網際網路生態建設落地五大挑戰 | 保險科技生態建設（七）
解決生態建設五大主要挑戰，推動生態落地。
以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號❸的分享：生態圈建設。
以下是正文：
前面論證了生態建設的必要性；大小企業在生態建設第一步，選擇App還是微信小程式；在生態共建中大企業要保持開放主導生態建設，小企業要力爭進入生態建設；這一節主要是網際網路生態建設落地五大挑戰。
險企生態建設挑戰重重，其中以下五項尤為突出。五大挑戰的難點也是五個破局的關鍵能力。
01 自身生態圈戰略不清晰
險企自身生態戰略不清晰，主要表現在自畫像不精準；未能找到差異化、成本領先或利基市場的戰略定位，從而沒有構成足夠的企業競爭壁壘。因此，通過構建企業業務能力畫像，錨準自己企業當前的能力和價值定位，尋找到自己在生態中的位置，是第一步。
1. 主要問題
沒有明確自身在生態圈中的價值定位，沒有對於自身的優劣勢進行充分的審視，缺乏自身適合的生態圈模式和行業機會的整體梳理，或者導致失去了難得的合作機會，或者在合作中處於弱勢，未能完全攫取生態圈的核心價值。
2. 破局之道
破局之道有三：認識自己、找準方向、構建護城河。認識自己依靠精準的自我畫像；找準方向依靠波特所謂的成本領先、差異化和利基市場的戰略定位，也可以利用點線面體的戰略選擇方法；構建護城河的唯一方式就是在準確的道路上持續創新。
- 精準自畫像： 通過構建企業精準的自畫像，充分認識自己、認識行業，從而選擇適宜企業自身的場景和具體業務，並動態修正。
- 差異化競爭： 利用點線面體的戰略選擇，並結合波特的差異化戰略，積極挖掘合作中可以帶給網際網路平臺的獨特資源，尋找企業在生態中的不可替代性。
- 構建護城河： 實際上，網際網路生態時代，構建護城河的唯一方式就是“顛覆式創新”，不斷探索創新並防止被別人顛覆，在合作中持續創造新的獨特價值主張。
02 端到端運營生態圈客戶的能力不足
第二個挑戰是生態圈運營能力不足。這個運營並不是所謂的搞個活動、寫個文章這種運營，而是基於使用者全生命週期的、促進使用者不斷與企業互動的運營，是所謂的“阿里”這種大運營思想。
1. 主要問題
準確瞭解客戶需求和提供極致客戶體驗，是險企在生態圈戰略中需要打磨的核心能力。一方面險企需要從大量現有客戶資料中挖掘價值；另一方面，網際網路平臺引流的資料量龐大，險企需要提升資料承接和處理能力，確保承接-分類-處理-返還各項工作不存在瓶頸。但實際情況是，這些能力險企都不具備。
2. 破局之道
破局之道有三，按照前面關於《 ofollow,noindex">大企業建生態，小企業進生態 | 保險科技生態建設（三）》 一章節的描述，險企的核心競爭力之一是基於使用者畫像描述的資料能力，因此第一步是使用者畫像的構建；第二個才是基於畫像持續的運營使用者；為保證以上兩點的順利進行，必須有專門的資料、運營部分負責。
- 知己知彼： 通過企業自畫像，瞭解企業的業務能力，還要持續的完善企業產品和服務的畫像。再通過提升使用者畫像的精準度，瞭解了使用者的能力。就可以利用智慧匹配技術實現二者之間的動態匹配了。精準服務使用者的前提是要 具備服務、使用者畫像，同時還要具備連線服務與使用者的技術能力。
- 通盤籌劃： 做好客戶運營的整體規劃，首先必須明白運營的真正內涵： LTV和持續互動 。即基於挖掘使用者全生命週期價值而進行持續互動的運營手段或措施，一切手段的出發點是要使用者在平臺App上持續的互動，互動之後要產生交易，而且是持續的交易，全生命週期的交易行為。
