盒馬、美團、餓了麼擠進小菜場：賣菜比外賣市場更大
盒馬、美團、餓了麼巨頭的闖入，打破了過去2年生鮮領域的生態平衡。買菜被視作是一個比外賣更大的市場。
原標題：大巨頭擠進小菜場
文｜《中國企業家》記者 李碧雯 謝芸子
編輯｜馬吉英
頭圖攝影｜肖麗
一場無聲的較量正在社群生鮮零售行業上演。
1月，美團悄然上線了美團買菜應用和小程式，此前將美團作為流量平臺的叮咚買菜悄然下線，轉而與餓了麼達成更為緊密的戰略合作。而餓了麼則在3月末宣佈建立全新的生鮮開放平臺。差不多的時間，盒馬的第一家菜市在上海開業。
盒馬、美團、餓了麼巨頭的闖入，打破了過去2年生鮮領域的生態平衡。
在3萬億的生鮮市場中，目前線上生鮮零售的滲透率僅為3%，大多數市場份額仍然掌握在傳統菜場那邊。無論是線上平臺，還是線下運營商，或者投資人，都將菜場生意視為藍海，2018年國內外賣市場規模為3600億元，而買菜則是一個比外賣更大的市場。
社群生鮮零售的火苗最早是從2014年被點燃，但商業模式卻一直存在爭議，也是創業者折戟的重災區之一。前置倉模式和社群團購改變了社群生鮮過去高昂的冷鏈物流成本和獲客成本，使得過去走不通的商業模式又柳暗花明起來。
巨頭對該領域興致盎然。
在新零售專家鮑躍忠看來，為了不錯過買菜市場，阿里系的餓了麼和盒馬兵分兩路，形成了內部賽馬機制， 騰訊 系則通過投資廣撒網，覆蓋線上線下生鮮零售業態。除了之前連續投資多輪的每日優鮮，騰訊還通過定增的方式戰略入股永輝超市，並共同開拓了永輝生活衛星倉。最近騰訊還參與了誼品生鮮的B輪融資，誼品生鮮是一家社群生鮮折扣店。
資本的動作也異常活躍。
在誼品生鮮、叮咚買菜、錢大媽、興盛優選、永輝雲創背後，都出現了今日資本的身影，而高榕資本分別押注了前置倉+到家模式的叮咚買菜和社群團購模式為主的鄰鄰壹。而生鮮傳奇則拿到了紅杉中國和IDG資本的投資。一些還未有出手的投資人也在積極研究。
巨頭的進入，財務或者戰略投資人的支援，讓這場生鮮卡位戰變得撲朔迷離。但盈利能力仍是擺在玩家們面前的一道坎。在實現整體盈利前，卡位戰不可避免。
巨頭試水
一直以來被視為新零售模仿物件的盒馬鮮生，關閉了位於崑山的一家門店，這是盒馬鮮生成立以來的首次閉店。盒馬CEO侯毅曾表示，此前盒馬鮮生捨命狂奔，肯定會有開過頭的情況，開過頭就調整。目前盒馬鮮生在全國已有150家門店。
巨頭試水生鮮首先是從大店開始的。2016年盒馬鮮生推出，實行倉店一體化，主打中高檔商品，美團、 京東 也同時跟進，推出小象生鮮和7FRESH。然而在運行了近2年後，大店模式似乎只有盒馬仍在堅持。
攝影：史小兵
“我們去年開100家店真的已經非常吃力，我們能保持這個速度就不可能再快了。”盒馬內部人士表示。要在一線城市的商業區找到5000平左右的場地並不容易，而相對來說，找到一個100~200平米左右的前置倉則更為容易。僅2018年，叮咚買菜在上海開設了180多家前置倉。
叮咚買菜是前置倉模式，在社群1公里範圍內設定前置倉，並提供免費送貨到家的服務。去年一年,叮咚買菜完成了5輪融資，在上海形成了一定的優勢。
對於叮咚買菜的快速布點，侯毅曾坦陳感覺到了壓力，不過這種壓力很快轉化成了執行的動力。
今年3月，盒馬鮮生宣佈推出四種門店，包括盒馬小站，針對於社群的盒馬菜市，針對於縣城和鄉鎮的盒馬mini以及針對商務圈的盒馬F2。盒馬鮮生的商品多為中高階，生鮮蔬菜都經過包裝，但是對於居住在非核心城區的使用者，他們需要的可能是更為便宜的商品，在盒馬菜市可以看到散裝的蔬菜。
“盒馬菜市比盒馬鮮生的煙火氣更強一些。盒馬鮮生更傾向於選擇核心商圈，而盒馬菜市則會選擇社群居民密集的地方或者城市郊區。”盒馬相關工作人員表示。
盒馬從大店轉向多元化運營，美團則徹底從大店模式轉型到社群門店。
