十年人人網親歷者的社交產品覆盤
編者按：本文來自微信公眾號 V8xGsQDbIQ" target="_blank" rel="nofollow,noindex">“42章經”（ID：myfortytwo） ，作者：吳疆。36氪經授權轉載。
注：本文根據迅雷首席產品官、前人人副總裁吳疆在「42章經」創投理想國線下講座《覆盤人人得出的核心經驗》上的部分發言整理而來。
“覆盤人人網”可能是個塵封已久的話題了。不過想一想，我們做網際網路這麼多年，就是要找到一些共性，提煉出規律，然後去看未來的發展趨勢。而且很多時候，機會都是在迴圈。
所以，我相信覆盤“人人網”，會有助於我們找到一些新的機會。
從 2004 年到 2013 年，我待在人人的時間算起來將近十年。換句話說，我把最好的時間都貢獻給了人人。2008 年底我開始負責人人移動端的增長業務，當時是 WAP（用手機瀏覽器開啟網頁的版本），還沒有 iPhone 和安卓版的 App 。恰巧的是，從那時起到 2013 年，也是人人移動端崛起的整個過程，尤其到最後幾年，近 70% 的使用者增長都是通過移動端。
提到人人，就必須還要提一下我們人人的 CEO 陳一舟，內部稱他為 Joe。
Joe 在坊間被認為是一位投資大神。他確實在投資領域有很高的造詣，但實際上， 他對於社交的理解，也可以說是在中國乃至全球都算最頂級的人之一。
為什麼這麼說呢？Joe 連續踩上了三輪社交大潮：ChinaRen 、貓撲和人人，而且做得都非常成功。他在戰略方面也很突出，比如，曾經“團購”模式非常火，但其實人人很早就開始做了。
2010 年的 6 月人人上線了糯米，北京地區的第一單就賣掉三十萬張電影票，創了世界紀錄。當時 Joe 開會和我們說：“團購”是一個非常大的市場，也是未來的移動電子商務的主流模式。當時我們對這句話似懂非懂，但看到美團現在的估值，就知道這句話非常有前瞻性了。
那時候人人在第一梯隊，糯米做到最後是第三名，而且前十名只有人人一家上市公司賭到了這個賽道。但可惜的是，那個年代的資本玩法太少，還沒有拆分融資。所以糯米在當時是一個非常燒錢的業務，人人賺的錢需要反哺這個“團購”專案。後來實在是燒不起錢了，最後只能做到第三名。但從戰略佈局的角度來看，Joe 還是非常有遠見的。
所以我在社交領域的一些方法論，基本上都是從 Joe 那裡學到的。
（以下的分享分為兩部分，前半部分為覆盤人人曾經的一些故事，後半部分為覆盤關於社交產品的一些理論經驗。）
故事覆盤部分：
社交遊戲
開心農場在 2009 年迅速崛起，紅極一時。在農場遊戲最巔峰的時候，有一天 Joe（陳一舟）開會時候講“農場可能就是最大的 social game 了”。此話一錘定音，之後再也沒有遊戲能達到農場的火爆程度。
2009 年單機版植物大戰殭屍也非常流行。2010 年人人談下了植物大戰殭屍社交遊戲的中國獨家發行運營，無奈這個產品做的太複雜，使用者留存低，沒有成功。
IM 即時通訊
大概 2011 年 1 月，就是米聊釋出兩個月後，微信剛剛釋出的時候，人人也在考慮做類似 Kik 的 IM 產品（當時大家都在 copy Kik Messenger)。產品方案已經做出來了，無奈的是，當時本來有 5 個 iOS 技術，忽然離職了 3 個，僅剩 2 個技術，人人 iOS 還有一堆要大改的功能體驗，只好先把 IM 放一放，打算晚兩個月再做，然而幾個月後形勢鉅變。
但是，在那一刻是要做抉擇的，如果做了 IM，肯定做不過微信，且人人 APP 也落後了。
而離職的 3 個技術中，有一個人創業做了一款產品叫“GIF快手”，後來改名為“快手”，這個人叫程一笑。
人人和 Facebook 在移動端的變遷
Facebook 在 web 時代的產品戰略和佈局，包括 News feed，開放平臺等等，是非常領先的。但 Facebook 在移動端的策略走了很多彎路，後來先後收購 Instagram 和 Whatsapp 進行補足。
LBS:
2010 年是 Foursquare，街旁等簽到產品崛起的時間，Facebook 也在 2010 年下半年推出簽到服務。人人在 2010 年年底推出 LBS 服務，不同於 Facebook 的簽到服務，而是使用者和 UGC 內容全面標記地理位置。到 2011 年實現了 70% 的移動端 UGC 內容包含位置，並基於位置顯示周邊的糯米糰購內容，以及第三方團購內容。
在 2011 年這一模式是非常領先的。可惜基於社交關係的考慮，只顯示地點附近好友的動態，如果當時放開顯示附近所有人人使用者的動態，那就成了陌陌的“附近動態”。
H5:
