從營銷視角看SaaS創業的關鍵決策
SaaS創業，我分了一下有五個階段，創意、驗證、營銷、擴張和效率。在這當中，其實有三條主線。
第一條主線是產品&模式。在這個階段有產品創意，後面要做產品的打磨，把價值點總結等過程。遇到各種各樣的客戶，因為到擴張階段，你的客戶型別就很多，你可能要做可配置的方案，如果是個通用產品，你要考慮通過進入行業獲得更高的營銷效率，這是第一條主線。
第二條主線是業務。這個階段需要總結出一套銷售打法。我看到很多團隊，營收已經不錯了，但是沒有真正像樣的銷售打法，這套銷售不標準，複製銷售就會有問題，最後發現很難達到擴張目的，提高效率也很難實現。
第三條主線是團隊&文化。包括我們所說的銷售鐵軍，這些都可放在文化的範疇。從創始團隊到核心小組、營銷團隊到完整的服務團隊等，最終成為一支健康的團隊，實現提升效率的目的。
這整個過程，三條線是互相交織在一起的。SaaS創業圖，我要特別強調的是：階段不可跨越，欲速則不達。很簡單，如果一個標杆團隊沒有打造出來，如果一個團隊從銷售打法到怎麼去招聘，怎麼去培訓新員工，怎麼去做日常管理，怎麼去進行考核、晉升、淘汰，整套事情沒有建立起來，如果它的文化基礎很薄弱，往往結果是“欲速則不達”。
很多公司會犯這種錯誤，各個階段都不能急，每個點要做的紮實，至少幾個大階段不可跨越。我也看到很強悍的團隊，從老闆到銷售到產品都非常棒，但是他們連產品打磨都沒有搞定的情況下，同時複製三個城市去幹，這個事情很危險。
我反覆去思考SaaS的本質到底是什麼？可能每個人看法不一樣，SaaS可能從部署的特性上好像更多部署到雲端是SaaS，安裝在客戶本地就是私有云或者傳統軟體。但我想來想去，我個人認為SaaS的本質不是部署方式，而是收費模式。我覺得收費模式，對各個部門的影響會更加巨大。
傳統軟體和SaaS最大的區別，或許真的不在於你的產品複雜或者是簡單，你到底是做快單銷售還是解決方案銷售，這些通通沒有那麼重要。最重要的事情是你的收費模式，當你給到客戶的價值，其實在第一次售賣時就已經是買斷式的情況下，在這種情況下，整個團隊內驅力是不夠去幫助它用好和續費的。
對於一個SaaS公司來說，非常重要的是說，銷售收了第一年的錢，CSM的全部職責是把第二年的費用續回來。
如果是傳統的方式第一年是50萬的收款，每年有15%的維護費用，而我們報一個SaaS軟體，可能只報了20萬甚至更低，這個20萬的費用意味著我們第二年還能收20萬，第三年還能收20萬，這就是比較好的模式。只有不斷的續費，團隊內才會有很好的內驅方式，CSM團隊要特別重視這一塊，這種思維如果存在於機制當中，它會好過天天管理的動作。
這裡有一個問題，我們很多SaaS公司是收多年的。如果在這種狀況下，SaaS公司第一次就收多年會打很深的折扣，會打10萬的折扣，第一年10萬，第二年10萬，第三年10萬，它實際上一年把後面三年都收了。在這種情況下，SaaS公司的服務水準還不如一次收50萬的傳統方式，收了三年意味著什麼？大概有兩年零9個月這個客戶完全沒人管，直到客戶快續費前三個月，CSM同學想起來了，趕緊跟一下這個客戶，客戶說我已經兩年零9個月沒有用過了，我憑什麼要交你這個錢？這會造成非常壞的結果。
同時一次性收三年費用，會造成一系列的問題。打個比方說，產品部門會不會對那些收了三年的客戶更重視？其實不會。但是產品部門又沒有立即得到很多客戶的反饋，他們會按照自己的腦子思路去做下一個產品版本，結果很容易悲劇。涉及所有的部門，不光是銷售的事兒，收費模式不是銷售一個部門的事兒，各個部門都會受到影響。
和大家分享兩個錯誤姿勢。
第一個錯誤姿勢：提拔銷冠。
如果有個人業績是最好的，將他提拔成領導，大家覺得對不對？基本都是錯誤的。銷冠是獨狼特性，要不然他幹不了銷冠，其實是自己一個人在那衝的狀態。不是說銷冠不能用，而是說你得對他進行長期的規劃和培養，你要給他上管理課，送他來參加管理培訓，去跟他講很多道理。
硬提拔沒有培養過的銷冠，結果是什麼？你會少一個銷冠，多一個爛的領導，這是常見的情況。
我們一般叫共情的能力，你跟別人說話你得站在別人的角度看事情，你得有感召力，你的團隊才能慢慢培養出來。帶8個人團隊很容易，有兩種帶法，一種靠兄弟情誼就行了，沒事兒就請大家吃飯，所有人有心事我跟他去聊，遇到困難幫助他，這樣帶誰都能幹得了。
還有一種帶8人的辦法是有管理套路與思路思路，這類人要有很高的格局，有領導力，團隊人很服他，這樣的人可以提拔。只靠兄弟情誼帶8個人那種人，將來當不了50個人的團隊領導，他一定會幹廢很多事兒。
另一個錯誤姿勢：空降銷售老大。
8月份的時候，有一個公司，這個公司也是SaaS，但是是比較偏門的SaaS，跟我們常規說法不一樣。它的2C業務一年大概有8個億收入，2B一年有5個億收入，有600人的2B銷售團隊。我本來是去聊天的，沒想到他們誤解了，認為我去面試就跟我聊。然後說，你做我們銷售老大，我說那不是空降嗎？空降這個事情肯定不行。