美團將過去在新零售的試水稱之為“試錯期”。“新零售在經歷過以大店模式為主的試錯期後，日趨理性。社群化佈局、主打‘菜+前置倉’的新零售2.0模式，將有機會以更低的成本服務好消費者，同時提高自身的盈利能力。”美團工作人員回覆道。
2017年美團推出小象生鮮，與盒馬一樣採用的是大店模式，然而今年4月，小象生鮮宣佈無錫與常州店因經營表現不佳關閉，北京的兩家門店繼續保留。“儘管小象生鮮選擇的是親民路線，從選品、價格到店內裝修陳列，都更加接地氣，生鮮商品和餐飲也根據無錫、常州當地市場需求做了優化和調整。然而，經過近一年的嘗試，經營狀況未達預期。”上述美團工作人員坦承。
美團買菜將更多希望寄託於社群化的前置倉模式。在短短3個月時間，美團買菜已經開設了10家前置倉。
對巨頭們來說，一個重要考量是流量的獲取。“ 阿里巴巴 、美團看中生鮮業務是為了讓自己的流量、場景持續擴大。”一位接近美團的人士告訴《中國企業家》。
這與之前外賣餐飲行業頭破血流的競爭邏輯類似，只不過外賣的寡頭格局已基本確定，而線上生鮮市場，因其本身的複雜性和地域性，還是一個待開發的市場，而且買菜業務要比外賣業務更為剛需、高頻。
美團高階副總裁王莆中在接受騰訊採訪時表示，從2017年開始到2018年年中，美團通過配送發出的零售產品達到2.6倍，其中生鮮、水果類商家翻了一番。餓了麼相關工作人員表示，餓了麼去年生鮮整體業務增長了10倍，超過6成的買菜外賣訂單客單價超過40元。目前餓了麼已經在超過100個重點城市開展外賣買菜業務。
背靠阿里的餓了麼選擇做大買菜平臺，除了針對C端的平臺業務之外，2018年它還重啟了針對中小型餐廳的食材供應平臺“有菜”，並在最近宣稱要將買菜業務擴張到500個城市。
美團則選擇設立自營子品牌——美團買菜。據媒體報道，美團在去年將快驢進貨業務升級為快驢事業部，與小象生鮮同屬於新業務部門。有零售行業人士分析稱，快驢作為B2B餐飲採購平臺，未來將與美團買菜的業務產生協同效應。
四種模式
“4年前就是前置倉元年，如果現在有前置倉版權費的話，我們應該發了。”每日優鮮聯合創始人兼總裁曾斌笑著說。4年前每日優鮮實行的前置倉模式如今在新零售中成了“流行詞”。
每日優鮮聯合創始人兼總裁曾斌。攝影：王攀
業內人士介紹稱，過去電商物流有幾類。一類是倉配物流，即從貨物倉庫到幹線物流到城配物流再送到使用者手中。另一類是城配物流，在城市建立大倉來完成送貨。前者是通過大倉履約全國，後者是通過城市倉履約城市。而現在一二線城市使用者對於配送時間要求更短，此時通過在三公里內建立前置倉，在前置倉中建立較全的商品結構，並將三公里的若干小區劃分成不同區塊，變成了一個區塊式的電商。
起源於水果品類的每日優鮮是前置倉的最早實踐者。在曾斌看來，前置倉目前最適合做生鮮線上化模式，通過大資料精準補貨和高週轉，前置倉減少了運輸和倉儲損耗。“蔬菜的損耗我們從最開始的30%左右，降低到後來的2%、3%。”
叮咚買菜和每日優鮮的模式類似，都是前置倉和送貨到家模式，不過兩者的商品結構不同。每日優鮮是以水果、日常用品為主的全品類，叮咚買菜則聚焦於大廚房場景。
叮咚買菜相關負責人介紹，公司最初做叮咚小區，嘗試了很多模式，後來考慮到買菜是剛需高頻，機會很大，決定進入這個領域。目前叮咚買菜並沒有考慮再延伸到其他領域。
包括每日優鮮、叮咚買菜的前置倉到家模式，生鮮零售還有以盒馬、百果園為代表的店倉一體化模式，以餓了麼、京東到家、菜老包為代表的平臺模式，以生鮮傳奇、誼品生鮮為主的升級的線下超市模式。
平臺模式是一種輕資產運營模式，不需要建門店和前置倉，更多偏運營。菜老包合夥人何建庭將菜老包定義為菜市場優質農產品的搬運工，將這些農產品搬運到網上，給顧客提供便捷的服務，同時增加了線下生鮮商戶的銷售渠道。