Facebook 在 2012 年初把 iPhone 客戶端首頁做成 H5 方式，人人在 2012 年年中跟進上線。但當時 iPhone 4S 的效能還不足以支撐 H5 的 news feed 資訊流，造成卡頓等問題，體驗下降，於是又花費幾個月的時間改回原生資訊流，Facebook 也已改回原生。而到 2012 年下半年的 iPhone 5 的 H5 效能則有大幅提升，但為時已晚。
Messenger:
2012 年中，人人把站內 Messenger 的產品功能從人人 APP 剝離出來，成為獨立 APP，命名為私信。人人 APP 使用聊天功能則需安裝或調起私信 APP。上線之後馬上衝到 App Store 總榜第一，但是很多使用者不滿這個調整，紛紛打一星。後來體驗不佳，又重新放回到人人 APP 中。
一年之後，2013 年中，Facebook 做了同樣的事情，Facebook Messenger 做成獨立 APP，從 Facebook 調起使用。同樣上線排在 App Store 第一，大量使用者打一星。這個模式一直持續至今。
Timeline:
Facebook 在 2012 年還推出了 Timeline 功能，按照時間倒序，把使用者釋出內容在一個同頁面左右呈現。這個產品形態不是為移動端設計的，所以人人在移動端沒有跟進此功能。過了一段時間，Facebook Timeline 資料並不達預期，也進行了大幅修改。很慶幸我們做了正確選擇沒去跟進。
手機和 ROM:
2008 年 Joe 曾經想做手機，準備建團隊不過後來又擱置了。
2011 年 Facebook 打算進軍移動作業系統。人人也在 11 年開始籌備，做了基於安卓的社交作業系統人人 ROM，2012 年 6 月底準備釋出第一個版本，但上線前一天晚上從戰略考慮，取消了。當時做 ROM 的團隊很受打擊，但從長期來看這個決定是正確的。
人人曾經差點收購 Talkbox
Talkbox 是 2011 年全球最早推出語音對講功能的通訊產品。2011 和 2012 年人人兩次考慮投資或收購 Talkbox 拓展通訊業務，由於一些原因最後沒有談成。最近大熱的“創業時代”電視劇取材的就是 Talkbox 的創業故事。Talkbox 的 CEO 叫郭秉鑫，他弟弟叫郭挺年，"創業時代"中黃軒飾演的角色叫郭鑫年。
人人的國際化嘗試
人人 2012 年中就開始佈局國際化業務。而且是從北美市場切入，不像大部分網際網路公司從東南亞切入。策略上，從產品名字，定位，設計等都完全針對北美市場，先後做了三款產品。 Joe 的判斷是，社交產品都是從北美的制高點輻射全球的，次級市場的產品很難長期存活，Facebook 等案例也證明了這一點。今年抖音的崛起，也是 Musical.ly 的產品形態在全球的成功，而 Musical.ly 是首先在美國驗證成功的。
關於 Joe
Joe 可能是最喜歡穿拖鞋的大佬，很多時候在辦公室都是赤腳穿拖鞋。開會時候經常把腳搭在旁邊椅子上開始進入思考狀態。
Joe 經常會用數學和物理的規律來分析產品問題。比如物理上熵的變化，對應的社群使用者和內容的構建策略。
例如，2012 年某封郵件提到的“公司目前有很多新產品，還有人人老產品在降熵過程中，下週一我們要成立一個“降噪指揮部”，正式向系統裡的正熵發起進攻。這個工作小組就叫：The Demon Of Maxwell”。
人人網的“最近來訪”功能
這是為數不多 Facebook 沒有，但人人卻有的功能。其實來訪功能有點侵犯使用者隱私。但實際上，每一個上人人的使用者都會高度關注“最近來訪”，每天都會去翻最近有誰來看了我的主頁，還有使用者會因為回訪數超過 1 萬而慶祝。而且這也會反向激發使用者去釋出內容，因為只有發了內容，才有和別人討論的基礎，才會看到新的來訪人或者因此相互加為好友。
理論覆盤部分（有較多刪減）：
網際網路這 20 年可以分為兩個部分：一部分是 PC 網際網路時代（1999 年—2009 年）；另一部分是移動網際網路時代（2009年—2018年），每一部分可以再細分，以 5 年為一個週期。而影響線上業務發展的有三個變數：頻寬、裝置和使用者滲透率，這些因素的改變帶來了一些新的應用。
圖中的第一個 5 年週期，主要的應用為 IM、工具和新聞，QQ 就是在這個期間崛起的。那時是 PC 的窄帶，使用者滲透率比較低，上網的人比較少。
到了第二個週期，也就是 2004 年到 2009 年，我們就進入了 PC 的寬頻時代，這時出現了兩大產品形態：視訊和社交。
優酷誕生於 2005 年左右，2006 年馬上就出現了優酷和土豆兩家視訊網站的大戰。同時，社交產品也在那時出現：Facebook、校內網、開心網、微博。因為到了這個階段，上網的人越來越多，又有寬頻的服務，自然而然就有著更強烈的社交服務需求。