- 專人專職： 成立專門資料中心部門、運營部門和網際網路金融部門，或者成立專業的科技公司，負責運營事物。這一項，涉及到企業組織變革的問題，是非常重要的一部分，IAB物智鏈會在路線圖第（10）篇中，詳細闡述組織變革、平臺化組織、動態組織等結構。
03 內外部合作時組織與文化衝突明顯
第三個挑戰是內外部合作時，組織與文化之間的衝突，這個是阻礙企業數字化轉型非常關鍵的力量之一。合適的商業模式，必須配備合理的組織架構，才能發揮其真正的效用。削減組織層級、放權、培養試錯文化、培養極客文化、打造敏捷型組織等等，都是這一部分要面臨的問題。
1. 主要問題
生態首先是一個開放與流動的系統，所以要求組織也具備開放與流動性，保持內部高效流動的同時，要持續的和外部產生互動。組織問題上，面臨的始終是內外部力量激烈碰撞後形成的動態平衡。
- 外部融合能力不足： 與網際網路快速迭代、以使用者體驗為王道的創新文化融合充滿挑戰。因為外部力量已經習慣了網際網路生態的合作方式，但險企還要求在“自己的生態中”用“老式的方式”進行合作，矛盾就不可避免。
- 內部融合能力不足： 建設網際網路生態的大量的優秀人才，也已經習慣了網際網路的組織和文化，這就導致就有的組織與文化，缺乏協同與靈活性，將影響創新產品開發進度、拖慢對外談判合作的進度、影響整體的客戶體驗。
2. 破局之道
破局之道有二，內部問題上，內化網際網路思維，進行升級改造。外部問題上，建立跨公司合作推動組織，重視合作伙伴關係維護。
（1）內化網際網路思維
構建鼓勵險企內部創新文化，內化網際網路思維。同時，設立內部創新基金，鼓勵員工積極創新。利用保險科技，提高產品設計與開發能力，保證與業務場景的無縫銜接。
（2）重視合作伙伴關係
建立跨公司、部門推動組織，形成強有力的PMO。第二個是通過推動敏捷組織工作方式、打造強有力的PMO。當然，要高層領導推動，重視對於生態圈合作伙伴的關係維護，才會在整個組織中受到重視。
04 生態圈參與方利益分配複雜
第四個挑戰是，生態參與方之間的利益平衡問題。方向對、人沒有問題，剩餘的都是利益問題了，中小商家和個人進入生態的目的，賺錢和解決自己的問題，沒有其它。主導平臺建設的企業一定要具備足夠的開放心態，服務於多邊網路中的每一方。
1. 主要問題
生態圈中的各參與方的利益訴求各不相同，原因在於各方的總體戰略不同、所處的發展階段不同、不同型別的投入與產出難以直觀量化等。因此，必須未雨綢繆妥善和公正處理各參與方的利益分配。
2. 破局之道
關鍵的破局之道有四，主要是文化層面達成共識，利益層面定好分配方案，同時積極借鑑成功生態構建者的專家意見，在產生糾紛時保持客觀公正等。
- 達成共識： 對合作的整體收益達成戰略共識。
- 明晰分配： 合作開始前儘早確定利益分配方案。
- 引入專家： 引入行業專家顧問評估合理的利益分配方式。
- 處理糾紛： 打造儘可能客觀公正的利益糾紛處理機制。
05 金融行業監管的不確定性
第五個是關於監管的問題。
1. 主要問題
圍繞網際網路與金融機構合作的監管逐步進入強監管模式，監管模式的每一次變化都會影響合作各方的業務模式，甚至導致合作被迫中斷。
2. 破局之道
- 未雨綢繆： 銀行合規部與戰略部合作分析監管政策變遷趨勢，做出前瞻性規劃。
- 隨機應變： 增強合規團隊和業務團隊聯動，針對重要的監管變化做出及時的業務調整。
- 擇優而從： 合作中優先選擇大中型網際網路平臺。