菜老包成立於2015年，那時正好趕上了外賣平臺的興起，菜老包團隊的物流主要依賴於美團和餓了麼等第三方外賣團隊。何建庭介紹，由於餓了麼近年來對買菜板塊的重視，僅去年，菜老包在餓了麼平臺交易額漲了十倍。
而在眾多生鮮零售公司中，生鮮傳奇最為特別。起步於安徽合肥的生鮮傳奇目前直營的門店達到100家以上。相對於傳統菜市場，生鮮傳奇的門店中生鮮品類佔比80%，通過提高管理水平、提升供應鏈管理效率、精品化SKU，改善過去傳統菜市場的效率問題，目前生鮮傳奇實現毛利率17%。
若是以使用者收貨方式再細分，社群生鮮門店又可以分為到店模式和到家模式，其本質是對使用者計劃性需求和及時性需求的滿足，對於創業公司來說意味著不同的履約成本。
知乎上關於如何評價叮咚買菜的帖子中，一位使用者寫道，“他們一棵蔥也免費配送。”這讓他對於叮咚買菜的服務留下了深刻印象，也深深擔憂，這樣好的使用者體驗能夠維持多久。
百果園在最近宣佈從水果進入大生鮮領域，使用者購買非水果類生鮮後，需要去門店自提或者次日由商家送貨上門。
在百果園副總裁孫鵬看來，即時性需求和計劃性需求的場景是同時存在的，但是計劃性需求更大。
某業內人士算了一筆賬。一個配送員一天收入至少在150元，工作時長8到10個小時，平均1個小時至少15元，這意味著配送員出去一趟至少要送2到3單，那必須通過強運營，提升單位面積訂單量。
據該業內人士透露，目前來看前置倉模式所有人都在補貼，主要用於獲取更多使用者和補貼配送成本。
在資深購物中心專家王國平看來，相對於封閉的前置倉模式，倉店一體化模式雖然沒有前置倉損耗成本，但是增加了現場的挑選損耗成本、包裝成本以及現場人力成本。
總之，不同模式面臨一個共同命題，就是如何實現盈利。
“生鮮本身不是很高價值的商品，不可能有30%、40%的利潤。除了風投燒錢外，在倉儲中的人員成本，配送團隊，倉儲租金等成本，需要有非常多的訂單支撐才能實現盈虧平衡。”何建庭表示。
海通證券報告中提到，假設叮咚買菜平均每筆訂單50元，只有每月達到1250單時才能基本實現盈虧平衡。在前置倉模式的生鮮零售公司中，特別是低客單價為主的社群生鮮平臺中，履約成本和規模像是蹺蹺板的兩端，最終決定著公司能否盈利。
獲客成本也是盈利能否實現的攔路虎之一。
與2014年O2O簡單粗暴的砸錢獲客相比，社群生鮮在獲客模式上已然有所進步，這也是資本願意再次下注的原因。
此外，從精品SKU到全SKU也是社群生鮮平臺獲取更多使用者的手段。
“在2018年下半年以前，每日優鮮主要針對價格不是很敏感的年輕使用者，供港蔬菜佔了一定比例，價格稍微貴一些，因為很多是空運。之後我們調整了供應鏈，在平臺上會看到很多九毛九的便宜蔬菜，滿足普通使用者的安全可食用就夠了。”曾斌介紹。他認為每日優鮮的嘗試“解決的是使用者的代際擴張問題”，“原來只是服務年輕使用者，現在是解決更多使用者的問題，擴大服務範圍”。
現在每日優鮮平臺50歲以上使用者比例佔到了10%以上。
同時，每日優鮮也從100多個SKU增加到目前的3000個SKU，從最初只有水果慢慢增加了水產、肉蛋、日百用品。2019年，每日優鮮還推出了小紅杯咖啡。
“如果你是咖啡的使用者，不是買菜的使用者，可以使用每日優鮮，我們提供越來越豐富的商品後可以去打動更多使用者。”曾斌希望通過全品類拉動更多新客戶，同時提高訂單的客單價。
新業態的土壤
今年是前置倉擴張的一年。樸樸超市從福州進入到深圳等華南地區，叮咚買菜以上海為核心，逐漸覆蓋蘇州、杭州等華東地區。而盒馬和美團則更可能是全國佈局。
