當用戶和你說想把蘋果染成黑色的時候
有一天,某使用者偷偷地拉來了幾個產品經理,提了這麼一個需求,他想把蘋果染成黑色,幾個產品經理一聽,女的花容失色,男的膽戰心驚,世間居有如此驚天地泣鬼神的需求。雖然大家都很驚訝,但是該有的專業還是要有的,滿足客戶的一切需求是他們應該做的。
A產品經理立馬就跳了出來,端了端眼鏡,拿出筆來,問使用者你打算用什麼工具染,怎麼染,步驟是什麼?唰唰地在紙上就把需求記錄下來,然後邁開腳就開始投入了自己的偉大創作中去了,花了幾天時間就把使用者想要的效果給做了出來。
B產品經理仔細思考了一下,問使用者為什麼要把蘋果染成黑色?使用者回答說看起來比較好吃。接著繼續問使用者,你打算用什麼工具染,怎麼染,步驟是什麼,染成什麼形狀的比較好吃?B立馬就把使用者想要的形狀記錄了下來,開始畫起了栩栩如生的原型。
C產品經理同樣問了使用者想把蘋果染成黑色的原因,回頭一想繼續問使用者,染成藍色、綠色……五彩斑斕的黑是不是更好吃?使用者一想覺得可以試一下。於是C開始致力於染色的花樣製作。
D產品經理則繼續問道,除了蘋果,是不是香蕉也可以染成藍色?還有西瓜、梨……?使用者一想恍然大悟,覺得確實如此。
最終D產品經理做出了一個水果染色機,除了給該使用者使用,並對外進行銷售,並且在之後,繼續做出了蔬菜染色機,肉類染色機。成為國內知名的終端食物顏色輸出機。
為什麼同樣的使用者,同樣的需求,大家做出來的東西不一樣呢?這裡可以看出來,ABCD四個產品經理的思維角度是有層次性的,只有D產品經理才算是一流的產品經理。四人所在的階段大概如下:
1、非常瞭解你的使用者和需求,並能夠輸出他滿意的解決方案
2、能夠挖掘使用者的核心訴求,並從根本去解決其問題
3、能夠引導使用者梳理系統和完整的業務需求,輸出完整的解決方案
4、能提供長期的產品規劃和系統規劃,並站在平臺生態的角度輸出解決方案
由此可以看出,和使用者打交道,或者和業務方打交道,都不是一件簡單的單向資訊傳遞事件,而是互相求證和完善的互動事件。沒有一開始是方案就是一步到位的,也沒有人能夠一開始就想明白要做什麼,不要做什麼。
業務來找你,有幾種情況,1、他不一定把自己的問題想明白了。2、他想出來的方案實際不是他真正需要的。3、他想出來的方案實際上有更好的。
繼續舉個例子,業務部門找你要個數,你問清楚了怎麼把這個數傳過去,最後做了一個介面,把數傳過去了。回頭人家繼續找你要另外一個數,你問要這些幹嘛,一問原來業務部門想用Excel做一個數據圖表監控資料表現,這時你給他出了一個方案,直接做個網頁看板,實時的地展現資料的表現,並且可以設定任意資料維度。這時你留了個心眼,問道以後還要看其他數嗎?業務方想了一下,有這個可能,於是你留了個口子,系統可以隨時地增加任意的資料來源,減少了之後的開發度。
所以我們需要引導業務,你可以不懂業務,但是對方一定懂,只不過是設法讓他說出來,同樣的他可以不懂產品,但是你不能不懂,你要讓他知道產品是怎麼從業務中演化而來的。同樣的,對於研發來說,你不僅僅簡單地告訴他怎麼做,還得講明白他做的東西有什麼價值。如此才是產品經理在團隊中的價值所在。
我們揹負的只有兩點,經常性地問一下自己,業務為什麼允許你這樣做?研發為什麼同意你的創造?