樣化。Zomato 通過 B2B 供應平臺 HyperPure 給現有收入帶來了一個新的增長點。”
Deepinder 認為，不能把 Zomato 和其他餐飲科技公司作比較。“它們採用不同的模式，特別是 Swiggy 和 Zomato。它們都是搞配送的，而我們在去年以前一直都是以做平臺為主。如果只做配送，我們可以收取25%的配送費——而成本佔了18%。但我們只收取7%的配送費，而且最重要的是 Swiggy 有自己的餐廳，這也增加了它的收入來源。大家還是喜歡把這兩家拿來比較。但是我們和 Swiggy 不一樣。”
下一步準備怎麼走？
“這個不能說，”Deepinder 回答道，“今天我們剛發出了一份資訊保密提醒。兩年前的話我可以把這些東西告訴你。但現在的競爭太大了，先發優勢很重要。”
市場專家認為，對 Zomato 這家剛成立10年的公司來說，改變供應鏈現狀是一項艱鉅的任務，同時也面臨著諸多挑戰。究竟 Zomato 將如何取得進一步的成功，並且規模化，我們拭目以待。
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