為了加快前置倉的鋪設速度，投資方的引入也頗有講究。去年剛完成新一輪4.5億美元融資的每日優鮮，引入了保利資本作為戰略投資人。叮咚買菜的A輪投資方中也引入了家居流通行業龍頭紅星美凱龍。紅星美凱龍在地產採購、物流產業園方面都有所佈局。
但前置倉模式實現正常運轉，並非易事，該模式也並非萬能。
曾斌介紹，很早每日優鮮就在山東臨沂和泰安試過前置倉模式，但是當地使用者認為週末跟家人逛菜市場是有意思的事情，也有足夠的時間，因此每日優鮮的訂單量並不理想。而當時 拼多多 已經在這些市場蓬勃發展了，曾斌發現拼團和推薦更容易被當地人接受。
“每日優鮮是非常適合一二線使用者的方案，但對當前三四線城市來說，使用者密度、使用者對時間的付費意願都有一定差距。”2018年，每日優鮮投資孵化的每日一淘，通過拼團的模式獲取流量，在三四線城市取得了不錯的效果。與一二線城市使用者相比，三四線城市使用者更追求高性價比，對於時間成本並不敏感，消費動機更出於對熟人推薦的信任，這與社群團購的運營場景正好相符。
比如社群團購平臺芙蓉興盛起步於三線城市。以線下超市為基礎，芙蓉興盛推出了社群電商平臺芙蓉優選，超市的店長同時也是線上團購的團長，通過組織團購，消費者前一天下單，次日可在團長運營的超市提貨，芙蓉興盛也憑藉此模式快速擴張到全國16個省市。
曾斌認為，生鮮零售的業態未來會百花齊放，有各種新模式出現，一些新業態更能滿足三四線城市的需求，而今年在一二線城市重點會是在前置倉模式，看誰跑得穩跑得快。
高榕資本董事總經理韓銳曾在接受媒體採訪時表示，生鮮是建立信任渠道最好的切入點。由於生鮮本身的高頻、非標、品牌附著力差，渠道必須成為消費者的買手，被動承擔了消費者的信任。而隨著競爭和產業的深入，社群生鮮平臺也將逐漸向上遊供應鏈延伸。
四年前，百果園創始人餘惠勇去和日本公司談技術收購，當時日本公司持有的是整套關於種植的保障技術，餘惠勇看到了該技術在大生鮮領域的廣泛應用，決定將保障技術全部買斷。
百果園創始人餘惠勇。攝影：金羽澤
不過直到2017年百果園才決心進入大生鮮領域。那年的國慶假期，餘惠勇和百果園副總裁焦嶽沒有休息，一直在討論是否要進入大生鮮領域，之後和管理團隊也討論了整整三個月。當時團隊大部分贊成，但對於何時做，團隊內部意見不一。最終讓團隊下定決心一定要立刻做的原因在於行業的變化。
“當時大生鮮行業的上游供應商已經有所變化，開始出現了一些標準化、品牌化的產品。行業正在發生變化，再不做就來不及了。”焦嶽認為，可以通過百果園的品類品牌、渠道品牌，以及金融資本、資訊科技、科研培訓為尚未標準化、品牌化的上游供應商進行賦能。
心享優生蛋是百果園在大生鮮領域推出的第一個品類，焦嶽介紹，接下來百果園會一個一個品種做，希望在三年內做到500~700個SKU。
每日優鮮在去年推出了258計劃，即80%是產地直採，50%是自有品牌，20%是獨有智慧財產權。
曾斌提到，去年每日優鮮嘗試在江西安遠與種植戶合作種植紅薯，全部包銷，在每日優鮮上線後的第一天賣了30萬斤。
曾斌認為品牌化的商品可以提高平臺使用者粘性。
去年每日優鮮新成立了創投部，主要投資消費升級的新品牌。曾斌將被投公司和每日優鮮的互動關係稱之為“螺旋式上升的過程”。“對於投資了的新品牌，剛開始每日優鮮可以幫其銷量快速增長，之後品牌又能支援和反哺每日優鮮成長的需要。”曾斌說。
侯毅此前也曾表示，希望盒馬三年內品牌定製商品銷售額佔比達到50%。目前盒馬鮮生的日日鮮已經與上游供應鏈合作，後者按照盒馬的採購標準進行定製化種植生產。
在零售端，社群生鮮平臺也對傳統超市、菜市場等帶來了些許與眾不同的氣質。
何建庭認為，菜市場是網際網路未開發的最後一片藍海，他們要做的就是去把這個藍海開發了。“線上的使用者有買菜的剛需，線下的菜市場缺乏網際網路的運營知識和機遇，我們成為中間的一個紐帶，把這些市場能夠線上化、運營化。”