我們再看一下移動網際網路，其實是和 PC 時代是完全一樣的情況。
第一輪，從 2009 年到 2014 年，屬於 3G 時代，微信在這個時候崛起。使用者滲透率處於中度的狀態。從 2014 年往後，我們進入了 4G 時代。4G 的應用帶來兩個重大的改變：視訊的形式發生轉變，開始出現短視訊和直播。
在 3G 時代，網路頻寬不夠，流量具備稀缺性且價格昂貴，但是到了 4G 時代，頻寬就足夠了，流量成本也很低。同時，拍攝視訊的裝置變得更加強大，能拍出更高質量的視訊，所以快手、抖音等類似的短視訊應用和直播應用，比如美國的 Meerkat、中國的映客，都是從 2014 年開始出現。社交的話，微博、陌陌這些也是從 14 年之後崛起，14 年之前都一直被微信打壓。
所以我們可以看到， 這個兩個“十年”，規律驚人得一致。
那再往後的機會在哪呢？5G。5G 明年可能就要發牌照了，那個時候頻寬很可能會翻五倍，然後又會有新一代的移動裝置、新的玩法和新的內容出現，這都是一個潛在的機會。
社交網路的典型特徵
回顧完這 20 年網際網路發展史，我們再來講講社交網路的典型特徵。
我覺得社交網路的第一個特徵，是以人為核心。
其實大眾點評這十年以來所做的事情和小紅書是一樣的，只不過小紅書換了一種資訊排列方式（以人為核心），但這卻起到了一個很好的效果——用比大眾點評少很多的內容量，來提供更好的使用者體驗，而且這還有利於激勵更多的使用者釋出原創內容。但是在舊版的大眾點評上，使用者選擇釋出內容，主要是為了吃霸王餐。這是完全不一樣的兩個目的。
所以，這兩種形式的社交網路，以“內容”為核心還是以“人”為核心，可以產生完全不同的激勵效果。
我們再來看看社交網路的網路結構。
社交網路有兩種網路結構：N*N 網路和 N*M 網路。N 是使用者量，M 是大 V 的數量。
左邊的 N*N 網路是一個雙向關注，多對多的網狀網路，其網路價值是使用者量的平方。典型的產品是 QQ、微信和人人。
右邊是N*M 網路，它更多的是單向關注，是一個一對多的網路。它的網路價值就是使用者的數量乘以大 V 的數量。大部分的社交媒體和社群都屬於 N*M 網路，比如微博，現在的快手、抖音。
那這兩種網路結構的價值差別是什麼呢？
假設一個平臺有三億使用者和一百萬大 V，那麼左邊的價值就是三億的平方，右邊的價值就是三億乘以一百萬，這兩個網路的價值相差三百倍。所以 N*N 結構的網路效應和競爭力會強很多。
講完結構，我們再來看看 N*N 和 N*M 對應的留存和活躍特徵。
N*M 型別的網路比較適合做拉新。比如一個明星可以輻射幾百萬甚至上千萬的粉絲，所以你如果藉助大 V 的號召力，很容易拉到新使用者。但是社交網路的長期留存更多是靠長尾使用者之間的關係，這需要的是使用者之間的回訪，而不僅僅是內容。所以 N*N 適合做長期留存。
關於留存和活躍特徵，我們再講一個指標：月活躍/日活躍。這一指標越低越好。一般而言，N*N 網路月活/日活能達到 1.x-2.x 這一區間。例如超級活躍的微信是 1.x 。但如果是差些的工具類產品，會呈現越來越高的趨勢，如果增加到 10 ，就很危險了。
社交網路的核心價值
至於社交網路的核心價值我覺得有四個部分：首先使用者進入社交平臺，得給予使用者一個身份（使用者身份） ，有了身份之後讓使用者釋出一些 UGC 內容（使用者內容），進而和其它使用者建立關係和互動（使用者關係、使用者互動）。
所以做社交平臺需要讓使用者的 profile 變得更豐富和更有價值，而使用者關係是四個核心價值中最關鍵的部分。
使用者能夠在社交網路上長期使用的動力其實是“人+內容”。但目前大部分的產品只有內容。對於 Facebook 和 Twitter 等社交產品來說，新使用者的關係數量是一個非常核心衡量的指標，所以社交的成敗其實是使用者關係。
但，隨著時間的推移，使用者關係會出現老化和更迭。這其中我們可以找到一個規律：社交產品是以每 5 年為一個週期不斷演進的。
最後，我對於社交創業的一些看法和建議：
1）所有社交產品都在給 QQ 或微信增加關係鏈，這是擋不住的。
2）線上社交產品還是美國更領先，多看看美國的產品形態。
3）啟動使用者群的選擇，要有足夠的人群密度。
4）針對中國市場的社交產品，最好不要叫英文名字。
當然，做社交這個領域是極難的。首先大部分公司對社群的理解不夠透徹；其次，要看你有沒有足夠的耐性去養。純演算法驅動容易做不起來，因為演算法特別短視；最後就是能不能足夠 lucky。因為做社交的失敗率非常高。
但是我相信，隨著基礎設施的不斷變化和成熟，新一代的機會依然存在。