我建議要專項招募，專門招2、3個將來能做銷售老大的人，但是得有6到12個月的時間給到他，放在基層管理這條線上，而且他本身級別比較高，所以他可以能夠去很快的出業績，他有業績再慢慢提拔上來，可能3、4個月之後可以提他做中層幹部，6到12個月可以做銷售老大了，只有這樣才更穩定。
銷售全國佈局首先要把銷售打法、銷售工具、團隊複製，招聘、培訓整套東西做出來。
包括整個團隊怎麼管理，銷售團體管理過程中怎麼淘汰，怎麼晉升，日常管理有哪些標準動作等。所有這些東西全部成熟，才可以開始準備做全國佈局。
當做全國佈局的時候，務必要把區域總經理培養出來。
沒有一個像樣的總經理就開分公司那是極其危險的。我2014年與58的銷售負責人聊，他告訴我這句話“開分公司，總經理就是關鍵”，總經理慫的分公司就沒辦法，總經理好的分公司都不用太操心，他按照你的打法自然把事兒就幹出來。
需要有打法、規則，更需要有文化。
所有分公司總經理都要在總部至少幹了半年，有一整套文化可以讓他們把文化傳承過去。
新兵訓練營。
搞封閉訓練營，這個效果特別好。一群人關在這兒，最好找一個周圍20公里什麼也沒有的地方，我們以前是去西郊特別遠的地方，所有人坐大巴過去，一個禮拜或者兩個禮拜把人訓練出來效果最好。
內容很多不細說，但最重要是淘汰，不要覺得招人來很辛苦，如果沒有很強的淘汰機制，大家鬆鬆垮垮這個團隊一定不成。為什麼招聘重要就是這個原因，一定要不停的淘汰，只有不停的淘汰所有人才會有鬥志。形式也很重要，會玩很多有趣的事情、張弛有度、問題結合。
有不少同學關注如何打造銷售鐵軍的事，首先得有個很巨集大的使命和願景，這是需要創始人CEO都要一起來構造的事情。然後要讓大家不斷的看到自己的成長，管理讓大家很服氣，公開透明，觸犯紅線的人堅決幹掉。當然要有假想敵，這樣可以激發團隊鬥志，然後是文化氛圍，好團隊要有故事，用正面故事打動戰友。
比如我們經常講故事，哪位很不容易簽了一個大單子，我們就讓他第二天早上上臺來跟大家講怎麼做到的。並且每年都會搞銷冠之旅，這個對大家的激勵作用特別好。
說我們有先發優勢是護城河，人家有錢的很快就趕上來。說我們比大公司更努力，這根本不是護城河。說產品操作體驗好是護城河，競爭對手改造改造也能做到體驗很好。說存量客戶很多是護城河嗎，這是存量客戶的護城河，但是我們沒辦法通過存量客戶來守住大片的市場。
第一，替換成本。
SaaS公司天生具備這種護城河，企業客戶選擇用SaaS產品需要有系統，需要改變自己的流程給大家做培訓，所有采購成本和決策的成本，培訓成本以及全生命週期的維護成本是沒辦法捨去的，所以免費這件事上是沒意義的，一旦簽了一個客戶，當客戶真正用起來系統之後再想替換一套別的系統，這個替換成本是比較高的。
第二，品牌價值。
但是這道護城河比較有限，它經不住更成功的公司的衝擊，當然品牌也是不斷的需要花錢堆積的。
第三，網路效應。
我見的SaaS公司主要有兩類，一個是做工具型通用的產品，這樣的SaaS成長的路線更多的可能是將來成為一個平臺，一旦其PaaS能力出來之後有ISV在上面開發，那可能將來價值是salesforce的路徑，價值是爆發式的，但也需要一個過程。
另一類SaaS公司是行業SaaS，我覺得有很多公司是有機會形成網路效應的。這裡的網路效應是指在垂直行業裡比如說把中介和房源能夠連線在一起，形成城市級的區域性網路效應。未來肯定有這種模式，當然背後有很深的行業邏輯，但這是最好的護城河。
第四，更細分的行業。
當你佔據了某個細分領域或者佔據了行業之後即使巨頭進來也很難輕易入侵， 大公司就怕遇到細分冠軍，因為他們不可能傾全公司之力幹這麼小的事，他們的目標上來肯定是做到5億，如果這個市場就5000萬，他們是不會玩命去幹這個市場的。
不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。CEO、連創、公司核心骨幹，戰略才是你們需要想的事，真正需要每個月回顧一下，把戰略的事情搞清楚。包括聚焦，戰略上的事情最重要的是聚焦。
我最近半年與90個SaaS公司聊，聊完發現至少有一半以上問題出在不聚焦上。自己開發自用的CRM系統，這是典型的不聚焦，一個產品講產品價值給我講了五個，我說你這五個產品價值有哪個能賣成嗎？一個都不能賣成，這是典型的不聚焦。
前面講了很多幹的，真正帶好一個團隊一定還要有些溼的東西，你得有些情懷的東西，光是制度、KPI，團隊都被你磨死了。你得講一些溼的，我今天要分享的就是：“創業是一種生活方式”。
比如說冥想，有很多時候好的點子是在冥想的時候突然蹦出來的，所以大家得在你的時間表上空出一點時間放鬆自己，做點騰空自己的事情。
同時要學習，在場的人都是愛學習的人，這問題不大。
另外要生活，2B這件事本來就是個慢活，當你很急躁的跳躍了一些階段，它就會讓你不斷的犯不該犯的錯誤。你要把創業當作生活方式學會生活，經常跟家人溝通，同時得照顧好自己的身體，跑步、鍛鍊也都很重要，否則你堅持不了5、6年，你得做這個打算，因為創業本就是一種生活方式。